导图社区 《授权》
本书全面阐述了“授权”这一中国管理者们不愿做不善做但又必须学会的管理艺术及其方法,包括规定工作任务并授权给下属,订立可以测评的绩效标准;授权适合员工技能水平的工作任务;使用目标管理,将期限较长的任务授权给你信任的团队成员;保持观察、控制,游刃有余地驾驭各个项目。 让授权成为一件传授本事的工具,让员工树立自信;提供有益的反馈意见,并公开地积极参与;防止逆向授权;腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务等。只要妥善运用授权与监督的方法,员工们就能迅速学习并成长起来,越来越能干。授权会带来
编辑于2022-10-12 13:41:59 广东[美]阿尔伯特·埃利斯(Albert Ellis) / 阿瑟·兰格(Arthur Lange) 除了人,有些事也会让我们情绪失控。比如,买房子、换工作、相亲、公共演讲、无聊的会议、电脑故障。又比如,你买好电影票了,照顾孩子的保姆却没来。 生活中,我们经常遇到使我们倍感愤怒、焦虑、抑郁、内疚的人或事。这时,我们该如何避免自己产生过激的负面反应呢?我们又该如何在碎片化的生活中保持积极、健康、阳光、有为呢? 理性情绪行为疗法创始人阿尔伯特·埃利斯在本书中将教你如何避免别人引起你的情绪爆发,教你成为自己情绪的主人,以成功赢得生活的主导权。该书没有高深晦涩的理论,也不教你肤浅的"积极思维",而是提供了一套非常具体的技巧,教你在他人或某件事操纵你的情绪时,你应该如何应对。
我们都知道对生活应该抱以积极乐观的态度,所谓“爱笑 的人运气不会太差”,好情绪带给人向上的正能量,正能量就 是好运气的源头。而与之相反的坏情绪,则是偷偷影响人们身 心和行为的负能量。在对情绪有一个基本认知的前提下,帮助 读者摆脱负面情绪的干扰,摆脱对人生的担忧,就能让好运伴 随好心情常驻你的心间。
每件事都存在第三选择,每个人都有第三选择的能力,除了战斗和逃跑之外的 第三种方式,第三选择是一种思维方式,也是一种更好的解决方法。这个概念最早出自作者史蒂芬•柯维的《第3选择》一书中,他提出了“协同”式思维新模式,指出在“你的”、“我的”以外还有第三选择。[1] 职场、生活中,我们会遇到很多看似只能二选一,但可能两种选择都不是很好的情况,这时有没有第三选择?但其实很多时候,除了逃避和战斗,往往有第 3 种选择,一种让双方都满意的最优解。因为人生不是选择题,除了 A 就是 B ,也可以是填空
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[美]阿尔伯特·埃利斯(Albert Ellis) / 阿瑟·兰格(Arthur Lange) 除了人,有些事也会让我们情绪失控。比如,买房子、换工作、相亲、公共演讲、无聊的会议、电脑故障。又比如,你买好电影票了,照顾孩子的保姆却没来。 生活中,我们经常遇到使我们倍感愤怒、焦虑、抑郁、内疚的人或事。这时,我们该如何避免自己产生过激的负面反应呢?我们又该如何在碎片化的生活中保持积极、健康、阳光、有为呢? 理性情绪行为疗法创始人阿尔伯特·埃利斯在本书中将教你如何避免别人引起你的情绪爆发,教你成为自己情绪的主人,以成功赢得生活的主导权。该书没有高深晦涩的理论,也不教你肤浅的"积极思维",而是提供了一套非常具体的技巧,教你在他人或某件事操纵你的情绪时,你应该如何应对。
我们都知道对生活应该抱以积极乐观的态度,所谓“爱笑 的人运气不会太差”,好情绪带给人向上的正能量,正能量就 是好运气的源头。而与之相反的坏情绪,则是偷偷影响人们身 心和行为的负能量。在对情绪有一个基本认知的前提下,帮助 读者摆脱负面情绪的干扰,摆脱对人生的担忧,就能让好运伴 随好心情常驻你的心间。
每件事都存在第三选择,每个人都有第三选择的能力,除了战斗和逃跑之外的 第三种方式,第三选择是一种思维方式,也是一种更好的解决方法。这个概念最早出自作者史蒂芬•柯维的《第3选择》一书中,他提出了“协同”式思维新模式,指出在“你的”、“我的”以外还有第三选择。[1] 职场、生活中,我们会遇到很多看似只能二选一,但可能两种选择都不是很好的情况,这时有没有第三选择?但其实很多时候,除了逃避和战斗,往往有第 3 种选择,一种让双方都满意的最优解。因为人生不是选择题,除了 A 就是 B ,也可以是填空
授权
https://shimo.im/docs/cKdDxt9J8jWTpQvT/ 《〈授权:如何激发全员领导力〉精华》 本书价值:帮助你
总说-概论
  
