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班组长十大工作事项
这是一篇关于班组长十大工作事项的思维导图，谁制造谁负责、谁制造谁检查、作业标准化、全数检查、工序内检查、不良上报、限时处理、不良停产、防错、管理支持。
编辑于2022-09-22 12:39:23 浙江省- 工作事项
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班组长工作事项及所需掌握的知识
班组长十大工作事项
班组目标管理
目标制定
目标设定
目标期限内的奋斗方向
明确目标设定原则(SMART原则)
S——设定的目标要衡量标准、达成措施、完成期限、资源要求等，使班组成员明确作哪些事，如何完成等。 M——目标要有一个统一、标准、清晰、可度量的标尺，如规定在每一日、每一周完成的工作量等； A——设定班组目标时要让班组员工参与进来，避免制定的目标难以接受、理解或实现等； R——制定班组目标时，要考虑到整个车间的生产目标，制定的目标要符合车间的生产需要，并应与车间其他班组相互配合； T——根据生产任务的权重、事情的轻重缓急，制定出目标项目完成的时间要求，定期对目标完成情况进行考察，已便于针对异常情况进行调整。
掌握目标设定程序
1、车间目标分析：对发展目标分析，明确发展要求和方向、相关生产指标、质量指标和安全指标等； 2、班组形势分析：阶段性的对班组的地位、生产能力、设施设备情况、人员情况等进行分析，明确当下情况； 3、组织全班讨论：向班组说明车间目标及班组现状，组织员工自由发言，集思广益，提高员工参与意识； 4、形成目标方案：讨论后制定3~5个目标方案，进一步组织员工讨论选择并说明理由； 5、选择目标方案：班组讨论后，班组长应做最后的定夺，确定最终方案。方案应包括目标的标准，达到的方法，完成的所需条件等。
目标分解
明确目标分解要求
1、目标分解按整分合原则进行，即将总目标分解为分目标，分目标分解为班组员工目标；分目标要综合体现总体目标；保证总体目标的实现； 2、分解时要注意目标达成所需的条件及其限制因素，如人力物力等； 3、分目标要在内容和时间上协调平衡，同步发展； 4、目标表达简明扼要，有具体的目标值和完成期限。
设定目标指标
目标不宜太多，1-3个为宜。 常见的生产指标有：产品品种指标，产品质量指标，产品产量指标和产品产值指标等
选择目标分解方法
分指令式分解和协商式分解。 指令式 ：有利于目标达成一个完整的体系，但容易造成目标难以落实； 协商式：利于调动员工的积极性和参与度，但过程长，花费的精力相比较多；
实施目标分解
1、将班组目标指标作为一级目标主体分解为二级目标，形成“目标——手段”链； 2、按时间顺序确定二级目标实施进度； 3、根据班组情况，将二级目标分解为每个员工的工作目标； 4、编制班组目标分解表，使员工一看表格就能明白该做什么，明确目标完成程度等。
目标实现
作业计划编制
明确作业计划编制原则
从全局出发，统筹安排
兼顾车间生产计划和企业生产计划
科学确定指标，合理调配资源
能让大部分员工经过努力后达到，也就是说要定在平均水平之上，使人员、设备、材料等各种资源充分得到利用
全面考虑问题，做好应急预案
员工参与，落实到人
严格执行，定期修订
准备作业计划编制资料
1、月，旬、周生产计划及有关技术资料； 2、上工序或上期生产作业计划完成情况； 3、各项准备工作进展，如原材料、人员、设备等； 4、现有的工作量标准、各项所需定额，相关图标等。
选择作业计划编制方法
在制品定额法
适用于大批量生产的车间与班组 结合在制品的实际结存量变化，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前计算各个车间的出产量、投入量，进而分解到各班组。 出产量=【后车间投入量+本车间半成品计划外销量+（中间库半成品定额-中间库半成品期初预计存量）】÷班组数 投入量=【本车间出产量+本车间计划允许废品数量+（本车间期末在制品定额-本车间期初在制品预计量）】÷班组数
累计编号法
一般应用于成批生产的企业 从产品的完工日期推算出各工艺阶段需要投入和产出的日期，以日期的衔接达到量的衔接；
滚动计划法
适用于所有生产企业 在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期按照顺序向前推进一段时间的方法。 如： 将月计划按周分解，第一周作业结束后，根据这一周的计划执行情况，对后续的计划进行调整，再定出之后四周的计划，以此类推。 即固定一周，预排一周或者三周的方式。
物料需求计划法
适用于中小批量生产企业 根据市场对产品的需求，确定生产产品所需的部件、零件与原材料等物料需求计划，并以此安排生产，实现即压缩库存又保证所需物料的计划方法 核心是确定净需求 净需求计算公式： T期间净需求=T期间总需求-T期间计划存货+安全库存
生产周期图表法
适用于单件小批量生产企业 根据预先制定的产品生产周期进度表和合同规定的交货期限，在生产能力核算平衡的基础上，沿反工艺顺序编制生产周期图表，依此确定产品或零部件在各生产环节的投入和产出时间，明确各种产品的生产周期
张贴作业计划
计划执行控制
执行前控制
预防会、吹风会、讨论会
执行中控制
日常监督与临时抽查相结合
确保产品质量
不轻易使用尚未掌握的作业方法，能用机械手的不用人，复杂的作业动作分解、合并、删除、简化降低作业难度，合理设置质量检查点。 质量检查点：1、关键的工位和以往质量事故的高发环节；2、新增加的工位和新员工的工位
降低成本
1、改进制造和运输方法； 2、减少或消除不良品； 3、缩短交期； 4、减少单位产品耗用的资源 5、通过改善活动，提高生产力，减少生产线上的人数； 6、通过评选作业，流程再造等方式缩短生产线； 7、减少机器停机时间
确保交货期
