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中级经济师《人力资源管理》第七章绩效管理
中级经济师《人力资源管理》第七章绩效管理重点知识梳理，读书笔记，备考神器，值得收藏！
编辑于2022-09-29 16:01:01 广西壮族自治区- 中级经济师*
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中级经济师《人力资源管理》第七章绩效管理
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一、组织激励
需要、动机与激励
1.需要：指当缺失或期待某种结果而产生的心理状态
2.动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿
三要素
决定人行为的方向
努力的水平
坚持的水平
分类
内源性：看中工作本身，寻求挑战性工作
外源性：看重报偿，工资、社会地位等
3.激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程
从内容分
物质激励
精神激励
从作用分
正向激励
负向激励
从对象分
自我激励
他人激励
激励理论
需要层次理论
需要层次
生理（基本靠外）：食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要
安全（基本靠外）：身体（安全的环境）经济（不解雇的承诺或舒适的退休计划）
归属和爱（基本靠外）：情感、归属、被接纳、友谊等（同事关系）
尊重（高级靠内）：内外在尊重的需要（自尊心、自主权、成就感、地位、认同、受重视
自我实现（高级靠外）：个人成长、发挥潜能、实现个人理想
观点
每个人都有5种需要，只是在不同时期表现
未被满足的需要是主要激励源，已满足的不再具有激励作用
只有下一层得到满足，才会追求上一层
在管理上的作用
需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次设计激励措施
考虑每个员工的特殊性
满足低层次投入效益递减，着眼更高层次的需要绩效能显著提高
评价
呆板
层级并不严格
满足后的需要依然有激励作用
激励不是递进式，会同时存在
双因素理论（激励-保健因素）
内容
激励因素：成就感、别人的认可、工作性质、责任、晋升（具备满意，缺失没有不满）
保健因素：工作环境、工资、组织政策、监督方式，人际关系（具备没有不满但不能激励，缺失不满）
管理上的作用
首先保证保健因素，再利用激励因素
工作丰富化管理措施
ERG理论
内容
生存（生理+部分安全）：生理需要和物质需要
安全（部分安全+归属和爱+部分尊重）：个体维持重要人际关系的需要
关系（部分尊重+自我实现）：个体追求自我发展的内在欲望
特点
各种需要同时具有激励作用
挫折-退化论
灵活
三重需要理论
内容
成就（好职员、业务员，不一定是好经理）
选择适度风险
责任感较强
希望等到及时反馈
权利（管理者）
喜欢支配、影响他人、喜欢发号施令
喜欢竞争
地位越高，权利需求越高
亲和（被管理者）
重视别人接受和喜欢
追求友谊和合作
过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序
在管理上的作用：根据需求制定激励措施
公平理论
内容
人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人报酬间的关系。用自己的投入和产出比率跟他人比。
纵向对比：跟自己（时间、组织），薪资、教育低的易发生
横向对比：跟他人（组织内外），薪资、教育高的易发生
投入：教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力及工作绩效
产出：工资和奖金、额外福利、工作安全
恢复公平的方法
改变自己的投入和产出
改变对照者的投入和产出
改变对投入和产出的知觉
改变参照对象
辞职
管理上的应用
确保不同员工的投入产出大致相同
加以引导或调整报酬
期望理论：动机=效价*期望*工具性
效价
一个人需要多少报酬（对报酬愿望的数量表示）
个体对报酬的偏好程度
期望
对产生成功绩效的概率估计
完成任务的信念强度
工具性
对绩效与获得报酬间关系的估计
一旦完成任务就能获得报酬的信念
强化理论：不考虑内在心态，只注重行为和结果
激励理论在实践中的应用
目标管理
含义
基本核心是强调通过群体共同参与制定具体、可行的而且能客观衡量的目标
目标设定可以自上而下也可以自下而上
要素
目标具体化
参与决策
限期完成
绩效反馈
效果评价
相当流行，应用广泛
效果有时并不符合管理者期望
参与管理
概念
含义：让下属分享上级的决策权
形式
共同设定目标
集体解决问题
直接参与工作决策
参加咨询委员会
参加政策制定小组
参与新员工甄选
条件
员工有充裕的时间
员工参与的问题与自身利益相关
员工具有参与的能力（智力、知识技术、沟通技巧）
管理者地位和权利不受影响
组织文化支持
员工的参与需要
质量监督小组
参与管理的一种常见模式
由八至十位员工及一名督导组成
提出方案、监督实施
管理层有决定权
应用
与激励理论有密切关系
符合双因素理论
符合ERG理论
居于高位的管理者，不容易接受参与管理理念
绩效薪金制
概念
将绩效与报酬相结合的激励措施
方式
计件工资
工资奖金
利润分成
按利分红
按利分红是薪酬与企业效益联系，针对各级主管
同期望理论关系密切
优点：减少管理者工作量
斯坎伦计划
“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励
融合参与管理和绩效薪金制
组织应结合为一体，不可分崩离析
员工有能力且愿意贡献想法和建议
效率提高后增加的效益，共同分享（75%员工，25%公司）
要素
设置一个委员会
制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
关键：劳资双方的信赖及员工的认同
第二章领导行为
领导理论
概念
含义：具有影响群体、影响他人以完成组织目标的能力的人
特点
必须具有影响力
必须具有指导和激励的能力
领导的影响力主要来源于组织的任命
特质理论
含义：领导具有的特质与生俱来
领导应有的特质
吉伯：
身体强壮
聪明但不过分聪明
外向有支配欲
有良好的调试能力
自信
斯道格迪尔
对所完成的工作具有责任感
在追求目标的过程中充满热情并且能够持之恒
解决问题时勇于冒险并富有创新精神
勇于实践
自信
能很好处理人际紧张并能够忍受挫折
特质理论的缺陷
忽视了下属的需要
没有指明各种特质之间的相对重要性
忽视了情景因素
没有区分原因和结果
交易型和变革型
交易型（消极差错管理，平庸）
个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性
强调任务的明晰度、工作的标准和产出
关注任务完成以及员工的顺从
靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效
特质
奖励
差错管理（积极和消极）
放任
变革型（超额绩效）
通过更高的理想和组织价值观来激励追随者
制定明确的愿景
通过自己的领导风格来影响员工和团队绩效
特质
魅力
激励
智慧型刺激
个性化关怀
魅力型
自信并且信任下属
对下属有高度的期望
有理想化的愿景
有个性化风格
不一定是正面英雄，也可能是非道德特征
路径-目标理论
含义
领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织目标相互配合
领导的行为想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感（现在和未来）
领导激励的作用
使绩效实现和员工需要的满足相结合
为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励
领导行为
指导式--外控型下属
支持型--工作结构化的下属
参与型--内控型下属
成就取向式--能力强、经验丰富的下属
权变因素
下属控制外的环境因素：工作结构、正式权力系统、工作团队
下属个人特征：经验、能力、内外控
权变理论
含义：团队绩效的高低取决于领导风格和情境因素之间是否匹配
效能
工作取向高4种：都好、都坏、关系好、结构与职权相反
关系取向高2种：关系与结构、职权相反
领导-成员交换理论
下属分“圈里人”和“圈外人”
圈里人：领导倾向更多时间、感情，很少采用正式领导权威，
圈里人更有责任感，贡献更多，绩效更高
认为这种交换过程的互惠过程，改变下属的自我概念和领导的自我图式
领导风格与技能
早期理论：
勒温的民主与专制模式
独裁、民主、放任
最初目的是研究儿童攻击性行为的模式
斯道格迪尔
人格和情境都是决定领导 因素
领导特质:智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交
俄亥俄与密歇根模式（人，关心人、工作）
关心人
含义：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
特点
帮助下属解决个人问题
友善而平易近人
公平对待每一个下属
关心下属的生活、健康、地位和满意度
工作管理
含义：为了完成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动
特点
组织工作任务、工作关系、工作目标
要求维持一定的绩效水平
强调工作的最后期限
密歇根（员工，关注生产）
员工取向:领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要
生产取向：强调工作技术和任务进度，关心完成工作目标的完成情况
管理方格图和生命周期理论
管理方格
（1、9）乡村俱乐部--（参与式）：极度关心人，对任务漠不关心
（1、1）无为而治--（授权式）：既不关心人也不关心任务