授权模型
掌控”L-L“体系的方法
走“领导者-领导者”模式
2根支柱

才能
阐明
终极目标:
全面有序的释放主人翁精神,集体参与
想要所有人的能力能被释放,激发潜能
当你不需要授权的时候,大家都知道权力在下面
本书核心
如何授权
如何打造示范型团队
让员工像自己创业一样把想法都说出来
本书价值:
帮助你摆脱工作中管理人,想让他积极主动很困难的情况
帮助你摆脱受制于人的困境,激发主人翁精神
重启:清除老旧观念,为改变注入全新认知
2种领导模式对比
传统观念:自上而下的管理模式

出现情况:我不在了,公司就一团糟,没人才
出现情况:什么都要来做,下属一点用都没有
新的观念:对未来进行评估,全员领导模式
目标:领导不在后,公司依旧可以人才辈出
特点对比
CASE:核潜艇故事
启发:指挥官的表现,不能只看离职前,要看离职后的表现
传统观:领导力-追随者模式
优点:短期有效,容易出结果
自上而下领导模式吸引人的原因是:
易出结果,专注于短期表现,是非常有效的手段
特点:雷厉风行,严格严肃,上传下达,执行到位
弊端:带来“诱导式麻木”状况
下属不会自己思考
下属只会做一个机器
下属不愿意做创新和设计
出现“他们吩咐,我照做”
新思潮:领导者-领导者模型
目标:寻求卓越,而非减少错误
情况:想着怎么样创造新奇迹,不断更新
掌控:通往“领导者-领导者”的桥梁