对影响交期的主要因素进行分析，并关注各项因素的变化，按变化调整作业计划，减少预备时间
以人文本
与员工沟通，扮演好教练和管理的角色
随时随地培训
计划透明化
赏罚分明
执行后控制
执行者、参与者、管理者。 做好计划执行的总结与吸取教训
计划变更处理
明确计划变更的条件
1、客户追加或减少订单； 2、订单取消； 3、交期变更 4、产品要求发生改变； 5、技术问题产生延误； 6、原料供不上； 7、品质问题未解决； 8、其他必须调整的因素；
掌握计划变更的程序
分三步 提出申请：班组长提出并于上级沟通协调； 提交方案：沟通后拟定作业计划变更方案报上级审批； 申请审批：审批通过后，重新修订班组作业计划。
目标差距分析
分析目标完成情况
明确目标指标及标准--计算与分析班组成员指标--计算与分析班组指标--编制分析报告
分析目标差距原因
目标执行分析--员工行为分析--操作流程分析
提出消除差距对策
基本要求：及时、准确、适宜、恰当、适度、经济、灵活而有战略性
对策：对目标执行过程严格控制、完成流程加强检查监督、通过培训提高操作技能与目标意识、完善制度严格执行。
工作布置与督导
工作布置
工作任务分配
明确工作任务分配应考虑的因素
员工能力、身体情况、工作态度、意愿等
工作标准、工作量，难度、紧急程度，重要程度等
班组环境：他人想法，其他人分配，需要的支持，环境和配置要求等
掌握工作任务分配要求
以交期为重点进行分配
以提高生产效率为重点分配
工作任务分配的准备
准备好技术资料、生产工具、物料，并做好工作顺序安排
进行生产派工
生产派工的方式
标准派工法、定期派工法、临时派工法
生产派工的工具
加工路线单、单工序派工单、传票卡
清楚交代工作任务
将任务的背景、达成的结果、要求的范围、完成时间等向班组员工交代清楚，使班组员工明确任务完成要求、成果，以及任务未完成的影响、后果等，提高班组员工参与意识，以便其按时完成分配的工作任务。
简单介绍任务的背景--说明需要的结果--限定要求范围--限定完成时间--征询下属意见
安排紧急生产任务
明确紧急生产任务的特点
1、设施未就位，工具夹具可能缺失； 2、出货急，没时间处理争议问题； 3、生产、检验和试验步骤要加快甚至省略； 4、可能没有库存时间，做多少出多少
评估紧急生产任务
金额因素评估 时间因素评估 其他因素评估 分析研究 接受：列出成本与排程 拒绝：列出无法接受的原因
制定紧急生产作业计划
原生产计划调整方式 保持不变 策略：混合生产、外包生产、外购组装 暂停 延迟 利用库存
实施与控制紧急生产计划
生产进度控制 生产偏差控制
工作督导
生产进度跟踪
生产进度跟踪的形式
作业现场直接通报
现场巡视
生产日报系统
进度跟踪注意事项
做好调度日工作
做好生产计划完成情况预报
生产作业指导
定期了解班组员工工作情况
工作进度、质量、态度、对任务的理解、是否有自由发挥余地、指导本身是否合适
对比计划与实际
找出差距，找出存在问题并分析产生问题的原因
作出评价并确定指导重点
客观评价不夸大、指出具体问题不做概括性总结、评价及时且对事不对人
把握好指导的“度”
能力强的予以肯定，能力弱的予以帮助，授权老员工帮助新员工等
以激励为主进行指导
正向指导，提出发展建议，切记影响士气与效率
处理计划延误
明确计划延误的形式
计划延误的补救
了解原因--分析具体原因--提出解决方案--与各部门沟通解决--计划延误补救
计划延误的处理
计划延误处理对策 责任部门 设计部 (原因)出图计划迟延后,后序工作的安排也跟着延迟 ; (处理对策 )编制设计工作的日程进度管理表,对日常工作进行进度控制. (原因)图纸不齐全,使材料、零件的准备存在缺失，影响进度; (处理对策)当无法如期提供正式、齐全的设计图纸(资料)时,可预先编制初期生产所需要的图纸（资料)，以便及时准备材料等，防止生产延迟. (原因)突然更改、修订设计，导致生产混乱 ; (处理对策 )对设计图纸(资料）的审核应认真负责,尽量避免中途更改、修订中途更改、修订. (原因)图纸编号混乱，导致库存、计划、生产混乱; (处理对策 )推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化,减少设计的工作量 采购部 (原因)所采购的材料、零件,未及时到厂，导致生产延误 ; (处理对策 )采用 ABC分析法,进行重点管理. (原因)物料计划不完善,需要的物料不够,不需要的物料库存较多 ; (处理对策 )以统计方式调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制供应商. (原因)外协的产品品质不良率高,，数量不足; (处理对策 )优化企业采购流程,并严格按流程实施采购. 生产部 (原因)工序、负荷计划的不完备 ; (处理对策 )加强岗位、工序作业的规范化,制订作业指导书等，确保作业品质. (原因)报告制度、日报系统不完善，因而无法掌控作业现场的实况,; (处理对策)计划下达后,及时与仓库联系,及时上报缺料清单 (原因)工艺不成熟，品质管理欠缺 ，不良品多,致使进度落; (处理对策 )实行班组生产日报表. (原因)生产信息不流畅乱; (处理对策 )班组实行早会汇报制度(汇报昨日的生产进度、材料状况、是否有返工等现象),生产系统实行周会制度,令其信息流畅。 销售部 (原因)频频变更订单 ; (处理对策 )定期召开产销协调会议,促进产销一体化. (原因)随意应承客户的交期,造成后续期限极为紧迫,; (处理对策)生产部应定期编制订货余额表、生产进度表、基准日程表等给销售部,以便销售部确定最适当的交货日期； (原因)无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划; (处理对策 )加强销售人员的培训，提高工作技能和业务能力. (原因)临时增加或紧急订单多; (处理对策 )1销售部应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考 2对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录,并让客户确认。