（5、5）中庸式
（9、9）最理想--（推销式）：既关心人又关心任务
（9、1）“任务”领导--（指导式）：极度关心任务，对人漠不关心
生命周期
含义:影响领导风格选择的重要因素是成熟度
工作成熟度指一个人知识和技能水平
心理成熟度指从市场关注的意愿和动机
领导风格
指导式（高工作-低关系）--（9，1）“任务”领导：规定工作任务，角色职责指示规定员工做什么，怎么做
推销式（高工作-高关系）--（9，9）最理想：不仅表现出指导行为，且富于支持
参与式（低工作-高关系）--（1，9）乡村俱乐部：与下属共同决策，提供便利条件和沟通
授权式（低工作-低关系）--（1，1）无为而治：提供较少的指导或支持，让下属自主决定
领导技能
技术技能（关注事）
人际技能（关注人）
概念技能（观点、思想）
领导决策
决策过程
西蒙
智力活动阶段：对环境进行分析，确定决策
设计活动阶段：探索、研究、分析可能发生的行为
选择活动阶段：在上一阶段可能发生的行为中选择一个
明茨伯格（动态过程）
确认：认知到问题或机会的产生，进行诊断
发展：个体搜寻有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程
选择：确定最终方案
在决策者经验或者知觉的基础上进行判断
在逻辑和系统基础上对备选方案进行分析
决策成员之间相互权衡
决策模型
（经济）理性模型
从目标意义上分析，决策完全理性
存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择
决策者可以知道所有备选方案
对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案
对于概率的计算不存在任何困难
有限理想模型
在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果（足够的利润、市场份额、合适的价格）
决策者所认知的世界是真实世界的简化模型
由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案
可以用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门以及一些习惯来决策
社会模型
含义：人类的行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策
坚持错误决策的原因
项目的特点
心理决定因素
社会压力
组织决定因素
决策风格
维度
价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素
模糊耐受性：测量到决策者需要的结构和控制程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）
风格
指导型：较低模糊耐受性水平，倾向关注任务和技术本身（控制水平低，仅仅指导而已）
分析型：较高模糊耐受水平以及很强的任务和技术取向（就事论事，控制水平高，倾向分析）
概念型：具有较高模糊耐受水平，倾向对人和社会的关注（就人论事，控制水平高，倾向提出概念）
行为型：较低模糊耐受水平，倾向对人和社会的关注（控制水平低，只能付出行动）
图形
第三章组织设计与组织文化
组织设计
概述
基本内容
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计
组织结构设计
全新设计
对原有结构进行再设计（变革）
保障组织正常运行的各项管理制度的方法设计
包括对组织结构运行中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等
从形式上分
静态设计：只对结构进行设计（古典组织设计）
动态设计：对组织结构和运行制度进行设计（现代组织设计）
定义及参数
定义
组织结构设计本质是企业员工的分工协作关系
设计组织结构的目的是实现组织目标，组织结构是实现目标的一种手段
内涵的企业员工在职、权、责三方面的结构系统（组织结构又称权责结构）
职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系
层次结构：各管理层的构成，组织的纵向结构
部门结构：各管理部门的构成，组织的横向结构
职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系
组织结构三要素
复杂性：任务分工的层次、细致程度
规范性：使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度
集权度：决策权的集中程度
参数
特征因素
管理层次和管理幅度
管理层次与管理幅度密切，存在负相关数量关系
加大管理幅度，管理层次就会减少，减小管理幅度，管理层次就会增加
管理幅度和管理层次是相互制约的，管理幅度起主导作用（层次也存在一定制约作用）
管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小
专业化程度：精细程度，科室结构多，专业化程度高
地区分布：地区分布越广，管理负责程度越高
分工形式：横向分工的形式（职能制、产品制、地区制）
关键职能：处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门
集权程度：决策和管理权下放到较低管理层，则集权程度低，分权程度高
规范化程度：员工以同种方式完成相似工作的程度
制度化程度：书面文件数量可以反映其制度化程度
职业化程度：员工掌握本职工作，需接受正规教育和培训的程度
人员结构：各部门人员、各职能人员在组织职工总数中的比例
权变因素
组织环境
组织战略
组织技术
人员素质
组织规模
组织生命周期
设计程序
确定基本方针和原则
进行职能分析和职能设计（首要工作）
基本职能设计
关键职能设计
职能的分解
设计组织结构的框架(主体工作)
联系方式的设计（有效运作的关键）
纵向管理层之间
横向部门之间
管理规范设计（巩固和稳定作用）
人员配备和培训体系设计
各类运行制度的设计（目的保障正常运行）
反馈和修正（动态过程）
组织设计类型 （3常用+4其他）
行政层级式 （国家机构常用，重视权利，规章和程序，复杂少变动）
马克斯.韦伯 强调权威与等级、规章与规范
决定因素
权利等级：权利集中度高
分工：分工精细
规章：正式书面规定
程序规范:必须遵循的、预定的步骤顺序，强调规章和程序规范
非个人因素：不应考虑个人属性
技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效
适用范围:复杂-静态环境
按职能划分，也称法约尔模型、职能制结构 （企业，专业、集中、简单少变动）
特点
职能分工
直线-参谋制
直线指挥机构和人员：可以直接发号施令
参谋机构和人员：不能发号施令，只能指导、监督和服务
管理集权高度集中
优点
有明确的任务和确定的责任
可以消除设备及劳动力重复，最充分利用资源，有利于专门设备的开发和对专家的培养
强化专业管理，提高工作效率
有较高稳定性
集权高度集中，便于最高层实施严格控制
缺点
狭隘的职能观念
横向协调性差
适应性差
企业领导负担重
不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才
适用范围：
简单-静态环境。
适用于中小型、产品比较单一，生产技术发展变化缓慢，外部环境比较稳定的企业
矩阵式 （军工、航天科研，纵横结合，有利于配合高层，省心，人多，复杂不稳定）
特点
一名员工有两位领导
组织内部有两个层次的协调
产品部门或项目小组所形成的横向联系灵活多样
优点
加强各职能部门之间的协作配合
顺利完成规划项目，提高企业适应性
减轻高层管理者的负担
职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
缺点
稳定性较差
双重领导，容易产生责任不清，多头指挥的现象
机构臃肿，用人太多
适用范围
复杂-动态环境
适用技术发展迅速，产品品种多的创新型强，管理复杂的企业。如军工，航天工业。企业中科研、新产品试制和规划。
其他组织形式
事业部制
特点：
把企业生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营
事业部相对独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应职能部门
优点
有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划
增强企业活力
有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率
缺点
容易使各事业部只顾自身利益，削弱整个公司的协调一致性
公司和各个事业部的职能机构重复，会增加运营费用和管理成本
适用：产品种类多且产品之间工艺差别大，市场分布范围广且市场情况变化快，要求适用性强的大型联合企业或公司
团队结构
特点
目前最流的方式
组织结构即为团队结构
打破部门界限并把决策权下放到团队成员手上
作为行政层级组织形式是补充
优点
增加行政层级的好处，提高运行效率
增强灵活性
缺点
与原职能部门之间的矛盾
内部考核和激励机制
团队间的协调与整合
虚拟组织（实质可以租用，何必拥有）
一种规模较小，但是可以发挥主要职能的核心组织。决策集中化程度高，部门化程度低
优势：灵活性
缺点：无法监控
适用：财务管理公司
无边界组织（通用电气韦尔奇）
对管理幅度不加限制，减少或取消职能部门
组织边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享
没有达到
组织文化
概念：组织成员的共同价值观体系，组织文化使组织独具特色，区别于其他组织
影响因素
取决于最高领导的行为方式和管理风格
工作群体特质
管理者和基础主管的领导模式