8个方法打造“领导者-领导者”体系
1. 寻找掌控的基因,并且改变他
工具1:领导力练习
准备一张白纸
写下内容:当我考虑下放决策权时,我担忧的事情是?
茶歇的时候,每个下属都可以写上去想到的词
讨论担忧点,优化解决方案
CASE:海兵请假流程
马凯特决定从军士长开始改变。 就是你在一个组织当中,去发动这场变革的时候,你一定要首先找到这个变革的起点,它到底在哪儿。你希望谁成为推动这场变革的中坚力量? 情况描: 比如说一个水兵要请假上岸。请假对于水兵来讲,是一个非常重要的事。但是这个请假的流程是什么?你向军士长请假,军士长把这个请假的要求递交到长官那儿,然后长官给了副指挥官。一个普通士兵的请假权利掌握在整个潜艇的副指挥长身上。所以,就导致大量的请假申请根本得不到批复。所有的这些东西,都处于停滞的状态。 所以,底下的士兵怨声载道,就说明这个组织,完全是自上而下掌控的一个机制。上边的指挥长和副指挥长,只有一个人。这些人根本忙不过来,就导致整个组织处于停滞的这种状态。
舰长副舰长掌握批准请假权力,信息流传阻塞
基层领导被海兵觉得没有什么用,有问题也只能找大领导
马凯特改变请假流程,把请假权力交给军士官,军士官有权是具体情况给海兵批假
CASE:餐厅服务员授权
有的餐饮企业做得好。问它为什么?它有一个秘诀是:这个餐厅的服务员照顾的这几桌客人,如果有客人不满意,这个服务员就可以给他免单。
case:服务员负责的这几桌,如果客户不满意,他们可以有200元使用权来解决问题
case:丽兹卡尔顿前台服务员对房间的弹性支配权
白板纸练习:让全员思考问题
2. 用新的行为举止开启新的思维方式
3名原则
当你来到舰船的时候
说到对方名字
说到自己名字
说道自己的舰艇名字
e.g欢迎樊登先生到来,我是AA军士官,欢迎来到我们圣塔菲舰艇参观
工具2:白板纸2:如果我看见XXX,我知道我们完成了这个文化转变。
如果我看到我们组织当中有XX情况,我会认为事情向好的方向转变
CASE:如果组织力看到XX情况,我知道我们完成了文化上发生改变
CASE:如果我看到我们大部分的水兵,都能用三名原则开头,我就认为发现改变
白板纸联系:如果我看见组织出现“”情况,我知道我们完成文化转变
CASE:捡烟头的市委书记
什么叫新的行为举止?我老家有一个市委书记,他做了一件事特别有意思。他号召大家把地上的烟头捡干净,说我们应该热爱这个城市。西安这么好的城市,应该把烟头捡干净。 然后大家说,这是一个捡烟头书记,后来就很多人跟着他一块儿捡烟头。 后来号召所有的汽车见到行人,你要停下来,要让行人过马路,你不能够去抢行人的道。这样代表一个城市的文明的素质。这些行为看起来很小,但它具有标志性的意义。这些标志性的意义,让人们感受到好像有一种新的思维方式,开始在我们这个船上发生变化。
3. 用简短的早期谈话提高工作效率
注意:授权不代表不管, 不负责个责任
大量的组织当中,就是这么一种痛苦,一放权做得不满意。为什么呢?放权不意味着不管,放权不意味着你完全对这个事没有责任。 在这个过程当中,要拿出很多的时间去做早期谈话。
什么是早期谈话?
关键句:我想要的结果是....?
领导要把自己的要求清晰的说出来
领导我想要做到的是什么东西
领导要提出要求和想要的结果
工作常见:员工闷头干,很容易干偏了!
之前的沟通如果变得太少的话,员工根本不知道领导的意图和目标,干偏了是再正常不过的事了。
怎么做,怎么决策,你授权给他的,但是你要给他方向,你要让他知道你想要的结果是什么!让大家都目标有清晰的认识
授权前必须做的事情
4. 使用“我计划。。。。”过程
句式:我计划做。。。你觉得怎么样?
改变:海军开头说,我计划。。。
领导-领导模式
潜水艇下400m的故事
启发:你知道我担心的是什么事情吗?
启发:你能告诉我为什么这么计划吗?
激发主人翁责任
领导,我计划。。。
因为我觉得。。。
我经过测算。。。
您觉得怎么样?
我们可不可以 VS 我计划做
CASE:核潜艇2/3转速
启发:最算我做错了,底下的人都没人发现or纠正错误
CASE:樊老师的员工
樊总,我计划做一个什么样的活动。因为这个活动会带来什么样的效果。
我们经过了XX测算。这里是方案,你看看会觉得可行,能做吗?
5. 克制提供解决方案的冲动
有时候领导和员工之间的判断,只是差距几秒钟
启发:等待几秒钟
产生2种效果
一,感觉是指责
二,感觉你说算,我没有什么用
3个建议
需要立即做的决定,先由你做出,然后让团队评估其可行性
如果做决定的时限充裕,请求团队先给出意见和建议,然后做出决定
如果做决定的时限能延后,要求团队一定要给出意见和建议。不要草率达成共识。