处理生产异常
明确异常类型
计划异常、物料异常、设备异常、品质异常、技术异常
进行异常处理
异常上报、异常处理
异常上报：内容包括产品信息、发生的班组及时间、问题的描述及影响、已采取的临时措施等。
班组物料管理
物料领取
明确物料领取定额
明确物料定额种类
数量定额、价值定额、单项定额和综合定额
明确物料定额方法
经验判断法、统计分析法、实际测试法和工艺计算法
准确填写领料单
明确领料单的内容
领用的日期、部门、领用人和批准人、物料的形态、规格、数量、用途、单价和发料人
掌握领料单填写要求
根据需要设置2-4联，不得涂改，内容需填写完整，签名要手签。
物料搬运储存
物料搬运管理
搬运原则
省力化、尽量减少搬运次数、提高搬运活性、利用重力、机械化作业、保持流程畅通、单元货载
提高活性，是指让物料处于易搬运的状态； 单元货载，是指将一定数量的物料集中并利用托盘和集装箱盛放，构建有利于机械搬运、运输和储存的单元货载系统
搬运要求
工具使用方面、堆放高度方面、防护用具使用方面、搬运器具使用方面和异常物料处理方面
搬运操作技巧
危险物品的搬运、贵重和易损物品的搬运、超大和超重物品的搬运
一般单件物品重量超过50KG,为超重； 体积超过0.5m³为超大。
物料定置管理
划分物料放置区域
合格品区、不良品区、辅料区、半成品区、待检区、暂存区
按三定原则放置物品
定品、定位、定量
物料标识管理
明确物料标识分类
标识牌、标签、色标
掌握物料标识的使用
物料使用
物料使用前检查
明确物料检查项目
到位情况检查和质量检查
选择物料检查方法
到位情况检查：核对和清点
质量检查：外观检查、尺寸检查、结构检查和特性检查
物料检查结果处理
物料台面摆放
明确物料摆放的错误做法
利用了平面未利用立体空间、几乎堆满整个工作台、装载盘大小不匹配、多人共用一张作业台而周边到处放物料、良品不良品混放无法分辨
按台面摆放要求摆放物料
不将外包装物品摆放在作业台面
使用合适的托盘、支架
做好目视化、多利用斜托板和阶梯形摆放
控制好物料摆放数量
掌握台面物料摆放要领
1、小近大远、多近少远；2、相似物料工序错开；3、扇形、阶梯形空间摆放
及时清理台面
物料消耗控制
上线物料管理
1、未使用时整齐摆放做好防护；2、工完料净，余料归还；3、先进先出；4、断料替补严格审批
落实定额管理
进行物料耗用登记
做好退料及物料回收工作
物料使用监督
了解情况、有无直接间接浪费、有无挪用替代情况、检查关注新物料使用情况
生产废料处理
明确废料处理方法
退库、整修、调拨、拆零利用、交换、留存、赠予、组装、出售、销毁
掌握废料处理程序
确认废料--分析产生原因--制定预防措施--废料整理--编制废料处理方案--进行废料处理--编制废料处理报告单
班组设备与工具管理
设备使用
制定设备操作规程
设备操作规程内容
作业环境要求
设备状态规定
操作人员状态要求
操作程序要求
设备操作安全管理要求
设备异常处理要求
操作规程制定程序
收集设备操作相关信息资料，并对资料进行分析，以确定安全操作要领
1、国家行业标准，安全管理规程，检测检验规范等 2、设备操作说明书等相关设备资料； 3、同类设备安全检查资料及事故分析； 4、设备运行条件及班组工作制度
根据上述分析确定安全操作要领，选择合格的编写格式进行安全操作规程的编写
合理安排设备负荷
确定设备需求
安排设备负荷量
定人定机制
要点： 1、一个人员固定一台设备； 2、产线生产的情况下，需要固定专人负责产线的操作； 3、公共设备也需专人维护；
规划：根据班组特点分析实施要点，确定人机搭配情况
执行：填写责任牌，组织落实
监督：随时监督，发现问题及时处理
设备维护
设备点检
确定设备点检的内容
检查
利用五感，主要检查设备的振动、异响、湿度、压力、裂纹、电路损伤、腐蚀、异味、泄露等
修理
指针、螺丝等零件及时修理和跟换
调整
紧固和调整设备上的弹簧、螺丝、制动系统、液压装置等
清扫
非解体清扫，隧道、地沟、工作台等
给油
定期补油，检查更换
排水
及时排除空气缸等过滤装置及配管和机器中积压的水分
制定设备点检工作标准
确定标准类型
通用标准或专用标准
明确标准内容
点检部位、判断标准、周期方法和工具、人员安排及工作要求
编制工作标准
根据内容编制标准，并每年进行一次修改完善
设备点检实施
制定点检计划
点检时间、点检内容、点检标准和点检人员
实施点检计划
设备润滑五定
定人、定期、定点、定质、定量
责任人 周期 加油点位 加什么油 加多少
设备三级保养制
设备日常保养
日保养和周保养
班前检查、加油润滑、设备及现场清洁
设备一级保养
一个月或一个季度
油路清洗更换、紧固件密封圈检查更换、导轨滑动面检查维护
设备二级保养
半年或一年
分解检查维修更换、电器线路检查调整、精度和水平调整等
设备故障的处理
设备故障诊断
振动诊断法
声学诊断法
超声波检测法、声发射检测法和噪音检测法
油液分析技术诊断法
设备故障分析
设计不科学、制造不合理、安装存在问题、操作不当、润滑不良、修理质量问题、自然磨损劣化、自然灾害、原因不明
设备故障解决
设备运行记录、维修记录、故障分析记录、维修后做好预防措施
工具管理
规范工具的领用
工具临时借用规范
《工具临时借用申请》《工具临时借用记录》《工具临时借用延期归还申请》
工具长期领用规范
《工具领用清单》《工具紧急领用申请》《工具长期领用记录》
监管工具的使用
监管工具使用情况
使用前检查、按要求操作、使用后归位并做好使用记录
监管工具维护情况
工具清洁保养、工具保管、工具损坏处理
实施工具的整顿
工具整顿实施