组织特质和管理过程
外部环境
作用
导向作用
规范作用
凝聚作用
激励作用
创新作用
辐射作用
内容和结构
内容
创新与冒险
注重细节
结果导向
人际导向
团队导向
进取心
稳定性
结构
物质层：表层（物质基础）
企业名称
产品外观包装
建筑风格
纪念物
制度层，中层（里层）（不可或缺）,各种行动准则和规章制度
精神层：深层（思想基础、核心和灵魂）
基本信念
价值标准
职业道德
精神风貌
类型
学院型
喜欢雇佣大学毕业生
从事专业化工作
例如：可口可乐、宝洁等
俱乐部型（政府，军队）
重视适应、忠诚感和承诺
资历是关键因素，年龄、经验至关重要
培养通才
棒球队型（普遍）
鼓励冒险和革新
薪酬制度以员工绩效水平为依据
有巨额奖酬和较大自由度
适用会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究等
堡垒型（大型零售企业）
着眼于公司生产
安全保障不足
吸引喜欢流动性、挑战性
组织文化与组织设计
制度化：制度化越高，组织文化越倾斜严谨
规范化：规范化高，可能不利于形式多样化、创新型的组织文化
管理层次：层次多，结构复杂，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性
集权程度：集权高，不利于形成民主、参与、开放、自主的文化
招聘制度：员工多元化程度低，倾向内部招聘，组织文化稳定、连续性强；员工多元化程度高，倾向外部招聘，组织文化重视灵活性和创新
绩效评估：评估体系要与文化一致
薪酬制度：不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系，适合强调等级的组织文化
组织变革与发展
变革概述
含义：组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正
原因
内部原因
员工工作态度、
士气、
期望、
个人价值观、
人员素质
外部原因
政策
经济
技术
社会
心理环境
方法
以人员为中心
最根本最重要
提高人的知识和技能、
改变人的态度、行为和群体行为
以结构为中心： 组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统
重新划分和合并部门
调整管理层次和幅度
任免责任人，明确责任和权利
以技术为中心： 对组织至关重要
工作流程再设计
改变方法和设备
建立组织管理体系
以系统为中心： 组织是一个相互依存、相互作用的系统，牵一发而动全身
人员
结构
技术
组织系统与外部环境平衡
程序
确定问题
组织诊断
实行变革
效果评估
发展概述
含义
目的
重视人员和组织的成长、
合作与参与过程
质询精神
目标
对人的尊重
信任和支持
权利平等
正视问题
鼓励参与
传统组织发展
结构技术
含义：通过有计划的改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术
方法
合并职能部门
减少垂直分化度
简化部门规章
扩大员工工作自主性
对工作进行再设计，使工作更有挑战性和趣味性
人文技术
含义：通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术
方法
敏感性训练：
又称实验室训练、T团训练、交友团体训练
通过小组成员之间的交互作用方式来改善行为的方法
使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能调失的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的
调查反馈
用来评估态度，了解员工在认知上的差异
问卷形式
遵循对事不对人原则
质量圈
员工参与计划的一种形式
质量管理项目的形式，明确目标，高层支持，创造参与管理的气氛，项目所有人都参加培训
团际发展
旨在化解和改变团体之间的态度、成见和观念，以改善团体件的相互关系
由冲突双方讨论，提出要求，共享信息，找出分歧，由双方派出代表共同协商解决
现代组织发展
全面质量管理
含义：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加，以此来满足客户的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。
方法
根植于企业组织文化
组织文化支持
最高管理层支持
规划从上到下推行，从下到上付诸实施
团队建设
好的团队特征
规模小
能力互补
有共同意愿、目标和工作方法
情愿共同承担责任
可以针对工作，也可以针对生活，双管齐下效果最好
第七章绩效管理
绩效管理概述
绩效的概念、核心、特征及影响因素
绩效管理的概念及关系
绩效：具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为
绩效管理：管理者与员工持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工作出有利于组织的行为、完成组织目标、取得卓越绩效的管理实践
绩效考核与绩效管理的联系
绩效考核是绩效管理的一部分，它的顺利实施不仅取决于评价过程本身，还取决于与评价相关的整个绩效管理过程
有效的绩效考核是对绩效管理的有利支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是绩效管理的一个环节
绩效管理侧重于信息的管理和绩效的提高，绩效考核侧重于绩效的识别、判断、和评估
绩效管理的主要目的：建立客观、简结的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合
绩效管理的作用
绩效管理在组织管理中作用
有助于内部的沟通
有助于管理者节约成本
有助于促进员工的自我发展
有助于建设和谐的组织文化
是实现组织战略的重要手段
绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理是人力资源管理的基础工作之一
绩效管理为其他人力资源管理环节有效实施提供依据
为薪酬发放提供依据
为人员的配置和甄选提供依据
为组织更有效地开发员工提供依据
可以用来评估人员招聘、员工培训扥计划的执行效果
有效的绩效管理的特征
敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工
可靠性：不同评价者对同一个员工所作的评价基本相同
准确性：把工作标准和组织目标联系起来
可接受性：组织上下共同支持绩效工作
实用性：建立和维护成本小于绩效管理体系带来的收益
绩效管理有效实施的影响因素
对绩效管理的认识程度
高层领导支持
人力部门的尽职程度
各层员工对绩效管理的态度
绩效管理与组织战略的相关性
绩效目标的设定：具体、可衡量、可实现、与工作相关
绩效指标的设置
绩效系统的时效性
战略性绩效管理
取得竞争优势战略的绩效管理
成本领先战略
以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）
客观的财务指标引导员工的工作行为
直接上级作为评价主体
考核周期不宜过短
差异化战略
核心：产品与服务
行为为导向
评价主体多元化
侧重创新，考核周期不宜过短
不同竞争态势战略的绩效管理
防御者状态（稳）
维持内部稳定性
系统化评价方法，多角度考核指标（平衡记分卡）
考核周期与奖金发放周期一致
重点是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性
探索者状态（效率）
结果为导向，强化员工新产品新市场的开发情况
重点是将组织目标融入员工个人的发展目标
结果与薪酬挂钩
跟随者状态（仿）
核心是学习
选择标杆超越法
考核主体的选择上也尽量多元化
结果用于绩效改进和与标杆组织对比
绩效计划与绩效监控
绩效计划（起点）
概念
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是起点
含义：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程
组织对员工工作成果的期待
组织希望员工表现的行为和使用的技能
主管人员与员工反复沟通
组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并落实到绩效计划书上
绩效计划是是一个自上而下的过程，也是组织绩效分解称个人目标的过程
目标的种类
绩效目标
来源组织目标、部门目标、个人目标
用于描述岗位职责和用完成的量化产出指标
发展目标
支持员工实现绩效目标，
促进员工自身发展的能力标准
强调与组织目标相一致的价值观、能力、核心行为
内容
员工在绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重
完成目标的结果
结果的衡量方式和判别标准
员工工作结果信息的获取方式
员工在完成工作中的权限范围
员工完成工作需要利用的资源
员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，以及管理者能够提供的帮助和支持
管理者与员工进行沟通的方式
制订原则
价值驱动原则
战略相关性原则
系统化原则
职位特色原则
突出重点原则
可测量性原则
全员参与原则
制订步骤
准备阶段
组织近几年的绩效管理资料
工作分析的相关资料（职位说明书，部门职能职责表）
组织最新的战略管理资料（组织目标、组织在该绩效周期的发展战略）
沟通阶段：主管与员工反复沟通就绩效计划的内容达成一致
绩效监控及辅导（桥梁）
绩效监控
方法:持续沟通，观测，预防或解决绩效周期内可能勋在的问题
优点：随时发现员工的问题并调整
局限性：工作行为与工作结果相比较更加主观，很难进行客观、准确的评价
管理者的任务
准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后绩效考核奠定实施基础
