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第三章战略选择
CPA-战略-第三章-战略选择：按并购双方所处的产业分类、按被并购方得态度分类、按并购方得身份分类、按收购资金来源分类。
编辑于2022-06-29 09:30:44- 战略选择
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第三章 战略选择
总体战略/公司层战略
发展战略
一体化战略
纵向一体化战略
企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略
优点VS缺点
优点
有利于节约交易成本
控制稀缺资源
保证关键投入的质量
获得新客户
缺点
会增加企业的内部管理成本
前向一体化战略
后向一体化战略
横向一体化战略
适用条件、风险
密集型战略
适用条件
多元化战略
相关多元化/同心多元化
非相关多元化/离心多元化
优点、缺点
发展战略得主要途径
外部发展【并购】
企业组织形态取代市场组织形态
类型
按并购双方所处的产业分类
横向并购
纵向并购
前向并购
后向并购
多元化并购
按被并购方得态度分类
友善并购
敌意并购
按并购方得身份分类
产业资本并购
非金融企业
金融资本并购
金融企业
按收购资金来源分类
杠杆收购
主体资金来源是对外负债
非杠杆收购
主体资金来源是自有资金
动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
对方的市场地位、份额
获得协同效应
【资源互补，通过技术转移或经营活动共享来实现】
对方的资产、技术、能力
克服企业负外部性，减少竞争，增强对企业得控制力
【个体理性导致集体非理性】
对方的市场地位、份额
风险
事前——决策不当
事中——并购后不能很好得进行企业整合
【战略、组织、制度、业务、企业文化】
事后——支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险
具体措施
加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统
采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础
实行企业当地化政策，减少与东道国之间的矛盾和摩擦
内部发展【新建】
市场组织形态取代企业组织形态
动因
缺点
应用条件
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性障碍和行为性障碍
克服进入障碍的能力
企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性
企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务
企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容
战略联盟
基本特征
经济组织形式
“中间组织”——模糊了企业和市场之间的界限
企业关系
相互往来的平等性
合作关系的长期性
整体利益的互补性
组织形式的开放性
企业行为
战略性的合作行为
动因
避免或减少竞争
促进技术创新
开拓新的市场
降低协调成本
避免经营风险
实现资源互补
主要类型
合资企业
相互持股投资
股权式战略联盟
有利于扩大企业资金实力，增强双方的信任感和责任感，更有利于长久合作
不足之处式灵活性较差
功能性协议
契约式战略联盟
更强调企业的协调与默契，更具有战略联盟的本质
具有较好的灵活性—在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性
企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下
管控
订立协议
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
稳定战略
集中资源用于原有的经验范围和产品，以增加其竞争所优势
收缩战略
原因
主动原因
满足企业战略重组的需要
被动原因
外部原因
宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观、时尚
内部原因
内部经营机制不顺
决策失误
管理不善
方式
紧缩与集中战略
机制变革
调整管理层领导机构；制定新的政策；建立新的管理控制体系；改善激励机制与约束体制
财政和财务战略
建立有效的财务控制系统；
削减成本战略
削减人工、材料、管理费用；削减资产；缩小分部和职能部门的规模
转向战略
重新定位或调整现有得产品和服务
调整营销策略
在价格、促销、渠道等环节推出新的举措
放弃战略
特许经营
分包
卖断
管理层杠杆收购
拆分为股/分拆
困难
对企业或业务状况的判断
退出障碍
固定资产得专用性程度
退出成本
劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力
内部战略联系
感情障碍
裁员、减薪【员工的抵触情绪】
政府与社会约束【如果政府起到的是协调作用，不构成政府与社会约束】
战略选择
业务单位战略/竞争战略
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
综合分析——战略钟
成本领先战略
集中成本领先战略——低价低值战略
企业关注的是对价格非常敏感的细分市场
是一种很有生命力的战略
成本领先战略——低价战略
差异化战略
差异化战略——高值战略