1、减少使用；2、存放地点优化；3、常用的使用人保管非常用的班组长保管；4、切割类放木模具，锋向一致；5、个人长期使用的工具做好标记。
工具整顿监管
定点、定位、编号、标识、状态等
班组成本管理
物料成本管理
原材料成本控制
成本构成
原材料的消耗量×采购价格
包括有效消耗、工艺损耗和非工艺损耗 采购价格受材质、数量、市场变化影响
控制方法
减少有效消耗
优化设计，改善结构
减少工艺性耗损
取消不必要结构、合并细小结构、重新排列整体结构、简化复杂结构
减少非工艺性损耗
定额消耗、科学排料避免出现边角料、凭接利用边角料、加强管理减少变异
降低采购价格
辅助材料成本控制
推行辅助材料专人管理制度
推行辅助材料定额使用制度
分类保管辅助材料
设置管理台账
辅助材料报废控制
质量成本控制
预防成本控制
预防成本构成
质量工作费、质量培训费、质量改进措施费、质量评审费、质量奖励费和工资及福利发放
预防成本控制方法
鉴定成本控制
鉴定成本构成
物料检验费、工序检验测试费、产品质量评审费用、检测设备费用、材料消耗和劳务费、测定库存产品费用
鉴定成本控制方法
通过改善检验手段降低鉴定成本
提高内部检验能力
通过商务谈判降低外部检验成本
损失成本控制
损失成本构成
内部损失成本
报废损失、停工损失、返工返修、降级、复检、事故处理等
外部损失成本
索赔、退换货、降价、保修、诉讼等
损失成本控制方法
内部损失成本控制方法
1、开工前全面检查，关键特殊工序重点检查；2、严控来料质量；3、加强培训提高质量意识和操作技术水平；4、新产品设计验证全程参与；5、严格遵守返工返修和报废流程；6、合理确定和利用降级，分析原因并改善；7、质量事故处理主动积极。
外部损失成本控制方法
1、出货前严格检查；2、严格执行质量问题处理流程；3、严格执行退货制度；4、执行报修标准，配合销售部做好客户沟通；5、积极主动提供证据；6、制定供应商索赔办法，转移原材料质量损失，班组长做好质量追溯。
人员成本控制
标准工时的设定
标准工时是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合格的劳动强度和速度完成符合质量和数量要求的工作所需的作业时间。 目的是指导后续排班工作及工资标准制定工作，发现并消除作业性能底下的损耗时间和非运转耗损时间，达到合理控制人员成本的目的。
标准工时的计算公式
标准工时=正常时间+宽放时间=正常时间×(1+宽放率)
宽放率=（标准工时-实测时间）÷实测时间×100%
标准工时的设定方法
秒表测量法
模特法
将人体的各种动作分解为21种基本的动作，确定基本动作的时间，然后将作业动作分解为模特法中对应的动作，以此来确定时间
简明工作因素法BWF
通过将员工的各种动作分解为BWF中的基本动素，以制定标准工时；单位为BU，每个BU=0.6S，每个动素为5个BU即3S
标准资料法
根据以往相似机种工序来判断确认
标准工时的设定步骤
选择方法--确定标准化作业--划分动作单元现场测定时间--对观测时间进行评比--确定宽放项目和宽放率--计算--审批
严格控制加班费
合理界定加班范围
正常完不成的又必须完成的、临时紧急任务、必须在班后或休息时间完成的任务等
合理安排生产日程和作业计划
合理安排加班时间
工作日150%、公休日200%、法定节假日300%
加强加班申请和审批控制
处理离职与辞退
合理处理员工离职
处理熟练员工离职
改善熟练工的工资待遇及工作环境
平清熟练工为企业内部讲师
要求熟练工将技术制作成规范化的操作标准文件
处理集体离职
找到离职原因，找好突破口，采取有效策略，尽力挽留骨干员工
合理处理企业辞退
可以考虑辞退的对象
（班组长做好相关证明资料的收集和保存工作）
试用期不胜任岗位的
通过岗位调整仍然不能胜任工作的
严重违反企业规章制度的
被依法追究刑事责任的
不能辞退的对象
接触职业危害未作离职体检或疑似职业病诊断或医学观察期间
在本企业患职业病或工伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的
患病或非因公负伤在规定的医疗期内
女职工孕期、产期、哺乳期
连续工作满15年，且距法定退休不足5年的
法律、行政法规规定的其他情形
消除现场浪费
消除等待浪费
等待浪费的原因
1-产品换线；2-设备出现故障；3-工序方法不统一；4-作业不均衡；5-生产缺料
等待浪费的消除
1-快速换模、班组长或已完成员工协助、培养多技能工
2-立即通知机修并做好协助，组织等待员工对其他设备检查和保养
3-实现作业自动化；协调好上下工序提高衔接能力
4-做好计划排程，实现均衡化生产
5-发动员工协助采购仓库；其他车间协调物料；组织员工开展其他工作（清扫整顿，保养设备等）
消除搬运浪费
搬运浪费的原因
1-工序间距长；2-大批量储备加工；3-现场缺乏组织；4-生产作业缺乏合理计划
消除搬运浪费
1-启用流水线作业；
2-改善工作布局，减少工序间不合理的距离
3-改善现场环境，使环境利于搬运
4-利用自动化工具搬运
5-告知作业人员将必要的工具、物料放置到最合适的位置
消除动作浪费
动作浪费的表现形式
1-过多的寻找、伸手、弯腰等动作
2-转身等动作太大
3-单手空闲
4-操作动作不流畅
5-多次往返于设备和材料之间
动作浪费的原因
1-布局不合理；2-缺乏组织；3-方法不一致、无标准；4-员工未真正参与过程中
动作浪费的消除方法
1-动作经济原则
员工在操作过程中，使作业能使最少的工的投入，产生最大的工作效果
2-五看法
一看是否有不必要的动作
二看是否有单手空闲的行为
三看是否有大幅度过大、过长的动作
四看是否可以节省动作力度
五看是否可以减少身体的使用部位
消除库存浪费
库存浪费的表现形式
产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等动作
增加搬运资源