就绩效执行情况与员工进行必要的沟通和交流
绩效辅导
贯穿整个过程，是一种经常性的行为，帮助员工解决当前的问题
辅导内容
探讨绩效现状
寻找改进绩效的方法
辅导步骤
收集资料：员工绩效计划书，职位说明书、监控信息及辅导提纲
定好基调：目的、主题、时间、地点
达成一致：对绩效现状达成一致
探索可能：改进方案
制定计划
给与信心
绩效计划的调整
没有特殊情况不调整
调整的条件
组织业务发展计划变更
组织结构调整
市场环境变化
不可抗拒的事件等
员工书面提出
绩效评价与绩效管理工具
绩效评价
评价技术
量表法
图尺评价法
也称等级评价法，最简单最常用。列举一些特征要素，分别为每一个特征要素列举绩效取值范围
优点：实用，开发成本小
缺点
这种评价方法与组织战略之间常常差异较大
只有模糊和抽象的绩效标准，可能导致不同评价者对绩效标准产生不同的理解
无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈
行为锚定法
含义：将每项工作的特定行为用一张等级表来反馈，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（最积极到最消极），评价者只需将员工的行为对号入座即可
优点
计量更加准确
评价标准更为明确
评估结果具有良好的反馈功能
缺点
开发成本高
操作复杂
需要大量人力、物力、财力
行为观察量表法
含义：由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单
优点
内部一致性令人满意
用使用者提供的数据针对使用者而开发，因而对于量表的理解和使用比较便利
有利于进行清晰的绩效反馈
可以单独作为职位说明书的补充
缺点
指标代表性样本效度有待提高
考核工作量太大，不具可操作性
比较法
排序法
将员工的业绩按照从高到低的顺序排列
类型：简单排序，交替排序
优点：操作简单，结果简单明了，成本低廉
缺点：员工有心理压力，不容易接受评价结果，很难提供详细的绩效评估结果
配对比较法
根据某项评估标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序
优点:更加科学，能在人数较少的情况下快速比较员工出绩效的水平
缺点：只能得到排名，不能反映员工绩效的差距和工作能力的差距
强制分布法
要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中
基于一个有争议的假设：员工中优秀、一般和较差同时存在
优点：有利于管理手段的实施（末位淘汰）
缺点：有失公平
描述法
关键事件法
要求评估者在绩效周期内，将员工身上的关键事件都记录下来，做为评估的事实依据
核心：关键事件的定义和项目
优点
评价结果更加客观
便于有针对性进行培训
奠定面谈基础
缺点：非常费时
不良事故评估法
评估者预先设计不良事故清单对员工进行考核
优点：迎合企业需要，使企业尽量避免巨大的损失
缺点：不能用来比较员工、部门、团队的绩效
误区及应对方法
晕轮效用（因一特质掩盖其他品质）
核心，消除评价者的偏见
从不同侧面评价员工业绩
趋中倾向（缺少好坏的差异）
密切与员工接触，全面了解员工
可以采用强制分布、排序法等
过宽或过严倾向（主观忽略客观）
建立评价者的自信心或举办角色互换培训
采用强制分配法消除评价误差
年资或职位倾向（年资与职位决定分数）：建立对事不对人的观念
盲点效用（很难发现与自身相似的缺点）：将更多主体纳入考核
刻板印象（受所属群体影响）：从员工工作出发，而不是个人特征
首因效应（第一印象）：采取多角度考核
近因效应（最近印象）：员工先自我总结，评价者回顾这个考核期
绩效评价主体的培训
内容
让考核者了解考核的理论和技术
向考核者说明以前存在的问题及解决方案
增加工作绩效的多角度性
方式
授课模式
群体讨论会
专题研讨会
反馈
绩效管理工具
目标管理法 （应用广泛），稳定期
概念
是一种沟通的程序和过程，强调企业上下一起协商，将企业目标分解成和人目标，并作为公司经营、评估、奖励的标准
适用：企业战略在一定时期内相对稳定
设计流程
绩效目标的确定
各层次目标与企业目标一致
具体的
相关的
可实现的
可测量的
确定考核指标的权重
重要又迫切
重要但不迫切
不重要但迫切
不重要也不迫切
实际绩效水平与绩效目标向比较
制定新的绩效目标
优势
有效性
启发员工的自觉性，调动积极性
操作比较容易
较为公平
劣势
倾向于聚焦短期目标
假设是员工乐于工作，高估了企业内部自觉、自洽氛围形成的可能性
可能增加企业的管理成本
难以制定
标杆超越法
概念
标杆好越法就是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的方法
标杆：最佳实践或最佳标准
标杆的寻找范围不局限在同行业内
比其他系统的考核方法更重视比较和衡量
设计流程
发现“瓶颈”
选择标杆：内部标杆，竞争标杆，行业标杆，最优标杆
收集数据：标杆的数据，自身的数据
通过比较分析确定绩效标准
沟通与交流
采取行动
优势
有助于激发员工、团队和企业潜能，提高企业绩效
促进企业经营者激励机制的完善
劣势
容易使企业陷入模仿的漩涡，失去自身特色
一旦标杆出现偏差，也可能导致自身企业决策失误
关键绩效指标法 （调整期）
概念
反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标
适用于企业战略重大调整时期
要点
对企业战略目标的分解
由主管人员决定并被员工认可的绩效指标
重点经营活动的反映
可量化或可行动化
不是一成不变的
目的：设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系
设计流程
确定考核指标
步骤
企业目标分解成几项支持性子目标，并建立各子目标与主要业务流程的联系
确定主要业务流程的目标
从业务流程目标中提取各部门关键绩效指标
将部门指标分解到个人
SMART
S：具体的-准确切中目标，适度细化，岁环境改变而变化
M：可测量的-可量化或可行为化，支持它的数据或信息具有可得性
A：可实现的-考核周期内，员工付出努力可以实现
R：相关的-与工作职位的职能职责密切相关
T：有时限的-完成期限，关注完成率
类型
数量类；产品数量，销量
质量类：合格产品数量、不合格比率
成本类：产品成本、投资回报率
时限类：及时性，供货周期
确定评估标准
基本标准：非激励性的措施实施依据
卓越标准：识别核心员，激励的事实依据
注意事项
关键指标不宜过多
同类型职位的指标必须保持一致
彻底贯彻企业战略重点
优势
将企业绩效指标与企业战略目标紧密联系
自上而下确定各个级别绩效目标
企业目标与个人部门整合在一起
劣势
某些职位设置关键指标比较困难（知识型员工），关键指标难界定
缺乏一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系
平衡计分卡法 （调整期）
概念
新型战略性绩效管理的工具和方法
适用于企业战略进行重大调整时期
客户角度指标
市场份额
客户满意度
客户保有率
内部流程角度指标
质量导向评价
基于时间评价
柔性导向评价
成本指标评价
学习与发展角度指标
新产品开发循环期
新产品销售比率
流程改进效率
财务指标：目标评价焦点
设计流程
审视企业战略和竞争目标
设立绩效指标
开发分级平衡计分卡
设定各级指标的评估标准
进行绩效考核
分析考核结果并修正指标及标准
注意事项
高层积极参与
防止使用目的单一
谨慎选择考核指标
重视实施的连续性和持久性
优势
消除了财务角度指标一统天下的局面，将客户、内部、学习与发展角度纳入评估体系，为长远发展打下基础
从企业战略层次考虑问题，揭示了四个考核角度的因果关系，发展了战略管理系统
实现了评估系统和控制系统的结合
迫使管理者将所有重要指标放在一起综合考虑，提高企业发展的协调性
劣势：成本很高
绩效反馈与结果应用
绩效反馈面谈
目的
反馈绩效考核结果
传递组织远景目标
弄清员工绩效不合格原因
为下一个绩效周期工作的开展做好准备
作用
提供沟通平台，使考核公开化
使员工客观了解自己工作中的不足，有利于改善绩效
通过主管人员和员工的沟通没消除组织目标和个人目标之间的冲突，增强组织竞争力
操作流程
准备
收集资料
员工绩效考核结果
其他员工对面谈对象的评价
年初的绩效指标
职位说明书
准备面谈提纲
选择合适的时间地点，通知面谈对象
实施
分析绩效差距的症结所在
让员工知道自己应该做什么
员工知道怎么做
知道改变的意义
跨越绩效改善障碍
协商解决办法
遵循绩效面谈原则
建立彼此间的信任
开诚布公，坦诚沟通
避免对立和冲突
关注未来而不是过去
该结束时立即结束
评价：面谈是否达到目的，是否对员工有更深了解，面谈如何改进
内容及注意事项
内容
就绩效现状达成一致
探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划
商讨下一年的工作目标
注意事项
主管人员应采用赞扬与建设性批评相结合的方式
把重点放在解决问题上
鼓励员工积极参与到反馈过程
主管人员误区
不适当发问
理解不足
期待预期结果
自我中心和感情化的态度
以对方为中心及同情的态度
面谈技巧
时间场所的选择
认真倾听
鼓励员工多说话
以积极的方式结束对话
绩效改进
概念：通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程
程序
绩效诊断与分析：绩效改进的基本环节，也是第一步
发现问题
解决问题
组建绩效改进部门
选择绩效改进方法
卓业绩效标准（管理理念）：通过描述卓越企业的的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力
六西格玛管理（业务流程）
通过减少企业业务流程中的偏差，使绩效提升到更高的水平
核心理念：企业整个业务流程的所有环节，都运用科学的方法提高效率，减少失误率，使整个流程达到最优状态，从而满足客户的要求