定方案时。帮助团队开启思考模式
6. 消除“至上而下”监管体系
每次开例会,每个部门工作罗列下来
然后按照备忘录一条一条做
备忘录会议是很痛苦逇
上层不断布置
部门领导谈话:谁为你的工作负责?
为什么副指挥官有责任提醒你有什么工作没做呢?航行部部长说,我不知道,副指挥官完全没有这个职责。 这是你们要做的,你们将自行监管本部门和每项工作的截止日期,你们负责把工作完成,而不是我和副指挥官。
副指挥负责提醒你们?
还是部长?
组织有太多不该为这件事情负责的人干扰
他知道,但是没权利
官僚主义体系
因此作者他把副指挥官备忘录取消掉了
启发:明确“谁来负责各部门表现”问题
消除会议备忘录流程
明确谁来负责部门项目
谁来负责表现?
7. 将想法说出来
当下属沉默,领导不了解其计划时,会有干预的冲动,变到情况5的案例
当领导能听到下属的真实想法时,他更容易闭上嘴巴让下属执行计划
鼓励下属说出想法
8. 拥抱检查人员
常态:每当有人来到这里检查工作,如临大敌
新认知:被检查和人员检查出来也是一种机会
只要海军总部来人检查,很高兴。所有人都愿意跟这些检查的人沟通,交流。因为他们手中都拥有着决策的权力。
它传达:是我们掌控自己的命运而不是其他人或机构
jg.敏而好学不耻下问
工作是一种修炼的态度
才能:通往“领导者-领导者”的一大支柱
前提条件:没有才能,空谈授权是非常危险的
CASE:操作员不过关,核潜艇爆炸怎么办
提升才能的办法
 员工有了才能,才敢于放手
提高岗位能力
1. 谨慎行事
什么叫谨慎行事?简单地解释一下,就是你坐飞机的时候,下飞机看那些空姐开门的过程,就叫作谨慎行事。 空姐开门开了无数次了,每天开好几次,但是她们每次开门之前,一定要两个人,拿着一张纸。这个人念一条,那个人复述一条,做一个动作;再念一条,复述一条,做一个动作,这就叫作谨慎行事。
什么叫谨慎行事?
谨慎行事,可以消除“惯性”错误
就是你要动手做一件事之前,先别做,要暂停,用嘴说出来,说完以后,没错,再动手。这个就叫作谨慎行事。 真正因为惯性做事而出现大量的偏差,这就是傲慢的表现。官僚主义就是傲慢,就是我觉得这我都见过,我觉得这些事都玩多少次了,不会出问题,你放心吧。 当你出现这种心态的时候,你就是通过惯性在做事,没有带脑子。这时候就会出现大量的麻烦。
因为惯性做事而出现大量的偏差,这就是傲慢的表现。官僚主义就是傲慢,就是我觉得这我都见过,我觉得这些事都玩多少次了,不会出问题,你放心吧。
当你出现这种心态的时候,你就是通过惯性在做事,没有带脑子。这时候就会出现大量的麻烦。
CASE:空姐开门的方式
2人配合
1人念
1人复述
最后再动手
2. 清单革命
行动清单
检查清单
组合
按照行动清单走流程
走完流程按照清单检查一下
启发:行动与检视二合一
3. 虚心求教
认知:所有的挫折都是学习的过程
用虚心求教替代训练这个词
我们每天要坚持做什么?我们虚心求教。 为什么我们使用虚心求教,而不是训练这个词呢?训练意味着被动接受,是知识摆布我们。我们参加训练,我们被训练。虚心求教是主动的,是我们自发的行动。 我们虚心求教什么内容?我们学习如何使潜艇“来之能战,战则必胜”。 接下来,我们为什么需要参与作战任务…… 它一条一条地往后推,到最后和愿景联系在一起。 这就是你为什么要虚心求教的原因,你虚心求教的目的,是实现那个更大的目标。 所以,这样一来你会发现,整个组织慢慢地进入到一个良性的循环当中。
我们的目标是追求卓越
卓越的海兵
卓越的军官
卓越的管理者
我们虚心求教,是因为我。。(背后更大的目标)
训练这词,代表被你知识绑架了!
白板纸3:
如果(哪个)管理层有权力做(哪方面)的决策,那么我们的公司将会更加有效率
讨论话题:这个岗位需要具备深什么样的才能(能力),才能拥有对应权力
4. 用证实代替概述
开会:大家听明白没有。“我听明白了”
马凯特发现,每次在做一个行动之前,要开那种简报会。就是待会儿我们要做什么行动,一号负责什么,二号负责什么,三号负责什么。然后说,大家明白了没有?大家说,是的。接着走了。 我们在电影里面,看到很多这样的场景。就是他发现,在开这个会的时候,你问大家说,大家听明白了没有,几乎没有人说我没听明白,或者说我没搞清楚,都说听明白了。结果出去一做事,发现根本就没明白,乱七八糟的,跟会上说的是两回事。在会上看起来表态都听懂了,根本就忘了。
结果:知行不一,说明白做的不明白
改变:用证实来代替概述表态
用问题来提问
回答的出来就是证实了
有助于提高他们的才能
提问是自上而下,自下而上的双循环