大量储存空间被占用
先入先出难度增加
价值衰减，呆料、废料
库存浪费的原因
及时生产能力差
供应商供货能力差
不准确的库存预警与预测系统
换线换模时间长
库存浪费的消除
快速换模、小批量生产
减少物料堆积，提高库存周转率
建立库存管理信息系统，提高预测与管理水平
消除加工浪费
加工浪费的原因
新的先进技术利用不当
未理解客户的质量标准
没有控制过程不变更
消除措施
提高作业技能和设备利用率，减少不必要的作业工序
与客户保持沟通，密切关注其需要的质量水平与标准
简化审批流程，落实标准化作业
消除不良品浪费
不良品浪费的原因
供应商质保能力不足
制造过程质保能力不足
作业人员技术差，误操作多
工装设备不合格
管理层决策错误
不良品浪费的消除措施
供应商档案，实施优胜劣汰
改善产线的制程控制能力
加强培训
严格制定操作程序，规范使用工装设备
改变现场管理模式
消除过多(早)制造浪费
表现形式
原材料被使用，积压在车间，占用了大量的包装周转框，搬运次数增加，管理成本增加，利息负担增加
消除方法
JIT
生产同步化
工序、部门间不设仓库，直接周转
生产均衡化
总装线均衡的领取各种零部件，混合生产各种产品
生产柔性化
设置小型或可变动的生产线，可弹性增减作业人数
班组质量管理
生产要素4M1E管理
人——操作者管理
明确安排人员的原则
让熟悉的人做熟悉的事、确保公平公正、充分发挥个人特长、适当满足个性和照顾新手
掌握造成操作人员失误的因素
质量意识差、粗心大意、责任性不强、不遵守操作规程、技术不熟练
提出并落实操作失误的预防措施和控制措施
加强质量意识教育，建立品质责任制
进行岗位技术培训，严格执行监督操作规程
加强自检和首检工作
开展QCC品质圈活动，提高操作人员的自我改进能力
加强沟通交流，了解工作情况，及时进行指导与激励
采用先进的自动化加工方法，减少对操作人员依赖
机——设备管理
明确设备影响工序品质特性的因素
设备的精度保持性、稳定性和性能可靠性
机械配合件的间隙
机械定位装置的准确可靠性等
根据因素进行设备管理
做好设备的日常点检、维护和保养
料——物料管理
物料管理5R原则
适时、适质、适量、适价、适地
严格进行物料检查
数量检查、质量检查
法——作业方法管理
明确作业方法的内容
作业指导书、标准工序指引、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准、各种操作规程、各种流程说明
掌握作业方法控制措施
制定正确、合理、先进的方法，确保符合质量要求
试行并确保其可执行性
对制度、方法、流程的执情况进行监督与检查
对违反的行为进行惩罚
定期完善，保证其时效性
关键工序采用QC工程图法进行管理
作业环境管理
作业环境是现场的温度、湿度、振动、噪音、照明，现场物料布置等
措施：定期检查指标有效性并记录、根据要求调整合适的作业环境、发现异常及时处理
4M变更管理
分析变更原因
操作者、设备、材料及辅料、工艺方法
明确变更推进程序
掌握变更处理方法
制程质量控制
制程质量三检制
自检
明确自检的项目
互检
明确互检的项目
专检
全检和抽检
质量保证”三不“原则
不接受不合格品
不制造不合格品
不流出不合格品
实施要点
谁制造谁负责、谁制造谁检查、作业标准化、全数检查、工序内检查、不良上报、限时处理、不良停产、防错、管理支持
不合格品判断与处理
不合格品的判断
符合性判断、适用性判断、处置方法判断
不合格品的处理
明确处理要求
及时标识隔离-确定范围-控制-做好预防措施-三不放过原则
原因未找出不放过
责任未查清不放过
纠正措施未落实不放过
掌握处理程序
标识记录-判断-确定方法-现场处置
选择处理方法
返工返修、降级、拆解使用、报废
班组安全管理
安全教育培训
新员工三级安全教育
厂级、车间级、班组级
特种作业人员安全教育
电工、焊工、高处、制冷空调、危险化学品、煤矿安全、矿山、天然气、冶金、烟花爆竹和安监规定的其他作业
转岗复工人员安全教育
作业安全管理
设置作业标识
禁止、警告、指令、指示
用电作业安全
管理措施、急救知识、防护用品的使用、应急预案等
高处作业安全
有限空间作业安全
高温低温作业安全
安全事故预防
落实安全生产确认制
安全生产确认的内容
岗位确认制
确认资格及技能符合
工作指令确认制
操作确认制
开关机前后安全操作规程确认
联保互保确认制
员工相互确认互相提醒
非正常情况下开机安全确认制
隐患确认制
三违确认制
工作完毕安全状态确认制
其他工作时间的安全状态确认制
确认制的方法
手指呼唤
一看、二指、三念、四核实、五操作
模拟操作
结合手指呼唤对照标准作业流程进行核对
无声确认
简单的作业，类似一听二看三通过进行确认
呼唤应答
两人以上作业，设置交互指令，重复确认后进行操作
落实安全互保联保
落实安全互保制度
引导员工结互保对子
1、相互学习，取长补短的； 2、紧密联系的岗位； 3、同岗位、同工种； 4、相邻的岗位
明确互保对子的义务
1、互相提醒； 2、互相照顾； 3、互相监督； 4、互相保证
落实安全联保制度
班组与班组之间实行联保
1、联保人员有不安全行为和因素时，及时提醒，工作中呼唤应答； 2、联保人员互相照顾、互相关心、互创条件； 3、互相监督，共同执行劳保用品穿戴标准、安全操作规程和其他有关制度
开展危险预知活动(KYT)
KYT，危险预知活动，是针对生产特点和作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众性的“自主管理”活动。 开展KYT，可提高员工对于危险和事故的感受及敏感性，有效预测和预防可能发生的事故，实现作业规范化和标准化。
KYT实施方法(4R)
1R-掌握现状
轮流发言、分析，查现场发现潜在的危险因素，预测可能发生的危险和事故
2R-追求根本
在所发现的危险因素中，找出1-3点最危险的因素
3R-制定对策