科学地提升业务流程的工作效率和工作质量
ISO质量管理体系（产品或服务的生产过程）
通过内部制定,实施和改进质量管理体系,使组织生产的产品或提供的服务提升到更高水平,从而增强客户满意度
质量体系四大板块
管理职责
资源管理
产品实现
测量,分析和改进
体系特点
明确管理层在质量管理中的职责
强调纠正和预防措施
强调不断的审核和监督
标杆超越
通过对比分析业内外领先企业的经营方式,对本企业的产品或服务、业务流程、关键成功因素进行改进，使组织成为同行业最佳的系统过程
某个“片段”也可以作为标杆
绩效改进实施管理
恰当选择绩效改进方案执行是时机
给予员工改善绩效的机会
绩效改进方案要以正式的文件传达下来
行动前，人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分沟通
绩效改进效果评估
反应：员工、客户、供应商对改进结果的反应
学习或能力：绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度
转变：改进活动对工作方式的影响
结果：绩效改进所形成的结果与预期的对比
绩效考核结果的分析与应用
结果分析
安分型（工作能力低，态度高）：进行必要的培训以提升其工作技能
贡献型（双高）：给与必要奖励
堕落型（双低）：适当惩罚
冲锋型（工作能力高，态度低）：进行绩效辅导
结果应用
衡量招聘结果
为人员调配提供依据
为奖金分配提供依据
应用于培训开发
应用于员工职业生涯发展规划
特殊群体的绩效考核
团队绩效考核
含义：由两个以上具有互补知识与技能的人组成的，具有共同目标和可测量的绩效目标群体
团队的特点
目标依赖性
角色依赖性
成果依赖性
考核流程
人力部门发布考核通知，启动考核程序，公布考核要求
对各个团队负责人的绩效进行考核
根据员工所在团队负责人的考评结果确定团队成员的评价结果分布
进行团队成员的考核
员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定下一阶段工作目标
考核指标的确定方法
步骤
确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标
划分团队和个体绩效所占的权重和比例
分解绩效考核的关键要素，用具体指标来衡量
方法
利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标
利用组织绩效指标确定团队绩效指标
利用绩效金字塔来确定团队绩效指标
利用工作流程图确定团队绩效考核指标
知识型团队的考核方法
考核以结果为导向
指标
效益型指标：工作产出成果，产出满足客户需求的程度
效率型指标：付出的成本和投入产出的比例
递延型指标：对客户、投资者、团队成员的长远影响
风险型指标：判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度指标
四类指标需设置权重
跨部门团队绩效考核方法
建立以人为本的跨部门考核制度（矩阵形式）
关键是做好标准化工作
考核目标标准化
考核程序标准版
组织的标准化
方法手段的标准化
考核目标
团队目标实现程度
目标是实现进展
目标的难度
实施手段
工作态度
考核手段：标准化
国际人力资源的绩效考核
国际人力资源供给的类型
母公司派遣驻外人员
东道主国选聘人员
第三国选聘人员
面临挑战
各个国家文化背景和工作环境的巨大差异加大了考核难度
异地管理增大考核困难
考核特点
从绩效目标看，不仅关注业绩，而且突出战略方向，强调企业长远发展
从考核目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入新目的，如重视个人、团队、公司目标的密切结合，寻找工作要求、个人能力、 兴趣和工作重点之间的发展最佳契合点
从考核侧重点看，更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核
从考核操作过程看，具体实施步骤与传统考核基本一致，只是在评价和反馈过程中，更重视管理者和员工的沟通
第四章战略性人力资源管理
战略性人力资源管理及其实施过程
战略性人力资源与战略管理
概念及含义
概念：为了提高一个组织的绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将组织的人力资源管理活动同战略目标联系在一起的管理方法，以及为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运行模式以及各种人力资源管理活动。
核心理念：帮助组织实现战略，赢得竞争优势
现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”
核心概念“战略契合”也称战略匹配
与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性。
内部一致性，也称内部契合或水平一致性
关注点
改变结构和文化
提升组织效率和业绩
开发特殊技能
管理变革
目的：通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势
重要思想
以利润为导向
对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释
采用可行性、挑战性、具体性以及意义性等目地在内的管理模型，对遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性对策报告
为人力资源职能人员提供培训
HR应做到
参与组织战略规划
掌握与组织战略性目标有关的一些特定知识
知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织战略目标的完成
制定具体的人力方案
战略的三个层次及战略管理的基本模型
三个战略层次及关系
组织战略层次
又称公司战略、企业战略
主要回答到哪里去竞争的问题
类型
成长战略
稳定战略
收缩战略
竞争战略层析
又称经营战略
主要回答如何进行竞争的问题
类型
总成本领先战略
差别化战略
市场集中战略
职能战略层次
主要回答凭什么来进行竞争的问题
人力资源战略就是只职能战略的一种
相互关系：纵向 组织战略→竞争战略→职能战略
基本模型
模型
战略管理就是：制定战略-实施战略-评价战略的过程
目的是通过是组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁向协调适应，帮助组织赢得竞争优势
战略管理的核心阶段：战略规划和战略执行
战略执行阶段并非永远只能被动处于战略规划之后，没有任何选择去实施和执行预定的战略
HR的角色
组织战略执行的最关键因素
可能会导致组织战略的调整
人力资源管理与战略规划和战略执行
人力资源管理与战略规划
战略规划的主要任务
含义：是一种旨在使组织内部优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的组织规划
内容
描述一个终极目标
评估组织在实现终极目标的过程中可能遇到的各种障碍
选择有效的方法来帮助组织消除障碍，以实现组织目标
使命：描述了一个组织存在的理由、目的和意义
愿景：对组织未来发展方向的总体描述
价值观：在履行使命以及实现愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理
长期目标
SWOT分析
战略机会
尚未开发的客户市场
对组织有帮助的技术进步
尚未挖掘和利用的人力资源
战略威胁
潜在的人员短缺
新的竞争对手进入市场
即将出台的可能会对组织产生影响的法律
竞争对手的技术创新
内部分析：组织内部优劣势（数量和质量）
财务资源
资本资源
技术资源
人力资源
外部分析：考察组织的运行环境
人力资源在战略过程的作用
战略规划通常发生在高层
一般由战略规划小组决定
人力资源管理职能部门需要参与战略决策的每一个步骤
人力资源与战略规划的关系
图形
行政管理联系
HR集中在日常的行政事务性管理活动上
与战略管理完全分离
战略规划的质量难以保证，甚至战略执行也会由于缺乏人力资源职能的配合而遇到各种问题
单向联系
人力资源管理部门只负责实施或落地（仅执行）
承认人力资源管理在战略规划的重要性，却在战略规划阶段将其排除在外
双向联系
听取意见，但只有建议权，没有决定权
一体化联系
有决定权，是决策者的成员之一
联系是动态的、全方位的
人力资源管理与战略执行
战略执行过程的五要素
组织结构
工作任务设计（人力主责）
人员的甄选、培训与开发（人力主责）
报酬系统（人力主责）
信息系统
图形
战略性人力资源管理工具与步骤
三大工具
战略地图：分解目标
人力资源计分卡
针对财务类和非财务类目标或衡量指标
因素
各类人力资源管理活动（甄选测试以及培训数量）
人力资源管理活动所产生的员工行为（客户服务表现）
员工的行为所产生的组织战略后果及绩效（客户满意度、利润率）
数字仪表盘
是一种非常直观的管理工具
能在计算机显示各类图表
形象展示进度
提供及时采取修正措施的机会
主要流程与步骤
确定组织战略规划：“我们的战略目标是什么？我们准备通过何种方式获得竞争优势，从而实现我们的战略目标”
描绘组织的价值链：“我们创造 价值的时候，需要完成那些最为关键的活动，同时需要完成哪些对关键活动提供支持的其他重要活动”
设计战略地图：“为了实现组织的整体战略目标，需要完成的各项重要活动之间存在什么样的驱动关系？驱动组织战略实现的源泉在哪？”
确定组织战略所要求的各项组织成果：“我们怎样才能衡量驱动组织战略目标实现的各项要素或活动已经达到了既定要求和目标”
确定组织需要的员工胜任素质和行为
明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动
制作人力资源计分卡
通过数字仪表盘进行监控
战略性人力资源管理的具体内容
人力资源战略及其与组织发展战略的匹配
