导图社区 公司战略与风险管理
- 123
- 0
- 0
- 举报
公司战略与风险管理
战略风险管理(Strategic risk management) 战略风险概念 返回顶部 对战略风险概念的定义目前学术界尚存在着分歧,但基本上都没有脱离战略风险字面的基本涵义。风险的基本定义...
编辑于2022-10-17 10:14:44- 公司战略
- 相似推荐
- 大纲
公司战略与风险管理
战略与战略管理
公司使命
公司目的
企业组织的根本性质和存在理由的直接体现
营利组织
为其所有者带来经济价值
非营利组织
提高社会福利等
公司宗旨
反映企业定位，说明公司目前和未来所从事的经营业务范围，包括产品、客户、市场和技术等
经营哲学
公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业为话的高度概括
公司战略层次
战略管理
内涵
企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策、评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程
过程
战略创新管理
类型
产品创新
产品与服务的变化
流程创新
产品和服务的生产与交付方式
工作流程变化
定位创新
产品定位变化、市场定位变化
范式创新
影响组织业务的潜在思维模式的变化
管理理念、经营理念
战略创新的不同方面
新颖程度
渐进性创新
一系列持续、稳步前进的变化过程
突破性创新
企业整个体系发生变化
创新的基础产品和产品家族
依托一个稳健的基础产品或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展空间
创新的层面
组件层面
架构层面
时机——创新生命周期
流变阶段
探索、不确定、灵活
新旧技术共存和两者的快速提高

过渡阶段
主导设计
从根本概念的开发转向关注产品差异化
成熟阶段
标准化、整合
渐进性创新变得更加重要，重点转向价格

战略创新的情境
创新管理的主要过程
搜索→选择→实施→获取（如何获得利益）
战略管理中的权力与利益相关者
权力来源
资源、地位、个人素质、参与影响战略决策与实施、利益相关者集中或联合程度
战略决策与实施过程中的权力运用
战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析（PEST模型）
Political factors政治
Economical factors经济
Social factors社会和文化
Technological factors技术
产业环境分析
产品生命周期
对比
导入期 成长期 产品 独特但质量有待提高 质量及价格差异大 市场 用户很少（高收入） 销量节节攀升 竞争状况 竞争对手很少 竞争者涌入，出现兼并 价格及利润 高价格、低净利 价格及净利最高 经营风险 递减 战略目标 扩大市场份额 争取最大市场份额 实施路径 投资研发和技改，提高质量 市场营销
成熟期 衰退期 产品 产品标准化，更新慢 差异小，质量出现问题 市场 市场基本饱和 消费者关注性价比 竞争状况 出现挑衅性价格 有竞争者退出市场 价格及利润 价格下降、利润适中 价格及利润很低 （后期价格上扬） 经营风险 递减 战略目标 巩固市场份额 提高投资回报率 防御，获取最后现金流 实施路径 提高效率，降低成本 控制成本，或退出
五力模型
潜在进入者的威胁
障碍 如何对潜在进入者形成障碍 规模经济 规模经济指生产周期中的绝对量提升时，产品单位成本得到下降，新企业进入该行业时不得不扩大规模 产品差异 促使新进入的企业大量投资，克服市场上对行业内现有客户忠诚度带来的问题 资金需求 即便资本市场有充裕的资金，潜在进入者有可能承担比现有企业更高的风险，这对现有企业是优势 转换成本 ①企业从一个产业转向另外一个产业时所需要承担的成本 ②买方从某个供应商转到另一个供应商时所需要承担的成本 分销渠道 产品的批发、零售渠道越有限，行业内现有企业越可能加固与渠道商之间的关系 其他优势 如：专有产品技术、优先获得原材料、有利的地理位置、学习或者经验曲线 政府政策 主要手段有技术许可要求、原材料获取渠道的限制
行为障碍 如何对潜在进入者形成障碍 限制进入定价 在位大企业报复进入者的重要武器,特别是在那些技术优势正在削弱，而投资正在增加的市场上更是如此 进入对方领域 在寡头垄断市场上常见的一种报复行为
替代品的威胁
供应者、购买者讨价还价能力
产业内现有企业的竞争
互动互补作用力（第六个要素）
成功关键因素（KSF）
指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