问完之后不会,那不行,停下来继续回顾,不然他的行动是危险的
案例:开会时候大领导一个人听,员工参与感很低
启发:多提问,提问方式来证实是否知晓要求
5. 强调愿景
矛盾:这个人不惩罚,那后面人都会效仿
改变:强调初衷,为什么不要处罚他很重要
一遍一遍的强调,你处事的方法你的原则你的愿景
能够提高员工才能
6. 小心流程
我们应该规定目标,而不是规定做法
目标才重要,我们不要潜水艇着火
做法是参考,迭代更新越来越完善
如何做到?
改变动机问题
阐述目标
修改意外事故应对机制的其他方面
启发:OKR法和KPI的结合
CASE:潜水艇救火的事件
比如说,在潜艇上有一个救火的流程:当一个地方发生了明火以后要救火,潜艇上是有专门的救火人员的。 所以,在演习的时候,有一个地着火了,结果周围的人全部都撤离。潜艇的走道是非常狭窄的,这些救火的人根本过不去,那边要撤退的人也撤不出来,卡在那儿。然后那边的火越着越大,如果真的是着火的话,那这潜艇就完了,就着了。 为什么不能够让那些在火跟前的人,拿灭火器把它喷掉呢?因为流程上的规定是撤离,然后等那些救火的人过来救。马凯特认为这很无稽,就是怎么会出现这么一个奇怪的流程。 很多流程,是过了很多年遗留下来的路径依赖。过去的潜艇环境可能跟这个就不一样,但是我们一旦被流程摆布,我们什么事情都要遵从这个流程。你就会发现,它就会出现很多的障碍。
阐明:通往“领导者-领导者”的另一个支柱
1. 关注员工:建立信任并且照顾你的员工
给你的员工所有可用的工具去获得他的人生目标
关心员工的晋升计划
关心员工的家庭情况
注意:照顾员工绝对不意味着不让他承担行为后果
case:服役有奖励,马凯特50W,12倍延长率
2. 激励常在,用你的丰富精力去激励员工
就是很多管理者非常委屈的地方在于,我整天说了那么多倡导的话,我希望大家做这样的行为,为什么大家就是没有反应?! 其实,往往是因为你没有做到激励常在。你根本没有让员工感受到,你所倡导的那个东西。 他说,要用你丰富的经历去激励员工,要跟员工讲你过往的人生。然后把圣塔菲号的历史,拿出来跟大家讲,把整个海军的历史拿出来跟他们讲。
将你过往人生经历,告诉你的同伴们,用生命去影响什么
历史上的今天发生了什么,带来启发是什么
比如在每日计划表上添加“历史上的今天”
让员工感受到自己在这个组织是为了什么愿景
说明我们是谁及为什么而战斗
3. 用即时性认可去强化期望的行为
当一个员工做了一件我们倡导的正确的事时,认可他的时间是什么时候呢?是30天还是30分钟? 他说,不是,是立刻,马上。就是员工只要做了正确的事。很好,立刻激励他。要么是口头表扬,要么给他发一枚奖章。
员工做的好,就要口头表扬,或者发个奖章奖状
当一个领导愿意用有限的奖状和奖励,就会陷入人与人之间的竞争
当奖状不设置上限的时候,就会从人与人之间的竞争矛盾,变为如何追求卓越。获得认证
这个就是用游戏化的奖励,来引导大家追求卓越
正面激励
奖状
奖牌
奖杯
美誉
赞美
全体面前鼓掌
启发:多鼓励,多表扬,多赞美!
4. 将指导原则作为决策标准
他就问那公司的人,你们这指导原则写的什么呀?回答说,我们也不认识。因为领导要追求那个高的格调,所以就用拉丁文写一个这样的指导原则。只有CEO一个人认识那些字。 他说这叫指导原则吗?!指导原则,是要让公司从上到下所有人都能够认可的一个标准。这是我们大家共同需要维护、需要尊重的标准。我们是用这个标准来进行决策的。这就是要阐明的内容。
用一些措施强化指导原则,让大家感受到它们的存在
指导原则必须准确地反映组织所遵循的原则
我们做的行为都要符合一个宗旨
5. 着眼于长远目标
他有一次,要他们的士兵和军官写退役之前的愿望。有人说我想得一次一等功,有人说我想能够拿到一个大学文凭,有人说我想能够晋升为军士长再退役等等。就是把所有你想要在退役之前实现的目标写下来。 他发现,光写这个目标就已经给大家带来了大量的激励,而且事后有很多人真的在工作当中,实现了退役之前的目标。
OKR法
和领导团队一起制定更长远的组织目标
阅读共同制定的评估报告并找出里面关于成就的表述
让员工写出恰当的个人目标
与员工进行谈话,确保其目标明确且可测量(目标符合SMART原则)
6. 鼓励质疑的态度而不是盲目服从
在圣塔菲号上,大家经常可以看到,当马凯特说了一件什么事的时候,底下的人犹豫,或者会说,指挥官我不同意您的意见,因为什么什么什么。他们认为,这是很正常的,让下级能够发出声音来,能够指出领导所说的东西不对。这是阐明非常重要的一个责任。
让下级能够发出声音来
指挥官也可能犯错,需要人指出来
共担领导角色
7. 小心两个陷阱