集中差异化战略——高价高值战略
混合战略
低价高值战略
优势
规模经济
经验曲线
全面质量管理
失败的战略
中小企业竞争战略
零散产业中得竞争战略
造成产业零散得原因
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在规模经济或难以达到规模经济
战略选择
克服零散——获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业优势
增加附加值——提高产品差异化程度
专门化——目标集聚
产品类型或产品细分得专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防潜在得战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格得战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者得战略目标与管理费用
避免对新产品做出过度反应
新兴产业中得竞争战略
新兴产业内部结构得共同特征
技术得不确定性
战略得不确定性
成本得迅速变化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
新兴产业发展障碍与机遇
专有技术选择、获取与应用得困难
原材料、零部件、资金与其他供给得不足
顾客得困惑与等待观望
被替代品得反应
缺少承担风险得胆略与能力
新兴产业得战略选择
塑造产业结构，正确对待产业发展得外在性
注意产业机会与障碍得转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
早期进入适当
企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望
企业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，早期进入可以较早开始
顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益
早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
早期进入不适当
早期进入的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本
为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有
技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业拥有最新产品和工艺而获益
蓝海战略
“价值创新”
特征
规避竞争，拓展非竞争性空间
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和成本化
战略制定原则
重建市场边界
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品和服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
战略执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
战略选择
职能战略
市场营销战略
市场细分
消费者市场细分
地理细分
依据地理位置和地理变量
【城市农村、地形气候、交通运输】
人口细分
按照人口变量
【年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍】
心理细分
按照消费者的生活方式、个性等心理变量
行为细分
【消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、产品使用率、对品牌的忠诚程度、消费者待购阶段、对产品的态度】
产业市场细分
用户的行业类别
企业对不同的最终用户要相应的运用不同的市场营销组合——投其所好
用户规模
大型、中型、小型【用户规模不同，其购买力、购买批次、频率、购买行为、方式、要求供应商提供的服务水平不同】
用户的地理位置
将目标市场集中在用户集中的地区，节省推销成本和运输成本
购买行为因素
用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位、购买方式
目标市场选择
无差异营销策略
把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异
优点
品种单一，适合大批量生产企业，发挥规模经济，降低成本，缩减费用
缺点
应变能力差，一旦市场需求发生变化，难以调整生产和营销策略，竞争手段单一，风险较大
差异性营销策略
根据不同细分市场的需求特点，分别生产设计不同的产品，制订不同的营销策略，满足不同细分市场的顾客需求
优点
有利于扩大销量，增强竞争力，企业适应性强，不依赖一个市场或一种产品
缺点
要求企业具有较高的经营管理水平，成本费用较高，可能降低经济效益
集中化营销策略
受到资源等条件的限制，以一个或几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场占领较大的市场份额
优点
集中运用有限资源，实行专业化的生产，节省营销费用，提高企业和产品的知名度
缺点
对单一和窄小的目标市场依赖性太大，一旦市场发生变化，周旋余地小，风险大；同时，当有竞争者打入目标市场时，企业会受到严重影响
考虑因素
市场相似性
市场需求类似程度
高——无差异营销策略