，根据最危险的因素，每人制定1-2条具体且可实施的对策
4R-设定目标
结合所有对策，选出最优方案设为团队行动目标，共同确认实施
KYT实施步骤
导入-4R-定期评分与改进
KYT实施要点
组织和引导、调动员工发言积极性，防止唱独角戏
每个步骤必须达到所要求的效果，重点突出，不含糊混淆
相关表格、记录填写规范、正确
危险因素描述准确，对策措施具体、可行
行动目标重点突出、简练，具有针对性，与实际工作相关
组织并监督员工落实对策措施，防止流于形式
消除习惯性违章
班组常见的违章行为
违反劳动纪律
违规穿戴劳动防护用品
违反安全生产管理制度
违反安全操作规程
消除习惯性违章的有效措施
消除麻痹、大意、侥幸心理，通过培训提高安全意识
进行专业培训提高安全操作技能
建立自查、互查机制，规范员工行为
建立奖惩机制，监督纠正违章行为
加强现场安全管理，不放过每一个细节
预防职业病
预防为主，防止结合
采用新技术、新工艺、新设备、新材料
明确职责权限，建立健全防治制度和操作规程
宣传、教育、培训
职业健康检查，建立职业健康档案
做好劳保用品发放、使用和管理工作
职业病危害因素检测
有毒有害工作场所设置报警装置，应急措施
发生事故立即采取应急救援和控制措施并上报
安全事故处理
安全事故报告
安全事故报告的内容
单位概况，发生时间、地点、事故现场情况、简要经过和发生原因判断，事故造成或可能造成的伤亡和经济损失，已采取的措施和控制情况，其他应该汇报的内容
安全事故报告的注意事项
事故发生后，立即向领导上报，随后逐级上报，重大事故立即向有关部门报告
事故发生后，保护好现场，迅速采取措施抢救人员和财产，防止事故扩大
发生重大火灾、化学爆炸事故立即报消防部门
发生后出现新情况，立即补报
安全事故应急处理
应急处置原则
自救原则
组织事故现场人员采取自救措施，保证自身安全
互救原则
保证自身安全前提下，酌情对身边其他伤员采取抢救措施
急救原则
先复后固、先止后包、先重后轻、先救后运
安全事故应急的步骤
断能源--疏散转移--救护伤员--转移危险品--估计原因及范围--采取措施结束事故
班组5S管理
5S导入
5S推行宣传
宣传内容
什么是5S
整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seitesu)、素养(Seitsuke)
整理：杂乱无章的部分加以收拾、分类、清理等； 整顿：空间重新分配给予系统化、规律化、固定化 清扫：经常清扫垃圾区、作业区等 清洁：维持整理、清扫、清洁后的成果，并坚持下去，寻找脏乱的原因，杜绝脏乱的源头 素养：养成良好的工作和生活习惯
5S的作用
腾出多余空间留作他用，创造一个清洁的工作场所
实现方便取用，消除寻找浪费的时间
清除脏污，保持工作环境的整洁、干净
通过制度化维持成果，并显现异常所在
养成良好的习惯，创造良好的工作氛围
5S的必要性
结合班组与企业当前形势去说明开展的必要性
推行宣传的途径
宣传板报、内部刊物、活动口号、宣传标语、5S推行手册
5S推行培训
5S培训的内容
骨干人员
内涵、意义、职责划分，推行计划等
一般员工
内涵(目的和意义)、实施方法(评比和奖惩措施)
培训方式
管理咨询公司入厂专业培训、骨干外训后转训（现场实地培训、教室内集训）
5S推行
整理——红牌作战
使用红色标签对企业各角落的问题点进行发掘、明示，并加以整理的办法。
张贴范围
无用品，变质不良品，摆放不整齐、超高，区域放错，设备脏污、损坏的，未按要求处置好的事件
实施步骤
建立作战小组
由总经理或厂长担任，组员为各部门主管
明确红牌对象
库房、设备工具、防护用品、空间、办公用品、其他资料
建立红牌基准
建立现场的规范标准进行参考
制作红牌
红色纸做成5S管理问题提示单
班组： 日期： 类别：库房 设备 …… 品名： 编号： 问题描述： 处理方式：丢弃 退回 转移 …… 责任部门： 完成日期： 验收意见： 验收日期： 验收人员：
贴上红牌
定期在规定范围内贴上红牌
1、贴引人注明的地方； 2、摒弃所有东西都要用的观念； 3、有疑问，先贴后申述讨论； 4、不能现场人员自己贴 5、不能用黄色代替 6、时间集中，不能跨度太大 7、有异议者，可申述，严禁自己私自撕掉红牌 8、不可贴人，易打击士气激发矛盾
红牌的处理与评价
红牌消除后，记录留档积累经验，成果加以展示
整顿——三定管理
定位
根据物品的使用频率、存放的便利性，决定物品的摆放位置。
定位管理的要求
每个物品要有摆放位置；生产线附近只放真正需要的物品；做好标记
定位的具体做法
设备和作业台：定期做规划
工具、夹具、量具和文件：形迹法
生产物料：设置区域，做好标识，先入先出
票据、样品：固定场所存放，远离生产区
定品
让所有员工甚至是新员工一眼就能看出某个地方放置的是什么物品。
设置货架标识和物品标识
定量
对于任何物品，所有人都知道是多少
货架牌：最大库存、最小库存、安全库存、出入记录等信息
清扫——油漆作战
油漆作战的步骤
制定作战计划
1、明确区域范围 2、现状记录照相 3、明确标准 4、准备工具材料 5、人员分配 6、刷漆方法培训学习
示范区试验
按既定标准进行试验，并讨论进行优化方案，组织学习
全面开展
活动总结
前后对比、总结展示
油漆作战实施要点
合适的时机、彻底清扫、修复修理、全面油漆
具体做法
颜色选择、画线标准的确认等
清洁——运用检查表
运用检查表的步骤
结合现场实际情况制作
组织员工学习，明白各项目具体要求
以检查表定期检查，提出改善意见
确认改善点，针对指出地方进行改善
改善完毕后，进行复查
维持效果，使其固化
检查表的制定要求
全面、具体、一目了然，条理清洗，重点突出，通俗易懂，有评价合格判定标准
素养——制定约束鞭策
规章制度的制定
规范的、系统的、可行的，并且要在全员范围内公示
规章制度的落实
领导严格律己，遵守纪律，做好榜样
积极开展各种培训活动与思想教育，提高员工素质
