第九章培训与开发

第九章培训与开发，内容包含培训与开发决策分析、培训与开发的组织管理、职业生涯管理，重点标红了，一起打卡学习中级经济师人力资源管理知识吧！

第九章培训与开发

• 第一节培训与开发决策分析
  • 培训与开发决策分析的概念
    • 1.员工培训的成本-收益分析 投资方（组织或企业）在进行培训投资决策之前，会考虑以下三方面的因素： ①培训与开发的支出Ｃ②员工参加培训给组织带来的收益Ｂ③培训后组织支付给员工的加薪Ｓ 只有 B－S ＞ C 时培训与开发才会提高组织的收益 如果 B＞C，那么需要注意两种极端情况： （1）S = 0，则 B－S＞C 组织乐于支付培训与开发费用。但员工没有获得加薪，除非有精神或其他方面的补偿，否则员工会没有培训积极性，不愿意支付培训费。 （2）S = B，则 B－S = 0，组织不愿意支付培训与开发的费用，而员工得到了收益，便会愿意自己支付部分或者全部培训费用。 现实中，一般的组织培训决策会处于这两种极端情况的中间： S 是正的，但少于 B，即组织从培训开发中得到的收益大于支付给受训员工的加薪。 在 B 大于 C 的情况下，组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资，员工也愿意支付相关费用。
    • 影响培训与开发利润的因素 （1）受训员工可能的服务年数 （2）受训员工技能可能提高的程度 （3）受训员工的努力程度 （4）受训员工对组织的忠诚度
  • 培训与开发决策的制定
    • 实际工作中管理者将资金、物质成本看得比智力成本更重要，会出现决策的误区，表现在三个方面： （1）人力资源的投资回报更难量化； （2）培训与开发效果评估的滞后性因素； （3）视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资
• 第二节培训与开发的组织管理
  • 培训与开发的组织体系
    • 设立培训与开发机构需考虑的两个因素 （1）组织的规模。 （2）人力资源管理在组织中的地位和作用。
    • 在不同组织中的形式 （1）在中小型组织中，由于员工规模不大，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。 （2）在大型组织中，一般有两种模式： 1）培训与开发机构隶属人力资源部，是其中一个部门。2）设置专门培训与开发机构，与人力资源部并列，是一个独立部门。 3）在一些大型的、实行分权化管理的组织，建立企业大学，是独立的培训与开发机构的一种扩展模式。
  • 培训与开发工作的组织管理
    • 培训与开发部门的职能 (1)制定支持企业经营战略的培训与开发战略 (2)分析和明确各级各类人员的培训与开发的需要 (3)形成满足这些需要的建议和计划 (4)制订年度培训与开发计划 (5)制定年度培训与开发的预算 (6)确定企业内外部的培训与开发的资源 (7)实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发的课程 (8)帮助和指导员工个人职业发展计划 (9)管理好员工培训与开发的档案 (10)维护培训与开发的场地和设施，充分开发与利用各类培训与开发的资源
    • 直线经理主要责任： （1）关注下属员工的职业发展，提供发展其能力的机会，鼓励员工不断学习。 （2）充当教练、导师、榜样等角色，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有机会。 （3）操作层面上，是上岗培训的主要讲师。
  • 培训与开发效果评估
    • 效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，它把评估内容分为：反应、学习、工作、行为、结果、投资收益五个方面
      • 1.反应评估 评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括培训内容、方法、形式、培训师、设施满意度等。 反应评估易于进行，是最基本、最常用的评估方式。 常用方法：访谈、问卷调查法等，其中问卷调查法应用最为普遍
      • 2.学习评估 测定被培训者的学习获得程度。评估受训人“学到了什么”。受训人在知识、技能、态度方面是否有了提高或改变。 评估方法： 知识——笔试 技能——实际操作 态度——自我评价的态度量表
      • 3.工作行为评估 工作行为评估是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变以及受训人员把所学运用到工作上的程度。 行为评估是效果评估中的一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，这是组织高层管理人员和直接主管特别关心的。 评估方法包括：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表，其中行为评价量表是最常用的方法。
      • 4.结果评估 结果评估的目标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。 结果如何是组织进行培训与开发评估的最重要内容是最具说服力的评价指标，也是高层管理者最关心的评估内容 结果评估包括硬指标和软指标： 硬指标：产出、质量、成本、时间，此类指标容易转化为货币价值，而且评估也更加客观。 软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等。这些指标难以被量化，也难以转化为货币价值，评估过程带有主观性。
      • 5.投资收益评估 评估目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。计算培训结果的投资回报率。实际工作中，组织很少进行投资收益评估，因为这是个困难昂贵的过程。
    • 评估的时机 1.培训与开发结束时的评估。 2.培训与开发后的回任工作评估。回任工作评估比培训结束时的评估更为重要。
    • 评估的方法 1.评估方法的分类 包括控制实验法和问卷调查法两大类。 （1）控制实验法 控制实验法是一种最规范化的评估方法。用实验的方法进行评估，将培训与开发组与一个控制组（非培训开发组）进行比较。用这种方法可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训、而不是企业其他方面变化引起的。 控制实验法不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，例如管理技能培训。 优点：可以提高评估的准确性和有效性； 缺点：操作比较复杂，费用高。 （2）问卷调查法 问卷调查法是常用的培训与开发效果的评估方法 2.具体的评估方法 （1）培训开发结束时的评估方法 ①知识或技能测验——评定培训与开发的效果，培训前、后做同样或内容类似的测试，然后比较 二者结果 ②工作态度调查问卷——评定培训与开发的效果 ③调查表——征询受训人员建议 ④记录——受训人员出席情况 ⑤责任人、协助人员报告——评估培训与开发的效果 ⑥受训人员在结束时的成绩——评估培训与开发的结果 （2）回任工作评估的方法 ①结束一段时间后，调查受训人员工作的绩效改善 ②实地观察受训人员的工作实况 ③调查受训员工的上级主管或下属 ④分析受训人员的人事记录资料 ⑤比较受训和未受训人员的工作效率 ⑥根据受训人员是否达到工作的标准 ⑦根据培训与开发活动的目标