低——差异性营销策略、集中化营销策略
产品的同质性
同质性产品
无差异营销策略
差异性较大的产品
差异性营销策略、集中化营销策略
企业实力
强
无差异营销策略、差异性营销策略
有限
集中化营销策略
产品生命周期阶段
产品在引入期
无差异营销策略
产品进入成长期和成熟期
差异性营销策略
竞争者的策略
竞争者实行无差异竞争战略
企业采取差异性营销策略与之抗衡
竞争者实行差异竞争战略
企业可以考虑在进一步的细分的基础上，采取差异性营销策略或集中化营销策略
市场定位
定位
初次定位
确定目标市场后、新产品投入市场
重新定位
市场情况发生变化，产品尚需创新定位
以下情况企业需要对产品进行重新定位
企业产品定位附近出现了强大竞争者，导致本企业产品销量及市场占有率下降
顾客的消费观念、偏好发生变化
本企业产品在目标市场已逐步走向产品生命周期的衰退期
产品市场定位策略
1.抢占或填补市场空位策略
【将企业产品定位在目标市场的空白处】
2.与竞争者并存和对峙的市场定位策略
前提
1、该市场还有很大的未被满足的需求
2、企业推出的产品有自己的特色，能与竞争产品媲美
好处
1、可以仿制竞争者的产品，向市场销售自己品牌的产品
2、由于竞争者已经开发这种产品，可以节省大量研究开发费用
3、竞争者已经为产品进行了推广宣传，可以节省推广费用，减少不适销的风险
3.取代竞争者的市场定位策略
必须比竞争对手有明显的优势，提供更有特色的产品，做好大量推广，提高企业的形象和知名度，冲淡给顾客对竞争者产品的印象和好感
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度、长度、深度和关联性
产品组合策略类型
扩大产品组合
拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合深度
缩减产品组合
剔除获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目
产品延伸
全部或部分的改变公司原有产品的市场定位
向下延申
生产高档，增加低档
向上延申
生产低档，增加高档
双向延申
生产中档，增加高档、低档
品牌和商标策略
单一的品牌名称
企业对所有产品都使用同一目标
每个产品都有不同的品牌名称
产品在市场中的定位显然不同或市场被高度细分
自有品牌
使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度
产品开发策略
持续的产品更新使防止产品被淘汰的唯一途径
价格策略
基本的定价方法
成本导向定价法
成本加成定价
收支平衡定价法
目标利润定价法
变动成本定价法
需求导向定价法
高定价策略
竞争者产品未上市
愿意付高价购买的人数相当多
即使高价诱使竞争者进入市场的风险也不大
低定价策略
市场对价格呈现高度敏感，降低价格，需求量将大幅度提高
价格可拒退已有或潜在竞争者
单位市场成本与销售成本能够因大量生产和销售而降低
竞争导向定价法
通行价格定价
密封投标定价
主要定价策略
心理定价策略
适应消费者的购买心里所采用的定价策略
尾数定价、整数定价、声望定价、招徕定价
产品组合定价策略
系列产品定价、副产品定价、关联产品定价、捆绑定价
折扣与折让策略
现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节性折扣、推广折扣
地理差价策略
产地价、目的地交货价、统一交货价、分区运送价、津贴运费定价
新产品定价策略
渗透定价法
新产品投放时确定一个非常低的价格——通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略
撇脂定价法
新产品上市之初确定较高的价格，随着生产能力的提高逐渐降低价格——旨在产品生命周期的最初阶段获得较高的单位利润
满意定价策略
介于以上两种之间的适中定价策略——同时达到产品价格既能被顾客接受，企业又有一定利润的目的
分销策略
传统营销理论
直接分销
间接分销
经过中间商的分销系统
确定中间商数量的三种分销策略
独家分销
在某一地区仅通过一家中间商推销其产品
选择性分销
在某一地区通过几个最合适的中间商推销产品
密集分销
生产商以尽可能多的中间商销售企业产品或服务
互联网环境下
线上渠道
线下渠道
促销策略
促销组合要素构成
广告促销
媒体投放广告【考虑广告投放的地点、时间、频率、形式】
营业推广
非媒体促销手段：试用品、折扣、礼品、附加值服务
公关宣传
建立良好的公众形象
人员推销
直接与客户接触：演讲、发布会
促销组合策略
推式策略
将产品经过营销渠道“推”向最终消费者【主要是人员推销和交易推广】
拉式策略
依靠制造商直接开展的市场活动指向最终消费者，激励他们购买产品【主要是广告和消费者推广】
推拉结合策略
在向中间商大力促销的同时，通过广告刺激市场需求
研究与开发战略
研发的类型
产品研究——新产品开发
流程研究
关注生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率
研发的动力来源
需求拉动
市场新需求拉动创新以满足需求
技术推动
创新来自发明的应用
研发的战略作用
基本竞争战略
产品创新——差异化战略
流程创新——成本领先战略或差异化战略
价值链
价值链的支持性活动
安索夫矩阵
研发支持四个战略象限
产品生命周期
研发会加速现有产品的衰退，需要研发为企业提供替代品
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
风险较大
成为成功产品的创新模仿者