项目 导入期 成长期 成熟期 衰退期 市场 广告宣传 开辟销售渠道 建立商标信誉 开拓新销售渠道 保护现有市场 渗入别人的市场 选择市场区域 改善企业形象
竞争环境分析
竞争对手分析
你是谁，你在做什么，如果遇到什么，你能做什么
未来目标
假设
现行战略
能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
由自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品
迅速、正确应对措施
适应变化的能力
环境变化：持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府出台影响该企业业务的条例、竞争对手发动进攻或退出竞争等外部事件。
持久力
处于不利环境能够坚持的时间长短
现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标
产业内战略群组
①群组内的竞争、群组间的竞争：“产业的竞争格局分析” ②群组间的“移动障碍”：“技术/资金/品牌等壁垒” ③发现机会，预测变化：“空白点”“新的市场机会”
企业内部环境分析
资源与能力分析
资源分析
资源分类
有形资源
物质资源
财务资源
无形资源
通常包括品牌、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等
人力资源
决定竞争优势的企业资源判断标准
资源的稀缺性
资源的不可模仿性
物理独特
物质本身特性，开采权、专利权等
路径依赖
有因有果
因果含糊
有果无因
经济制约性
市场空间有限
资源的不可替代性
资源的持久性
企业能力分析(三大基础活动)
管理
财务能力
组织管理能力
生产
研发能力
生产管理能力
营销
营销能力
产品竞争力
市场地位
市占率
市场覆盖率
收益性
利润空间
本量利
成长性
销售增长率
市场扩大率
销售活动能力
销售组织分析
销售绩效分析
销售渠道分析
市场决策能力
企业能力常见关键词： ①财务能力：“营业收入”“投资/筹资金额”“利润率” ②生产管理能力：“生产流程”“生产管理” ③研发能力：“技术先进”“研发投入” ④组织管理能力：“实施战略”“多个业务/品牌/店面”“组织结构” ⑤产品竞争能力：“市场份额”“排名”“领先”“销售增长” ⑥销售活动能力：“营销方式”“渠道搭建” ⑦市场决策能力：“战略决策”“领导人观点”
核心能力分析
关键测试
对顾客是否有价值
与竞争对手比是否有优势
是否很难被模仿或复制
基准分析
内部基准
内部不同部门
竞争性基准
竞争对手，同业有竞争
过程或活动基准
类似核心经营（不同行）
一般基准
相同业务功能（同业无竞争）
顾客基准
顾客预期
产业资源配置分析框架——钻石模型
生产要素
初级高级
初级
非技术工人、天然资源、气候、资金
高级
高级人力，现代通讯、信息、交通等基础设施
一般专业
一般
专业
高级专业人才、专业研究机构、专用软硬件
需求条件
国内市场性质
国内市场的规模与成长速度
内需转化为国际需求的能力
相关与支持性产业
企业战略、企业结构和同业竞争
企业战略+企业结构→企业管理层次（内部环境）
同业竞争→产业层次
海外市场是竞争力的延伸
价值链分析
两类活动
基本活动
生产经营的实质性活动
内部后勤
原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货
生产经营
加工、装配、包装、设备维修、检测
外部后勤
最终产品的入库、接受订单、送货
市场销售
广告、定价、销售渠道
服务（售后服务）
培训、修理、零部件供应和产品的调试
支持活动
支持基本活动且支持活动内部又相互支持
采购管理
广义
技术开发
包括生产与非生产性技术
人力资源管理
企业基础设施
组织结构、高层管理人员、惯例、控制系统及文化
资源能力的价值链分析
业务组合分析
波士顿矩阵
通用矩阵
SWOT分析
战略选择
总体战略
发展战略
类型
一体化战略
纵向一体化
前向一体化
后向一体化
横向一体化
密集型战略
多元化战略
优缺点
优点
风险
分类
相关多元化
非相关多元化
主要途径
外部发展
并购战略
类型
横向VS纵向VS多元化
友善VS敌意
产业资本VS金融资本
杠杆VS非杠杆
动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应
相同资源统一调配
优势资源互补
内部转让消化创新
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
失败原因
决策不当
没有认真分析，高估自己或对方
内部发展
企业战略联盟
动因
避免或减少竞争、促进技术创新、开拓新的市场、降低协调成本、避免经营风险、实现资源互补
主要类型
股权式战略联盟
合资企业
相互持股
信任感和责任感，扩大资金实力，利于长期合作