紧抓控制权
失控就焦虑
吸引追随者
我希望我一批追随者,以我为偶像,听我指挥
授权问题复习
总说-概论
授权的模型图是怎么样的?画出来给我看看

授权的终极目标是什么?
全面有序的释放主人翁精神,集体参与
想要所有人的能力能被释放,激发潜能
当你不需要授权的时候,大家都知道权力在下面
授权的的三大模块是什么?
掌控
才能
阐明
重启:清除老旧观念,为改变注入全新认知
领导-追随者模式的特点是什么?

领导-领导者模式的特点是什么?

掌控
掌控的八个方法是什么?

白板纸练习的内容是什么?
写下内容:当我考虑下放决策权时,我担忧的事情是?
CASE:海兵请假流程
马凯特决定从军士长开始改变。 就是你在一个组织当中,去发动这场变革的时候,你一定要首先找到这个变革的起点,它到底在哪儿。你希望谁成为推动这场变革的中坚力量? 情况描: 比如说一个水兵要请假上岸。请假对于水兵来讲,是一个非常重要的事。但是这个请假的流程是什么?你向军士长请假,军士长把这个请假的要求递交到长官那儿,然后长官给了副指挥官。一个普通士兵的请假权利掌握在整个潜艇的副指挥长身上。所以,就导致大量的请假申请根本得不到批复。所有的这些东西,都处于停滞的状态。 所以,底下的士兵怨声载道,就说明这个组织,完全是自上而下掌控的一个机制。上边的指挥长和副指挥长,只有一个人。这些人根本忙不过来,就导致整个组织处于停滞的这种状态。
舰长副舰长掌握批准请假权力,信息流传阻塞
基层领导被海兵觉得没有什么用,有问题也只能找大领导
马凯特改变请假流程,把请假权力交给军士官,军士官有权是具体情况给海兵批假
CASE:餐厅服务员授权
有的餐饮企业做得好。问它为什么?它有一个秘诀是:这个餐厅的服务员照顾的这几桌客人,如果有客人不满意,这个服务员就可以给他免单。
case:服务员负责的这几桌,如果客户不满意,他们可以有200元使用权来解决问题
case:丽兹卡尔顿前台服务员对房间的弹性支配权
解释一下三名原则

什么是早期谈话?

我计划说话方式,举个例子

在制作解决方案的时候,3个建议是什么?