人力资源战略的内涵
含义：人力资源管理部门及其管理者用来帮助实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
组织总体战略的层次
组织的发展战略或组织战略
成长战略
稳定战略
收缩战略
组织的经营战略或竞争战略
创新战略
成本领先战略
客户中心战略
人力战略与不同组织（企业、公司、发展）战略的匹配
成长战略及人力战略
关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容。
类型
内部成长
重要内容是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入
人力战略特点
招募和甄选压力较大，招募职能必须能够不断组织成长和发展过程中所需要的各类人才
培训要全方位、多类型，需要为组织不断培养和输送各种不同知识和技能的员工
强调内部晋升，从外部招募和录用低级别职位的员工，把员工培养到中高层管理职位
绩效管理更重视结果，薪酬与结果联系紧密
外部成长
强调兼并、收购和重组来实现组织的扩张，面临如何重新合理配置人力资源，维持员工士气，同时实现价值观和组织文化的整合，以确保各项人力资源管理实践和标准一致
人力战略特点
招募工作量不大，重新配置的工作压力很大
培训重点是组织文化整合和价值观统一。以及员工重新配置冲突的技能培训
薪酬、绩效管理重心都是如何实现绩效管理及薪酬结构、薪酬水平的规范化和标准化
稳定战略及人力战略
强调市场份额或者运营成本的战略
人力战略
招募需求不大
内部员工能够获得比较缓慢的晋升
培训主要关注员工当前所从事的工作的需要（同竞争战略中的成本领先战略）
绩效管理重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。
重视薪酬的内部一致性，薪酬决策集中度比较高，决策基础是员工所从事的工作本身。福利水平比较高。
收缩战略及人力战略
面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的组织采用（裁员、剥离、清算）
人力战略
将冗余的人力资源剥离出组织
提高在组织精简和裁员之后留在组织的员工的士气
培训压力比较大
绩效重心在对结果的考核上，增加浮动薪酬的比重，往往力图实行员工股份所有权计划，鼓励员工与组织共担风险
人力战略与不同竞争（经营）战略的匹配
创新战略及人力战略
以产品创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略
人力战略
招募甄选富有创新精神和敢于承担风险的人
薪酬上强调组织与员工的风险共担以及成功分享；薪酬不是取决于内容非常清晰的职位范围和职责，而是取决于员工个人创新能力和技术水平。关注创新结果，而不是过程中的行为规范。
绩效管理体系的目标导向性很强
成本领先战略及人力战略
实际就的低成本战略；以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略
人力战略
培训重点针对员工当前所从事工作的需要
绩效管理重点在员工的行为规范和对基本工作流程的遵守（强调工作纪律和出勤、作息时间）
薪酬水平即不低于竞争对手，也不高于竞争对手。薪酬结构会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金的在薪酬构成中的比重。
客户为中心战略及相应人力战略
以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。关注如何取悦客户
人力战略
客户满意度的最为关注的绩效指标
招募重视求职者的客户服务能力、动机以及经验
培训以客户知识、服务技巧以及以客户为导向的价值观为主
根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬；根据客户评价结果来支付奖金
人力战略与人力资源管理实践选择
职位分析与职位设计
少量任务↔多种任务
简单任务↔复杂任务
要求少量技能↔要求大量技能
具体的职位描述↔宽泛的职位描述
招募与甄选
外部来源 ↔内部来源通道
有限社会化↔全面社会化
评价特定技能↔评价一般技能
狭窄的职业发展通道↔广阔的职业发展
培训与开发
集中在当前的工作技能上↔集中在未来的工作技能上
个人导向↔群体导向
培训少数员工↔培训所有员工
随机的、无计划的↔系统的、有计划的
绩效管理
行为标准↔结果标准
开发导向↔管理导向
短期标准↔长期标准
个人绩效↔集体绩效
薪资结构、奖金与福利
以薪酬和福利为重↔以奖金为重
短期奖励↔长期奖励
强调内部公平↔强调外部公平
奖励个人↔奖励群体
劳动关系与员工关系
集体谈判↔个人谈判
自上而下的的决策↔员工参与决策
正规的既定程序↔无正规的既定程序
将员工看成是费用支付项目↔将员工看成是财富
高绩效工作系统与人才管理
高绩效工作系统
定义
一、在直接将高绩效工作系统界定为能够提升组织有效性，从而能够帮助组织称为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践
二、更多关注如何通过使组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来实现组织绩效
知识型员工与高绩效工作系统
学习型组织是指通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习文化的组织
学习型组织特征
致力于持续学习
知识共享
普遍采用批判性和系统性的思维方式
具有一种学习文化
重视员工
人才管理
背景：人才管理问题的提出最初与外部环境变化导致企业招募员工尤其是招募
内涵
含义：组织为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施
人才管理与人力资源管理的区别
具有前瞻性、主动性、灵活性
通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系以及精益生产等的基本原则，将各项人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破
实现整个人力资源管理流程的无缝链接
人才管理的特点
人才不是抽象的，更不是绝对的
人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A类人才），还包括那些构成员工队伍大多数的，有能力且绩效稳定的员工（B类人才）
主要内容
构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
形成有助于降低风险的新型人才队伍调解机制“零库存”
同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡
适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才
降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率
通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训与开发投资
建立多元化的员工价值主张，构建新型组织文化
为不同类型的员工提供令人信服 为自己工作的理由
转变领导角色，将命令型领导转变为影响型领导
建立统一、平等且富有同情心的组织文化
加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理
对相对独立的各项人力资源职能加以整合，强化各项人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用
将员工管理流程整合到标准的组织流程中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任
将组织的经验战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的经验意识
第五章人力资源规划
人力资源规划及其供求预测
人力资源规划的内容、流程、意义
含义：组织根据自身战略需要，采用科学手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制订的人力资源获取、利用、保留和开发计划
广义内容
人力战略规划、
人员供求规划、
培训与开发规划、
绩效管理规划、
薪酬福利规划
员工关系规划
中高层管理者的接班规划或继任规划等
狭义内容
人员供求规划和雇佣规划
基本步骤
需求预测：数量、质量、结构
供给预测
外部劳动力市场形式，招募和吸引难度及来源
内部人员情况：数量、质量、晋升、流动
供求平衡分析
供求平衡计划
人力规划的意义和作用
有利于组织战略目标的实现
有利于整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展
有利于组织对人工成本合理控制
需求预测
需求预测的内容及影响因素
需求预测的含义：组织在未来一段时间内到底需要多少名员工及需要的哪些类型员工
需求预测的影响因素
组织战略定位和战略调整
组织提供的产品和服务的变化情况：劳动力需求是一种引致或派生需求
组织的技术变革
组织结构的调整及流程再造
需求预测的主要方法
宏观：总体经营状况和未来的产品或服务数量预测
微观：内部各职能和职位的具体数量变化预测
主要方法
定性的主观判断法
经验判断法
最简单的预测方法
让组织中的中高层管理者凭借自己过去积累的工作经验以及个人直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计
适用于短期预测，以及规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不太高的组织
德尔菲法
也称专家预测法