启动风险和成本最小；要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门
成为成功产品的低成本生产者
要求企业对工厂和设备进行不断的投资，但与前两种战略相比所需的研发费用较低
成为成功产品低成本生产者的模仿者
会带来显著的效率和成本优势；也要求企业对工厂和设备进行不断的投资，但能够以更低的投入获得更高的产出
研发政策
政策——7个【P195】
鼓励创新性构思的政策——7个【P196】
生产运营战略
生产运营战略所涉及的主要因素和阶段
横向考察
批量
每批生产的数量较多，单位成本低
每批生产的数量较少，单位成本高
种类
种类繁多，可灵活满足客户个性化需求，但工作会复杂，单位成本会高
种类繁多，难以满足客户个性化需求，但工作会简单，单位成本会低
需求变动
需求稳定，产能利用率高，单位成本低
需求波动，产能利用率低，单位成本高
可见性
可见性低，单位成本低
可见性高，单位成本高
纵向考察
确定生产运营目标
将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作的以具体完成的方式
通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效
以缺口分析为基础来制订战略
执行战略，并通过对环境变化做出反应来不断的检查、改善和改良战略
生产运营战略的内容
产品（服务）的选择
考虑因素
市场条件
企业内部的生产运营条件
财务条件
企业各部门工作目标的差异性
自制或外购选择
企业自制
完全自制
装配阶段自制：外购+自制
企业外购
成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务
生产与运营方式选择
大批量、低成本
适用于需求量大，差异性小的产品或服务的提供
多品种、小批量
适用于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务
计算机集成制造、大规模定制
供应链与配送网络选择
供应链
高效供应链
适用于品种少、产量高、可预见的市场环境
追求“降低实物成本”
适用于共性需求产品
敏捷供应链
适用于品种多、产量低、难以遇见的市场环境
追求“降低市场协调成本”
适用于个性化需求产品
配送网络
按照产品的库存位置和交付方式的不同
制造商存货加直送
产品绕过零售商直接从制造商发送到最终顾客
适用于高价值、低需求量、需求不可预测的商品
优点
库存集中在制造商，以较低库存成本提供高水平产品可获性
缺点
运输成本过高，响应顾客的需求时间长
制造商存货、直送加在途并货
将来自不同地点的订单组合起来，顾客只需接受一次交付
分销商存货加承运人交付
分销商存放在中间仓库，包裹承运人将产品从仓库运送到最终客户
分销商存货加到户交付
分销商将产品交付的顾客家门
制造商或分销商存货加顾客自提
存货存放在制造商或分销商的仓库，顾客通过在线或电话下单，然后到指定的提货点领取商品
零售商存货加顾客自提
库存存放在零售店，顾客走进零售店购货或通过在线或电话下单，然后到零售店提货
生产运营战略的竞争重点
交货期Time
比竞争对手更快捷的响应顾客需求，体现在产品的推出、交货期等方面
具体表现
快速交货
向市场快速提供企业产品的能力——对于企业争取订单意义重大
按约交货
按照合同的约定按时交货的能力——对于顾客满意度有重要影响
影响因素
采购与供应、制造柔性、工艺与设备管理
质量Quality
产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现
全面的质量
产品本身的质量
以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计市场消费者所期望的质量水平的产品
生产过程的质量
以产品质量零缺陷为目标，保证产品的可靠性，提高顾客的满意度
影响因素
良好的物质采购与供应控制、包装运输和使用的便利性、售后服务
成本Cost
生产成本、制造成本、流通成本、使用成本
降低成本对提高企业产品的竞争能力、增强生产运作、对市场应变能力、抵御风险能力具有十分重要的意义
具体措施
优化产品设计与流程设计
降低单位产品的材料及能源消耗
降低设备故障率
提高质量、缩短生产运作周期
提高产能利用程度、减少库存
制造柔性Flexibility
企业面临市场机遇在组织和生产发面体现出来的快速而又低成本的适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力
市场需求多元化趋势，需要多品种、小批量生产方式，增强制造柔性已成为企业形成竞争优势的主要因素
关键柔性的内容
产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性
生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性
对供应商提出柔性要求
生产流程计划与产能计划
提高产能的方式
引进新技术、设备和材料
增加员工或机器的数量
增加轮班的次数或增添其他生产设备
产能计划的类型
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
接订单——购材料——去生产
【建筑企业】
订单生产式生产
购材料——接订单——去生产
【餐饮企业】
库存生产式生产
购材料——去生产——接订单
【玩具生产商】
战略选择
职能战略
人力资源战略
规划
规划内容
人力资源总体规划
人力资源业务计划
规划步骤
1.调查和收集各种信息
2.确定人力资源规划的期限、范围、性质，建立人力资源信息系统