    • 培训与开发的评估报告 评估结束后，培训负责人需要撰写评估报告。 培训与开发责任人将过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合性的效果评估报告
• 第三节职业生涯管理
  • 职业生涯管理概述
    • 职业生涯的内涵 1.概念 狭义：职业生涯是个体在他/她的整个工作过程中选择从事工作的一个总的行为过程。 广义：职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的，无薪的，上限从零岁人生开始。
    • 职业生涯管理的概述 职业生涯管理是指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的综合性过程。 职业生涯包括：组织主动实施的组织职业生涯管理和个人主动实施的个体职业生涯管理。 两者之间相辅相成。组织职业生涯管理有利于员工进行个体职业生涯管理，积极进行个体职业生涯管理的员工，通常会获得更多的来自组织的职业发展支持。 两者的匹配才会提高员工的满意度、降低离职率。
    • 职业生涯管理的目的 1.对组织的重要性： （1）使员工和组织共同发展，以适应组织发展与变革； （2）为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才； （3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强； （4）满足员工发展的需要，增强员工对组织的承诺。 2.对个人的重要性： （1）通过参加职业生涯管理活动，员工能更好的认识自己，为发挥自己的潜力奠定了基础； （2）可在组织中学到各种可用的知识，锻炼能力，增加员工自身的竞争力； （3）满足员工高层次的需要。
  • 职业生涯管理的方法
    • （1）提供职业生涯信息 ①公布职位空缺信息 ②介绍组织内的职业生涯通道。职业生涯通道也称职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。③建立职业生涯信息中心。典型的职业生涯通道包括以下三种类型：
      • 横向通道 员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或工种之间的变动路径
      • 纵向通道 员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径
      • 双通道 同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”，主要为组织中技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一
    • （2）成立潜能评价中心 ①评价中心 ②心理测验 ③替换或继任规划
    • （3）实施培训与发展项目 ①工作轮换 ②利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训 ③参加组织内部或外部的专题研讨会 ④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
    • 个人层次的职业生涯管理方法
      • 职业生涯管理在考虑到普遍性的同时，要考虑到个体的差异。主要有两种： （1）给个人提供自我评估工具和机会 ①职业生涯讨论会 ②提供职业生涯手册 ③退休前讨论会 （2）职业生涯指导与咨询 实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三方面： ①人力资源部的专业人员或具体负责人 ②员工的直接主管 ③组织外的专业指导师或咨询师
  • 职业生涯管理效果的评估
    • 一般用四个方面的标准来衡量职业生涯管理的有效性（口诀：绩效目标完成情况所引起的心理变化）： （1）是否达到个人或组织目标及程度 （2）具体活动的完成情况 （3）绩效指数变化 （4）态度或心理变化
  • 职业生涯管理的注意事项
    • 为了获得职业生涯管理活动的成功，应该注意以下事项： （1）职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑。 （2）得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面 （3）鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。 （4）要充分考虑员工的个体差异。员工的个体差异因素包括：技能与能力、职业兴趣、所处职业生涯阶段、职业生涯锚
      • 1.职业兴趣 职业兴趣是指个体对某种活动或某种职位的喜好。其在个体的职业生涯中起着重要的作用，它影响个体的职业选择、职业生涯目标，也是组织进行职业生涯管理的重要依据。
      • 2. 职业生涯发展阶段及主要任务
        • 探索期：发展任务：确定兴趣、能力，让自我与工作匹配；活动：协助、学习、遵循方向；身份：学徒；年龄：30岁以下；专业资历：2年以下
        • 建立期：发展任务：晋升、成长、安全感，生涯类型的确立；活动：独自做出贡献；身份：同事；年龄：30-45岁；专业资历：2-10年
        • 维持期：发展任务：维持成就感，更新技能；活动：训练、帮助、政策制定；身份：导师；年龄：45-60岁；专业资历：多于10年
        • 衰退期：发展任务：退休计划，改变工作与非工作之间的平衡；活动：退出工作；身份：顾问；年龄：60岁以上；专业资历：多于10年
      • 3.职业生涯锚 （1）职业生涯锚的内容 施恩认为：职业生涯实际上是一个持续不断的探索过程 所谓职业生涯锚：指一个人不得不做出选择的时候，他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。 职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作体验后才被发现。 （2）职业生涯锚具有以下四个特点 ①产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础。 ②强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。 ③不可能根据各种测试提前进行预测。 ④并不是完全固定不变的。
        • 职业生涯锚具有 5 种基本类型：1.技术、职能能力型：强调实际技术、职能等业务工作；2.管理能力型：具有分析能力、人际沟通能力、情绪控制能力的强强组合特点；3.安全稳定型：追求职业安全、注重情感胡安全稳定；4.自主独立型：不放弃自身自由，自主为第一需要，有很强的职业承诺；5.创造型：具有冒险精神，发明创造是强大驱动力
    • 职业生涯锚能发挥重要作用 ①有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准，能真正体现个人的职业追求与抱负。 ②能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳。 ③有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效。 ④为个体中后期职业生涯发展奠定基础。