凡事按章办事，确保公正、公平
对屡教不改者，给予严惩，以警示其他员工
班组团队管理
员工培养
新员工培养
新员工的培养原则
关注新员工的中长期培养
明确培养内容和方向 骨干一般要2-3年 熟练工一般要1-2年
70/20/10原则
70%-本岗位的工作锻炼，积累工作经验（ 工作实践） 20%-通过自学、班组长工作指引等形式提升通用能力素质 10%-生产部负责理论知识培训
新员工的培养措施
指定人员，利用传、帮、带开展一对一、面对面、针对性培训，给予总体指导，确认工作方向
指定阶段性工作目标，针对表现制订必要的岗位技能培训并落实
关注工作过程，针对问题进行指导，培养其积累经验的技巧
适时的轮岗，熟悉各个环节，培养多技能工
人性化管理，定期沟通，帮助其解决问题，提高参与感、集体感和归属感
多技能工培养
多技能工培养的步骤
现状-计划-实施-考核-改进-总结-推广
多技能工培养的方法
定期调动、定期轮班、有计划的工作交替、流动班长、脱岗培训
注意事项
人员择优、关键岗位重点岗位优先、训练标准化、当新员工培养
技术尖子培养
技术尖子培养方式
岗位练兵、举办技能培训班、开展技术比武、技能考核与奖惩、进行技术交流
技术尖子培养注意事项
品性择优、培养者自身能力优（榜样和权威）、长效激励机制
有效沟通
正式沟通
与上级沟通
时机恰当、场所合适；穿着谨慎，精神饱满； 转换立场，换位思考；因人而异，方法恰当。
与下级沟通
气氛调节技巧
寻求共鸣、鼓励参与、化解矛盾、创造环境
倾听技巧
鼓励法、提问法、观察法、复述法
反馈技巧
内容明确具体、避免强加于人，要利于激发其工作积极性
尊重技巧
尊重个人习惯、少用命令口吻、适当妥协、避免傲慢自负
压力技巧
适当的发怒，给下属施加压力，使其认识到严重性和差距
与同级沟通
不指责抱怨，先从自己开始
不结党营私，顾大局利益
确立沟通规则，多设沟通平台
职责界定清晰，减少边际责任
平等互惠，不让对方吃亏
营造沟通环境，切记冷漠暴躁
易地而处，站在对方立场
非正式沟通
非正式沟通的方法
走动式管理、工作间歇沟通、非正式会议、非正式聚会
非正式沟通的技巧
以询问代替命令、态度和蔼平等、避免无聊空谈、体现关心、直面流言
有效激励
业绩面谈
程序与技巧
面谈前准备：合适的时间、场所，提前熟悉材料避免冷场； 暖场：设计适宜地缓冲时段，营造轻松、融洽地气氛，先谈工作以外的事情； 员工自评：利用与下属沟通的技巧，倾听员工解释，鼓励其讲述并助其分析原因； 班组长评价：业绩的成绩和不足，能力的优势和劣势； 讨论并确定评价结果阶段：从共识谈起，耐心沟通，关注业绩标准及事实，对事不对人； 针对不足制订改善计划：先让员工提出改进方案，注意计划的可衡量性和可行性； 确定下阶段的工作目标：确认目标实现期限，注意目标的可衡量性和可行性 结束：给员工鼓励与感谢，对争执不下的问题，可下次沟通，不必急于结论
表扬员工
表扬十大技巧
表扬要发自内心 表扬要明确具体 表扬要简洁明了 表扬要实事求是 表扬的同时要注意提醒 表扬的同时也要提出期望 注意表扬的场合 巧妙利用间接表扬 表扬较不为人知的优点 表扬要适度地反复进行
批评员工
步骤
描述行为-描述行为的影响-听取员工解释-探讨改进
技巧
从表扬开始--方法要委婉(讲案例等)--因人而异--根据严重程度选择合适的方法--批评后要在以后的工作中给予安慰和鼓励
奖励员工
大拇指法则
每四个非正式奖励，应该有一个较正式的奖励，每四个较正式的奖励，应该有一个更加正式的奖励，循序渐进
精神与物资结合--要有理有据---要用数据说话--承诺的奖励及时兑现
惩处员工
合法、合规、公平公正
开好班前班后会
开好班前会
班前会组织
准备信息资料
1、上级指示或政策； 2、交接班工作任务； 3、班组任务分配； 4、安全提醒和注意事项； 5、最近工作中存在的问题； 6、可以激发正能量的话术；
设计流程
1、整理队形点名签到； 2、阐述要点： 3、授权提问； 4、员工发言； 5、总结表扬
确定班前会的时间和地点
时间一般在10-15分钟 地点一般都是现场
整理队形和口号
员工士气的鼓舞
鼓励士气的方法
给员工信心、以身作则、公平公正、合理安排工作、口号激励、精神鼓励与物资奖励结合、善用赞美、讲求诚信
鼓励士气的方式
游戏、唱歌、比赛、现场颁奖礼、舞蹈等
开好班后会
班后总结
班后总结的内容
现场危险分析不足、质量、产量、材料消耗、劳保用品、工具管理、安全措施、三违、作业环境、精神状态、现场5S
班后总结的程序
开场白--考勤--员工汇报当班情况--交流工作经验--总结--批评与表扬
注意事项
有重点、有秩序，达到总结经验、吸取教训的目的
工作改善
工作改善的方法
动作分析：针对动作细微处的浪费寻求改善
减少非必要操作 合并动作 简化动作 动作优化排列 平衡双手动作 避免用手持物 作业台设计
运用流程程序图
操作改善 检验改善 搬运改善 停滞改善 储存改善
工作抽查
从工艺面切入改善 从生产管理方能切入改善 从人员管理方面切入改善
工作改善的步骤
择优选择对象--观察记录现状事实--检讨与质疑--构思改善方法--制订实施计划--推动及检讨成效
班组长需要掌握的知识
生产管理知识
生产管理的目的
促使企业高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供高质量地服务。
生产管理的对象
生产操作者、设备及工装模具、原辅材料、操作方法方式和生产环境。
生产管理的内容
计划、采购、制造、品质、效率、设备、库存、士气和精益生产。
生产管理的方法
看板管理、参与管理法、ABC分类管理法和5W2H法（What\Who\When\Where\Why\How\How much)
工艺技术知识
工艺基础术语
生产过程、工艺过程、工艺文件、工艺规程、工艺参数、工序等
工艺文件
工艺卡、工艺附图、作业指导书
工艺参数控制