3.对企业未来人力资源供求进行预测
4.制订人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
人力资源供需平衡策略
1.针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应当采取的措施
2.针对供给大于需求情况应当采取的措施
3.针对供给小于需求情况应当采取的措施
人力资源获取
招募的渠道和方法
内部招募的来源与方法
来源
下级职位上的人员——晋升
同级职位上的人员——工作调换或轮换
上级职位上的人员——降职
方法
工作公告法
档案记录法
外部招募的来源与方法
来源
学校、竞争者、其他公司、失业者、老年群体、退伍军人、自由职业者
方法
广告招募、外出招募、借助职业中介机构招募、推荐招募
甄选与录用
甄选工具
面试、评价中心、心理测试、工作样本、知识测试
与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略
成本领先战略
更注重招聘成本，尤其对通用型和辅助型员工，可替代性强
采用的多是外部招募和人力资源外包
差异化战略
对员工的甄选采取较为严密的策略
集中化战略
更强调招聘工作的速度
常采用认知能力测试和人格测试等快速识别能够胜任工作的员工
人力资源培训与开发
培训与开发流程
员工培训的流程
培训需求分析
培训计划设计
培训实施
培训效果评估
反应层
学习层
行为层
结果层
培训与开发类型
按培训对象划分
新员工培训
在职员工培训
按员工层次划分
基层员工培训
中层员工培训
高层员工培训
按培训形式划分
在岗培训
脱产培训
按培训性质划分
传授性培训
改变性培训
按培训内容划分
知识性培训
技能性培训
开发性培训
与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训
采用成本领先战略——有限的知识
采用差异化战略——广泛的知识
采用集中化战略——专门的知识
人力资源绩效评估
绩效计划
内容
工具
关键绩效指标法
建立评价指标体系
设定评价标准
审核关键绩效指标
平衡计分卡
目标管理法
绩效监控
正式的沟通
书面报告、会议、正式面谈
非正式的沟通
走动式管理、开放式办公室、休息时间的沟通、非正式的会议
绩效考核
考核对象
组织、部门、员工
考核内容
工作能力、工作业绩、工作态度
考核主体
上级、同事、下级、员工本人、客户
考核方法
比较法、量表法、描述法
绩效反馈
上级和员工进行绩效考核面谈
绩效管理与企业基本竞争战略得匹配
采用成本领先战略
采用差异化战略
采用集中化战略
人力资源薪酬激励
薪酬的组成及公平性原则
组成
基本薪酬
根据员工承担的工作和具备的技能而支付的较为稳定的经济收入
可变薪酬
根据员工、部门、团队、组织自身的绩效而支付的具有变动性的经济收入
间接薪酬
给员工提供的各种福利
公平性
外部公平性
不同企业中，类似职位或员工的薪酬应当基本相同
内部公平性
同一企业中，不同职位或员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比
个体公平性
同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比
薪酬水平策略
领先型策略
薪酬水平高于市场平均水平的策略
匹配型策略
薪酬水平与市场平均水平保持一致
拖后型策略
薪酬水平要明显低于市场平均水平
混合型策略
针对企业内部的不同职位采用不同策略
关键职位——采用领先型策略
辅助性职位——采用匹配型策略
薪酬构成策略
企业竞争战略与薪酬策略
战略选择
职能战略
财务战略
财务战略得确立
融资渠道与方式
融资方式
企业融资能力的限制
债权融资面临的困境
股利支付面临的困境
融资成本的计算
用资本资产定价模型估计权益资本成本
用无风险利率估计权益资本成本
长期债务资本成本
加权平均资本成本
最优资本结构
股利分配策略
决定股利分配的因素
实务中的股利政策
固定股利政策
固定股利支付率政策
零股利政策
剩余股利政策
财务战略的选择
基于产品生命周期的财务战略选择
财务风险与经营风险的搭配
基于创造价值或增长率的财务战略选择
影响价值创造的主要因素
企业的市场增加值
影响企业市场增加值的因素
投资资本回报率
资本成本
增长率
销售增长率、筹资需求与价值创造
现金短缺
销售增长率超过可持续增长率时
现金剩余
销售增长率低于可持续增长率时
现金平衡
销售增长率等于可持续增长率时
价值创造和增长率矩阵
采购战略
货源策略
影响货源策略的因素
市场上供应商的数量
供应商的规模实力、经营状况、信誉、产品或服务价格、交易条件等
企业对供应品的的价格、质量、数量、交货期、相关服务等的要求或态度
企业与供应商的议价能力对比
供应商的议价能力强
多货源少批量策略
供应商的议价能力弱
少数或单一货源的策略
货源的策略
交易策略
市场交易策略
适用条件
供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟
供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性
企业不需要供应商提供售后服务
供应商所处的市场较为成熟
供应商数量较多
竞争比较激烈
企业无须与供应商建立长期、稳定的合作关系，只要通过市场竞价方式就能获得质量合格、价格低廉的供应品
短期合作策略
适用条件
企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求
供应品的供给具有较高的适应性