首先邀请某一领域中大约30名专家或富有经验的管理者组成一个研究小组，彼此不见面不沟通，主持者充当传递、归纳、反馈信息的角色。问题-专家独立回答-收集分析-形成新问题-专家独立回答.....对研究的问题的看法会逐渐趋于相同
优点
吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性
不采用集体讨论的方法，匿名进行，可以使专家独立地做出判断，避免从众行为，也避免了专家在一起开会的麻烦
采取多轮预测的方法，经过多轮反复，专家意见趋于一致，具有较高准确性
应注意的问题
专家人数不能太少，至少要达到20-30人
专家的挑选要有代表性
问题的设计要合理，不要一次回答多个问题
向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断
定量的统计学方法
比率分析法
基于关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定利率关系，来预测组织未来人力资源需求的方法
实际上是假定人均生产率
如果技术进步或其他原因导致员工的生产率提高或降低，基于历史比例进行的预测结果不能保证准确
趋势预测法
实际是一种简单的时间序列分析法
根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期人力资源需求数量的方法
实用性比较强
方法比较粗糙，预测准确度会打一定的折扣
实际运用要谨慎，必须确保组织的经营环境及重要技术确实是稳定的
回归分析法
做法
建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数
将这些影响因素的未来估值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求
种类
按自变数量分
一元回归分析法：
涉及影响人力资源需求的只有一个变量
建立回归方程时相对简单
多元回归分析法
涉及影响变量比较多
建立方程时要复杂
准确度高于一元回归
按其他分
线性回归
操作方便
经常采用
可以将两种方式结构使用
非线性回归
供给预测
供给预测的内容及影响因素
含义：一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计
影响因素
受到外部劳动力市场总体供给情况的影响
毕业生
失业人员
退役军人
其他离职换工作人员
对组织内部现有人力资源状况的了解
了解员工可能会出现的退休、晋升、调动、自愿流动及解雇等情况
重点建立员工技能数据库，即管理技能数据库
供给预测的主要方法
人员替换分析法
针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人
强调从组织内部选拔候选人，有利于激励员工士气，降低招聘成本，为职位填补做好提前准备
马尔科夫分析法
利用一种所谓的转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测
能显示在不同时间不同职位类型的员工所占的比例（或人数
在描绘一家公司在一段时间内人力资源供给变化趋势方面非常有用
供求平衡的基本对策与方法
供求平衡的基本对策
需求＞供给对策
加班：短期性或阶段性
招募：需求增长是长期时
降低现有人员流失率
通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工工作效率，从而减少人员需求
非核心业务外包处理
需求＜供给对策
冻结雇佣，通过人员离职及退休的方式实现自然减员
鼓励员工提前退休
缩短工作时间，采用分享的方式同时降低工资
临时性解雇或永久性裁员
对冗余人员进行培训，为未来做储备
开展新项目或经营活动
需求与供给结构不匹配时的对策
加强对现有人员的培训开发
在现有人员胜任为阿里的工作困难的情况下，终止劳动合同、自然退休等方式让员工离开，同时从外部招聘高素质新员工
如果组织处于扩张期，将技能不足的老员工替换到辅助性岗位，把重要的生产、管理类岗位留给新招聘的有能力的候选人
供求平衡的分析方法
减少未来出现劳动力过剩的方法
避免未来出现劳动力短缺的方法
裁员
裁员原因
企业降低成本
关闭过时和落后的工厂或者引进新技术等
改变经营地点
削减冗余劳动力的普遍做法
裁员未达到预期效果的原因
管理不当的裁员，产生长期负面影响，导致人员流失，破坏了激发员工创造性和灵活性所必须的一些社会网络
裁掉的员工属于企业根本无法替代的重要资产
员工对企业存有戒备心，工作积极性大幅下降，随时换工作
有损企业在劳动力市场的形象
裁员在削减成本立竿见影，但是对组织长期有效性产生负面影响
裁员应注意
过程是公平的
关键是避免不加选择的实施全面裁员，应当采用手术式的战略裁员
提前退休
削减冗余劳动力的另一种常见手段
国家法律不允许企业强制要求员工退休，只能提供退休奖励或其他补偿等手段促使员工以自动离职的方式主动退休
雇佣临时员工或劳务派遣人员
削减冗余劳动力的一种重要手段
雇佣临时员工的的优点
灵活性
免除很多管理任务和财务负担
没有能力制定甄选计划的小公司通过此方式最终雇佣员工
派遣单位会对员工进行培训，降低了企业培训成本，又使员工与企业之间相互适应变得更容易
员工对组织及工作程序上的问题比较客观，有利于改进组织效率和绩效
员工在其他企业积累了丰富经验，也能向其他提供备选方案
招用临时雇佣或劳务派遣注意
必须从裁员阴影中走出，留一段相当长的缓冲期
雇佣对正式员工威胁性程度更低的临时性员工，尽可能让全日制正式员工感受到组织的重视，不会被替代
不能形成临时员工或劳务派遣人员低人一等的印象
外包、离岸经营和移民
业务外包：企业将整块工作委托给外部组织去完成
离岸经营：是一种特殊的外包形式。即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家
离岸经营适用的岗位
工作范围窄、工作内容比较简单（过去）：生产岗位、呼叫中心的服务岗位
高技能岗（现在）：证券分析、技术研发
离岸经营步骤
选择外包服务供应商时，规模越大越好，历史越长越好
不要对有专利权或需要严格安全保障措施才能完成的工作实现离岸经营。外包工作“模块化”，相对独立，不涉及竞争机密
外包先从小的工作入手
调整薪酬和工作时数
采用非带薪休假或提前放假来降低人工成本，避免解雇员工
只能解决短期问题
第六章人员甄选
甄选及其有效性
甄选的概念及意义
甄选的含义：甄别和选择，也称为筛选或选拔。通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行观察和鉴别，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程
甄选的目的：岗位达到最优良的绩效
误区：把注意力过多放在对求职者进行相互比较，而不是重点放在求职者和空缺岗位需要达到的客观标准之间的比较
甄选的价值与意义
优秀员工是确保组织战略目标实现的最根本保障
弥补甄选决策失误的代价可能极高
甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害
甄选的可靠性和有效性
信度
含义：一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时，所得到的分数的一致性程度
范围0-1
0：信度最低
1：信度最高
信度系数＞0.7视为信度较好
常用方法
重测信度（称体重、测智商）
含义：又称再测信度，指同一种测试工具在不同时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度
用来考察一种测试工具在时间上的稳定性
两次间隔时间在半个月到半年比较合适
复本信度（公平称、AB卷，功能相同，副本不同）
复本是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初测试工具的一致性程度
复本信度是指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中，被测试者取得的分数之间的相关程度
常被称为最初测试工具的备用测验
反映两种副本测试在内容上的等值程度
内部一致性信度
含义：反映统一测试内容的各个题目之间得分一致性程度。
考察方法
分半信度
将题目一分为二，然后考察这两个半份测试结果之间的相关系数
常用奇偶数顺序
同质性信度
一种测试内部的所有各个题目考察同一个内容的程度
常用参数：科伦巴赫a系数
评价者信度
不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度
达到高信度的因素
测试过程标准化
选取的样本具有广泛的代表性
保持良好的测试环境
注意测试的难度和长度
效度
含义：指一种测试的有效性程度，反映一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度
类型
内容效度
含义：一项测试的内容与测试所要达到的目标之间相关程度，即一项测试的内容能代表它所要测量的主题或特质的程度
高内容效度条件
确定想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围内
测试中的项目应该是已经界定好的内容范围中具有代表性的样本
主要采用专家判断法，不适合对智力、领导力及诚实性等较为抽象特征的评价
局限性
隐藏的基本假设：求职者在被雇佣时已经具备了一定的知识、技术能力
设法将判断过程中的推测成分减至最少，最好是将评价者的评分建立在某种相对具体和可观察的行为的基础之上
效标效度
含义：也称效标关联效度，指一种测试或甄选技术对被测试者的一种或多工作行为或工作绩效进行预测的准确程度
方法：判别通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间是否勋在实证性关联
效标内容包括
产出数量或质量
缺勤率
事故发生率
销售额