契约式战略联盟
签订功能性协议
技术交流协议
合作研究开发协议
生产营销协议
产业协调席协议
更据联盟本质，更灵活，沟通不充分、效率低
管控
订立协议
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
稳定战略
限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。（环境—战略—组织三者平衡）
收缩战略
企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略。
原因
主动
企业战略重组的需要
被动
外部环境
宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观或时尚等方面发生重大变化，以及市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等
内部环境
内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷入困境，失去竞争优势
方式
紧缩与集中战略
机制变革
财务和财务战略
削减成本战略
转向战略
重新定位或调整现有产品
改变营销策略
放弃战略
收缩困难
对企业或业务状况的判断
退出障碍
固定资产专用程度
退出成本
劳工协议
重新安置成本
备件维修能力
内部战略联系
关联壁垒、利用金融市场及设施共享、纵向一体化
政府与社会约束
政府出面或反对
业务单元战略
基本竞争战略
成本领先战略
差异化
集中化
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为集中成本领先战略和集中差异化战略。
战略钟
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额
原因
进入障碍低或存在退出障碍（产业整体特征）
市场需求多样导致高度产品差异化（买方特点）
不存在规模经济或难以达到规模经济（卖方特点）
战略选择
谨防潜在的战略陷阱
n 避免寻求支配地位（由零散产业结构决定，3.30D公司龙虾产业寻求支配地位） n 避免过分集权化（集权管理降低零散产业的效率） n 避免对新产品做出过度反应（由零散产业消费者特点决定，对新产品的投资不易收回，也难有较高回报） n 保持严格的战略约束力（什么行业都这样） n 了解竞争者的战略目标与管理费用（什么行业都这样）
新兴产业中的竞争战略
新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平
内部结构的共同特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化（学习曲线和规模经济共同影响）
首次购买者（等产品成熟再购买）
萌芽企业和另立门户
发展障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
机遇
进入障碍低
竞争结构未建立
战略选择
塑造产业结构
选择适当的进入时机与领域
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在产业变化中占据主导地位
蓝海战略
内涵
价值创新，并非着眼于竞争，而是使客户和企业价值都提升，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
规避竞争、拓展非竞争性空间
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
制定与执行原则
制定
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求——非顾客
遵循合理的战略顺序——效用、价格、成本、接受
执行
克服关键组织障碍——认知、资源、动力、组织政治
将战略执行建成战略的一部分
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越战略群组
重新界定产业的买方群体
可能扩展为渠道的改变
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间参与塑造外部潮流
职能战略
市场营销
确定目标市场
市场细分
消费者：地理、人口、心理、行为
产业市场：行业、规模、地理位置、购买因素
目标市场选择
无差异营销
差异性营销
集中化营销
市场定位
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙的市场定位策略
取代竞争者的市场定位策略
设计市场营销组合——产品策略
价格策略
促销策略
分销策略
生产运营