温度控制、投料控制（速度/配比/顺序/特性/数量）、溢料控制等
质量管理知识
全面质量管理(TQM)
目的是以质量为中心，以全员参与为基础，建立起以产品的试验设计、生产制造到售后服务等活动全过程的质量保证体系。从而用最经济的手段生产出客户满意的产品。
全员性、全面性、预防性、服务性、科学性
全员性：企业中的每一个人，都会直接或者间接地影响产品质量，因此要求企业中全体员工都要参与全面质量管理； 全面性：TQM的对象是企业生产经营的全过程，不仅仅包括产品质量，还包括试验、设计、生产、制造、售后等 预防性：TQM应具有高度的预防性，变”事后把关“为”事前预防“ 服务性：牢固树立为客户服务的思想，对外表现为客户单位消费者，对内表现为上道工序为下道工序服务 科学性：质量管理必须科学化，必须合理的利用科学技术和先进的科学管理方法
QC小组活动
QC小组是以保证、提高与改进产品质量、工作质量和服务质量为目的，由在生产或者工作岗位上从事各种劳动的员工组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 1、组建方式： ①按劳动组织 ：班组、岗位、工种、部门等 ②按工作性质：现场型、管理型、攻关型 ③按课题内容：
组件QC小组--进行小组登记--选择活动课题--选择组长--进行PDCA工作--撰写活动成果--发表活动成果--继续开展活动
质量改善工具
分层法
检查表法
排列图法(柏拉图)
因果图法(鱼骨图)
散布图法
直方图法
控制图法
设备管理知识
设备全生命周期管理
前期（规划、设计、选型、购置、安装）
中期（使用、维护、维修）
后期（改造、更新、报废）
设备管理基本要求
”三好“要求
管好、用好、修好
”四会“要求
会使用、会保养、会检查、会排除
设备管理的知识体系
学习型班组建设知识
学习型班组是会主动学习、系统思考、主动超越、主动改善，建立共同愿景的团队。
特点
学习氛围浓厚、相互信任能充分的有效沟通和交流、超越自我主动学习、共同的价值观目标和愿景、柔性管理、技术性和业务性组合
建设原则
实践性原则、特色型原则、持久型原则、以人为本原则、实效性原则
建设方法
以实践为师、以思考为径、以同事为师、以分享为师、以标杆为师、以问题为师
班组长需要掌握的技能
协调能力
人际关系协调
态度方面
★信任别人,不怀疑他人的善意与诚意 ★建立良好关系并珍惜 ★接纳他人意见,并愿意改变自己 ★通过倾听来了解他人 ★通过倾诉而被人了解
沟通方面
★以解决问题为前提 ★准确、及时沟通,消除摩擦与内耗,实现团结协作 ★互相尊重 ★剔除门户之见、小集体想法 ★树立“双赢”的观念 ★从双方共同点开始沟通,再慢慢解决分歧
工作协调
★合理、妥善地进行组织分工,使下属各尽其责、各尽其才. ★让员工事前参与分工,提升其工作积极性 ★让员工明白事情的重要性 ★让员工提出疑问,并共同探讨问题、提出对策。 ★让员工感到被信任,被委以重任
沟通能力
主动关心员工、摆正位置及心态、换位思考、采用合适的声调及语速、语句要简明扼要、注意肢体语言、控制情绪
汇报能力
口头汇报技巧
1、语气自然，语调亲切、诚恳，用词简练； 2、汇报内容实事求是，重点突出，思路清晰； 3、汇报重要事项要有准备，如相关书面材料等； 4、注意时间分配，重点和难点优先； 5、领导打断问问题或作总结时，要认真聆听并记录。
书面汇报技巧
总结、请示、报告
指导能力
指导能力提升的方法
1、建立信任关系,彼此信任有利于指导的开展； 2、提出自己的观点及意见,对员工的意见给予积极反馈； 3、抓住时机,现场进行非正式指导； 4、划分指导进程与目标,定期进行指导与评估,增强信心； 5、员工需要指导时,要为其进行指导； 6、指导主题不要过多，一次一两个为宜； 7、保持良好的指导环境,保证指导不受干扰。
团队建设能力
制定团队目标：制定团队目标，并向所有人宣贯，得到团队成员认可
训练团队精英：发现并培养精英成为自己的左膀右臂
激励团队士气：采取有效措施激励团队，激发潜能，调动积极性，最终实现团队目标
情绪管理能力
体察自己的情绪：要学会认知自己的情绪，这是情绪管理的第一步
调试自身情绪:通过淡化、改变认知及价值观，聊天，增加娱乐活动等方式
着眼于问题解决：找一种员工能接受的方式与其一起解决问题
班组长需要具备的素养
责任意识
责任意识是指对自己、对员工、对工作、对企业、对社会等所负责的认识，是承担责任和履行义务的自觉态度。
班组长是一线的”指挥官“
提高自己责任意识的方法 1、了解工作任务，学习规章制度，明确自己的职责并牢记； 2、强化安全意识，认识到自己的工作安排和布置关系到每个员工的利益及安全； 3、总结经验，不断提醒自己，不负责任往往需要付出惨痛的代价； 4、强化责任履行能力，持续提高工作水平及自身素养。
纪律意识
规章制度的制定者、遵守者、维护者及贯彻者
意识的体现
对企业的绝对忠诚 绝对服从上级指示 绝对执行规章制度
提高意识的方法
1、认真学习规章制度，掌握纪律的具体要求； 2、利用制度指导、辅助自己的工作，对违反纪律的员工严格按章处理； 3、有关工作纪律相关的文件张贴在醒目显眼处，时刻提醒自己及班组成员，维护正常的生产秩序。
成本意识
成本意识，是指节约成本与控制成本的观念。
优化作业效率：通过数据调研了解每个员工的工作效率，根据数据进行优化改善
改善操作动作：从科学、合理的角度做好操作动作的改善工作
进行成本核算：组织相关人员对实际发生的成本费用进行纪律，定期核算并改善
实施成本控制：对内外部的各种成本进行控制
交期意识
重视交期管理，提升自己的交期意识：从生产计划、作业控制等方面入手
安全意识
头脑中要建立起来生产必须安全的观念。
树立安全第一的意识，并真正落到实处
提高安全意识的方法
1、学习相关的安全知识； 2、始终把安全放第一位； 3、识别危险源： 4、生产任务必须服从生产安全； 5、参加安全教育活动。