上级对其评价结果
能够代表绩效的其他指标
效标效度
预测效度
考察的是员工与雇佣之前对测试分数与雇佣之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系
问题：需要等待时间很长，才能得到数据
同时（同步）效度
在确定一种测试工具的同时效度时，需要在同一时间获取两组数据
直接选取已经在岗位上从事工作的任职者，让他们完成测试，得到测试分数
构想效度
含义：也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观测的、比较抽象的结构或特质进行的测量程度
影响因素
理论上的构想代表性不足
构想代表性过宽
缺点
概念模糊
缺乏一致性的定义
没有明确操作步骤
没有单一数量指标能描述效度
甄选的主要方法
心理测试
能力测试
目的：测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力
类型
认知能力测试
含义：认知能力是指人脑加工、存储和提取信息的能力，即人们对事物的构成、性能、与他物的关系、发展的动力、发展方向及基本规律的把握能力，是人们完成各项活动所必备的一些最重要的心理条件
内容：知觉、记忆、注意、思维和想象
类型
一般认知能力测试
智力或智商测试
记忆能力、口头表达能力，数学能力
特殊认知能力测试
针对具体认知能力（归纳和演绎、语言理解、记忆力、空间关系能力、创造力）设计的测试
特定职业要求：音乐、美术、体育、机械、飞行
最受关注：语言、数学、推理
运动和身体能力测试
心理运动能力测试（手表装配工）
对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力的测试
内容（对体力要求高）
反应时间
肢体运动速度
四肢协调
手指灵巧
手臂稳健
速度控制
身体能力测试
对一个人的动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性进行的测试
类型
肌肉张力测试
肌肉力量测试
肌肉耐力测试
心肌耐力测试
灵活性耐力测试
平衡能力测试
协调能力测试
人格测试
广义的人格指个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格以及其他行为差异的混合体
狭义的人格指个性中除了能力以外的部分，包括需要、动机、兴趣、态度、性格、气质、价值观、人际关系、情感特征等
人格测试的方法
（主要）自陈量表法
（主要）评价量表法
（主要）投射法
(人力)MBTI人格类型测试法
外倾-内倾
感觉-直觉
理性-情感
判断-感知
（人力）大五人格测试法
外向性
愉悦性
公正严谨性
神经质
开放性
职业兴趣测试（约翰霍兰德）
现实型
人格倾向：偏好与具体事物（工具、机械、电子设备等）打交道；喜欢有规则的具体劳动以及需要基本操作技能的工作；不喜欢与人打交道，不适应社会性质的职业
适合从事技能性和技术性的职业，厌恶教育、服务和说服性工作
研究型
人格倾向：聪明、理性、细致、喜欢批评，喜欢抽象的、分析性的、独立性的工作；缺乏组织和领导才能，不喜欢从事说服性或重复性的工作
适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作
艺术型
具由想象力，冲动、直觉、理想化、有创意，偏好模糊、自由和非系统化的活动，不重视实际，不善于从事事务性工作，厌恶明确、有秩序和系统化的活动，喜欢表现自己，喜欢单独活动
适合从事文学艺术方面的工作，
社会型
合作、友善、善于言谈和社交，观察能力强，喜欢社会交往，关心社会问题，重视社会公正和正义，有教导、指点和培训别人的能力和意愿，不喜欢与材料、工具、机械等实物打交道
适合从事教育、咨询等工作
企业型
冒险、乐观、自信、精力充沛、有进取心，喜欢担任有领导责任的工作，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权利和地位，喜欢与人争辩，喜欢说服别人接受自己的观点，不喜欢从事研究性的活动
适合担任企业领导或行政管理者
常规型
顺从、谨慎、保守、实际、稳重，喜欢条理性强的工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、有序的整理，喜欢使用文字和数据处理设备等协助组织实现目标或获取经济收益。厌恶模糊、不正规、非程序化或探究性的活动，不喜欢自己对事情做出判断和决策。看重商业和经济方面的具体成就，看重财富和地位
适合从事办公室事务性工作、图书管理工作、会计类、统计类工作
成就测试
也称熟练性测试或学绩测验，是对一个人在接受了一定教育或训练之后获得的成果进行测试
目的：考查一个人在多大程度上掌握了对于从事某种具体工作而言非常重要的那些知识或技能
类型
知识测试
就是考试，考查一个人在特定领域掌握的知识的广度和深度
例如公务员笔试
工作样本测试
含义：在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体工作任务的一种测试方法
效度远远高于认知能力测试和人格测试，对测试者未来的工作绩效有很高的预测效度
现实中运用较为广泛
优点：效标效度和内容效度都很高
缺点
普遍适用性低
开发成本高
评价中心技术
也称为管理评价中心技术，是一个由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程
通过情境模拟进行，重要基石是工作样本测试（实际工作）
常用测试方法
公文筐(如申论)
又称公文处理测试
是最常用和最核心的技术之一
是一种情境模拟测试
优点
非常适合管理职位的的评价者的测试，具有较高的内容效度和效标效度
操作比较简单，对场地没有过多要求
表面效度较高，容易得到被评价者的理解和接受
缺点
编制成本高
评分比较困难
评价者自身背景、工作经验、管理理念不同，对公文处理方式的看法也不同
无法考查人际交往能力和团队工作能力
无领导小组
经常使用的一种方法
人采用情景模拟的方法让一组（5-7人）求职者进行集体讨论（1小时左右），然后观察他们在讨论中的言行
试题形式
开放式问题：考查思考问题的全面性和针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解
两难性问题：考查分析能力、语言表达能力以及说服力
多项选择问题：考查分析问题以及抓住问题本质方面的能力，价值观及人格特点
操作性问题：考查参与的积极性、主动性、合作能力以及实际可操作性任务中充当的角色
资源争夺性问题：考查分析问题的能力、逻辑思维能力、语言表达能力、辩论以及说服他人的能力、反应的灵活性
优点：可以考查被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力、自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等问题
缺点
对测试题目的要求较高
对评价者的评分技术要求较高
被测试者可能会有意识地表现自己或掩饰自己
角色扮演：被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，让他们根据自己对角色的认识或担任角色的经验进行相应的语言表达或行为展示的测试方法
面试
目的：考查求职者是否具备相关职位的任职资格条件，包括知识技能、个性特点、求职动机等
优点：简便快捷、容易操作、不需要复杂的工具和方法
缺点：效度比较低，耗费双方时间和机会成本
按面试结构分
非结构化面试
在面试过程中，不存在结构化的面试指南或必须遵循既定格式的面试形式
优点：谈话显得比较自然和顺畅
缺点
求职者规避弱项，不显公平
问题受考官个人兴趣或工作背景等因素影响
效度和信度比结构化面试低
结构化面试
又称标准化面试，依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行
优点
程序、内容、评分方式标准化程度比较高，结构严密，层次性强，评分模式固定
公平性及效度和信度较高
缺点
考官个人没有发挥余地
谈话感觉僵硬、不那么顺畅和自然
半结构化面试
介于上述两者之间，结合优点，避免不足
应用越来越广
按面试组织形式分
单独面试
优点：双方注意力都比较集中，谈话连续性和逻辑性较好，求职者比较自然
缺点：有时谈话进展不顺利会比较尴尬
系列面试
又称顺序面试，根据特定的先后顺序，多名考官依次对求职者进行面试
优点：确保结果的有效性
缺点：需要参与人数较多，耗时长
小组面试：
多位考官同一时间面试一位求职者
优点：保证面试问题的全面、深入；避免重复回答问题
缺点：压力较大，会紧张或拘谨
集体面试：
多位面试者一起，考官可以一人也可以多人
优点：有助于考查求职者在群体中的思维方式以及行为方式，从而考查他们的人际关系能力及语言表达能力
特殊形式
压力面试
目的：考查求职者调整情绪的能力
掌握不好可能会因为过于具有侵犯性或有违道德规范而被起诉
电话面试和网络视频面试
改善面试效果的方法
采用情景化结构面试
又称事件面试技术
预测效度比较好
遵循STAR原则
S: 向求职者描述他们可能会面对的典型环境situation
T: 需要完成的主要任务task
A：询问他们采取何种行动action
R：让他们说明行动产生了怎样的结果result
题目类型（信度好）
过去导向型
未来导向型
面试前做好充分准备
安排好时间、场地和资料
阅读简历材料和职位说明书，准备好相关问题
系统培训面试官
避免错误
说话过多
对不同应聘者提问不一致
提问与履职无关
评价过于自信，匆忙下结论
受求职者的一些非语言行为影响或干扰
因前一名求职者的表现影响后一名的评价
重点培训
明确考官职责及扮演角色
传授引导和控制面试过程的技巧
学会如何与不同类型求职者打交道
理解在面试评价时可能出现的各种偏差
履历分析
真实
全面
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