运营流程的四个因素
批量
大批量资本密集、小批量劳动密集
种类
需求变动
可见性
研究与开发战略
类型
产品
流程
定位
动力
技术推动
需求拉动
采购战略
货源策略
交易策略
采购产品特征 与供应商关系 短期目标 长期目标 追求低成本 市场交易策略 功能性联盟策略 追求创新 短期合作策略 创新性联盟策略
采购模式
传统
MRP（Material Requirement Planning）
JIT(Just In Time)
VMT(Vendor Managed Inventory)
数字化采购
人力资源战略
【人力资源管理】取得、开发、管理和激发企业关键资源（人力）的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。
人力资源获取
获取策略 成本领先 差异化 集中化 员工来源 外部 内部 两者兼顾 晋升阶梯 狭窄、不宜转换 广泛、灵活 狭窄、不宜转换 甄选决策 人力资源部 业务部门 结合两者 甄选方法 简历和面试为主 多重方法 心理测试 甄选标准 强调技能 强调与文化契合 结合两者 社会化过程 正式的雇佣和社会化过程 非正式的雇佣和社会化过程 结合两者
薪酬激励
薪酬组成及公平性原则
基本薪酬
可变薪酬
间接薪酬
福利
薪酬水平策略
领先型
匹配型
拖后型
混合型
不同职位不同策略
财务战略
项目 导入期 成长期 成熟期 衰退期 经营风险 非常高 高 中 低 财务风险 非常低 低 中 高 资本结构 权益融资 主要是权益资本 权益+债务 权益+债务 资金来源 风险资本 权益投资增加 保留盈余+债务 债务 股利 不分配 低分配率 高分配率 全部分配 价格/盈余倍数 非常高 高 中 低 股价 迅速增长 增长并波动 稳定 下降并波动
基于价值创造或增长率的财务战略选择
国际化经营战略
动因
寻求效率
寻求市场
寻求资源
寻求现成资产
国际化经营的主要方式
出口贸易
对外直接投资
分析角度 全资子公司 （独资经营） 合资经营 对子公司的控制力 经营上完全控制 控制力弱、协调成本高 各方冲突 摆脱各方冲突 各方目标差异、文化差异 资源投入 耗费大量资金 减少资本投入 风险 风险大（如政治） 可以减少政治风险、弥补国际经营经验不足 是否得到当地支持、规避政治风险的能力 难以得到当地支持、规避政治风险能力弱 可以得到当地支持（市场信誉、渠道、融资、政策等）
非股权形式
目的：通过合同协议来协调其在价值链的活动并影响东道国的企业管理
形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营等
全球价值链中的企业国际化经营
角色定位
领先企业
一级供应商
其他层级供应商
合同制造商
分工模式
科层型价值链
市场型价值链
俘获型价值链
模块型价值链
关联性价值链
全球价值链与发展中国家企业升级
工艺升级
通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级。例如，为满足更高的生产标准。
产品升级
通过改进产品设计(甚至开发突破性的产品)提高产品的竞争力而实现的升级。例如旅游业价值链中提供更高品质的酒店。
功能升级
即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。例如，企业从初始设备制造商（OEM）到初始设计制造商（ODM）的提升。
价值链升级
通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业、OEM→ODM→OBM。
全球价值链分工模式与企业升级
项目 工艺升级 产品升级 功能升级 价值链升级 科层型价值链 易（领先企业帮助） 难（领先企业控制） 俘获型价值链 易（领先企业帮助） 难（领先企业控制） 关联型价值链 易（领先企业帮助） 难（领先企业不支持） 模块型价值链 形成模块前，两者升级缓慢 获取领先企业的技术溢出与自身发展，成为新领先者 市场型价值链 在充分竞争的市场中，两者升级缓慢 与领先企业形成供给关系后，也能实现功能与价值链升级
国际化经营的战略类型——如何获取竞争优势
新兴市场的企业战略
战略实施
战略实施基础
公司战略与组织结构
纵横向分工结构
纵向分工结构
高长型
扁平型
上下级
横向分工结构
企业战略与组织结构
战略的前导性与结构的滞后性
企业发展阶段与结构
组织的战略类型
子主题
公司战略与企业文化
战略控制
公司战略与数字化技术
公司治理
公司治理的基础设施
信息披露制度
中介机构
法律法规
保护中小股东利益（股东民事赔偿制度）
政府监管
法律监管
立法、司法机关
行政监管
证监会、财政部、国资委、银保监等
市场环境监管
产品、资本、经理人、劳动力市场
信息披露监管
证券主管机关和证券交易所
舆论监督
风险与风险管理