如何消除“至上而下”监管体系

如何理解“拥抱检查人员”这个观点?

才能
提升才能的办法是什么?

什么叫做谨慎形式?

消除惯性
复盘思维
工作清单应该怎么制作?
做一个行动清单
做一个检查清单
开会如何做到知行合一?
用提问的方式
回答的出来就是证实了
提高才能的办法是什么?

阐明
阐明的7个方法是什么?
关注员工:建立信任并且照顾你的员工
给你的员工所有可用的工具去获得他的人生目标
关心员工的晋升计划
关心员工的家庭情况
注意:照顾员工绝对不意味着不让他承担行为后果
case:服役有奖励,马凯特50W,12倍延长率
激励常在,用你的丰富精力去激励员工
就是很多管理者非常委屈的地方在于,我整天说了那么多倡导的话,我希望大家做这样的行为,为什么大家就是没有反应?! 其实,往往是因为你没有做到激励常在。你根本没有让员工感受到,你所倡导的那个东西。 他说,要用你丰富的经历去激励员工,要跟员工讲你过往的人生。然后把圣塔菲号的历史,拿出来跟大家讲,把整个海军的历史拿出来跟他们讲。
将你过往人生经历,告诉你的同伴们,用生命去影响什么
历史上的今天发生了什么,带来启发是什么
比如在每日计划表上添加“历史上的今天”
让员工感受到自己在这个组织是为了什么愿景
说明我们是谁及为什么而战斗
用即时性认可去强化期望的行为
当一个员工做了一件我们倡导的正确的事时,认可他的时间是什么时候呢?是30天还是30分钟? 他说,不是,是立刻,马上。就是员工只要做了正确的事。很好,立刻激励他。要么是口头表扬,要么给他发一枚奖章。
员工做的好,就要口头表扬,或者发个奖章奖状
当一个领导愿意用有限的奖状和奖励,就会陷入人与人之间的竞争
当奖状不设置上限的时候,就会从人与人之间的竞争矛盾,变为如何追求卓越。获得认证
这个就是用游戏化的奖励,来引导大家追求卓越
正面激励
奖状
奖牌
奖杯
美誉
赞美
全体面前鼓掌
启发:多鼓励,多表扬,多赞美!
将指导原则作为决策标准
他就问那公司的人,你们这指导原则写的什么呀?回答说,我们也不认识。因为领导要追求那个高的格调,所以就用拉丁文写一个这样的指导原则。只有CEO一个人认识那些字。 他说这叫指导原则吗?!指导原则,是要让公司从上到下所有人都能够认可的一个标准。这是我们大家共同需要维护、需要尊重的标准。我们是用这个标准来进行决策的。这就是要阐明的内容。
用一些措施强化指导原则,让大家感受到它们的存在
指导原则必须准确地反映组织所遵循的原则
我们做的行为都要符合一个宗旨
着眼于长远目标
他有一次,要他们的士兵和军官写退役之前的愿望。有人说我想得一次一等功,有人说我想能够拿到一个大学文凭,有人说我想能够晋升为军士长再退役等等。就是把所有你想要在退役之前实现的目标写下来。 他发现,光写这个目标就已经给大家带来了大量的激励,而且事后有很多人真的在工作当中,实现了退役之前的目标。
OKR法
和领导团队一起制定更长远的组织目标
阅读共同制定的评估报告并找出里面关于成就的表述
让员工写出恰当的个人目标
与员工进行谈话,确保其目标明确且可测量(目标符合SMART原则)
鼓励质疑的态度而不是盲目服从
在圣塔菲号上,大家经常可以看到,当马凯特说了一件什么事的时候,底下的人犹豫,或者会说,指挥官我不同意您的意见,因为什么什么什么。他们认为,这是很正常的,让下级能够发出声音来,能够指出领导所说的东西不对。这是阐明非常重要的一个责任。
让下级能够发出声音来
指挥官也可能犯错,需要人指出来
共担领导角色
小心两个陷阱

紧抓控制权
失控就焦虑
吸引追随者
我希望我一批追随者,以我为偶像,听我指挥