有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响
为了应对一定的市场需求，在市场需求满足或消失后，合作九宣告结束
功能性联盟策略
适用条件
供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用
企业对供应品的需求量比较大
供应品的生产技术成熟，可替代性较高
供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力
1、通过订立协议结成联盟 2、建立长期、稳定的合作关系，有助于规避风险、减少双方的生产经营风险 3、供应商产生规模效益，降低供应品的价格，使企业本身的采购成本降低
创新性联盟策略
为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略
双方需进行紧密和持久的合作，包括双方发展战略的相互配合以及资金、人员等重要资源的协调使用，必要是双方还可以建立共同基金、合资企业或进行股权式合作
采购模式
传统采购模式
采购部门每月末或季末，根据库存情况制订下个月或下季度的采购计划
管理简单粗放，采购成本居高不下
MRP采购模式
企业以生产为导向，根据生产计划情况推导出采购计划
生产计划和采购计划十分精细
采购计划的计算、编制非常复杂
JIT采购模式——准时化采购
企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要求供应商在适当的时间送达适当的地点
可以使库存量降到最小，实现零库存
采购批量小，但送货成本高
VMI采购模式
企业和供应商签订协议，规定由供应商管理库存，确定最佳库存量
与供应商建立长期稳定的合作关系
极大的节约了供货成本
与供应商利益共享、风险共担【共担管理费用】
数字化采购模式
通过人工只能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理
战略选择
国际化经营战略
动因
寻求市场
市场需求方面的区位优势与竞争对手分布情况决定企业选择对外直接投资的国家和地区，去寻求更大的市场机会
广义的市场扩张还包括市场多样化的扩张
寻求效率
到国外寻找生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得效率优势
寻求资源
寻找自然资源
寻求现成资产
主动获取发达国家企业的垄断优势，即品牌、先进技术、管理经验、资金、规模经济的现成资产
主要方式
出口贸易
目标市场选择
目标市场的区域路径
传统方式/连续方式
高技术产品
发达国家——发达国家——发展中国家
发展中国家——发展中国家——发达国家
初级/低端产品
发展中国家——发达国家
新型方式/不连续方式
高技术产品
发达或发展——发达国家——发展中国家
选择目标客户
选择的基础是市场细分
选择分销渠道与出口营销
国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节
国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高
出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售
国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因
出口贸易定价
定价偏高
期望获得大于国内市场的收益
制订海外市场与国内市场收益水平接近的价格
认为海外市场与国内市场差别很小
在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜
把海外市场看成有发展前途的市场
抵消变动成本后增加利润，按超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价
把海外市场看成解决过剩生产能力的倾销场所，短期能带来利润，不算真正的出口市场开拓者
对外直接投资
全资子公司/独资经营
优点
1.可以完全控制种子公司的日常经营获得
2.可以避免利益、目标不一致的冲突
缺陷
1.耗费大量资金
2.难以得到政策和资源的支持
合资经营
目标
优点
减少国际化经营资本的投入
有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷
有利于吸引和利用东道国合资方的资源
缺点
多方参与投资，协调成本过大
合资各方目标的差异
合资各方的文化差异【文化差异不一定仅源于国籍不同】
非股权形式
合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约
非股权形式是介于对外直接投资与贸易两种方式的中间道路
企业国际化经营首要的核心竞争力是在全球价值链中协调各项活动的能力
企业可以在内部开展各类经营活动（内部化）
也可以委托其他企业进行（外部化）
全球价值链中的企业国际化经营
理论与概念
产品内国际分工
产品生产环节分解为多个过程
生产环节在两个或两个以上国家或地区进行
至少一国或地区使用了进口产品生产并出口使用了该进口产品的产品
全球生产网络
基本构成单位是跨国企业的价值链，不同跨国企业价值链之间的相互作用形成了全球生产网络，因而全球生产网络具有明显的地理分散特征
全球价值链
强调了不同国际或地区的企业在全球业务活动中的价值链环节间的关联活动和博弈
企业国际化经营与全球价值链构建
角色定位
领先企业
一级供应商
其他层级供应商
合同制造商
分工模式
科层型价值链
市场型价值链
俘获型价值链
模块型价值链
关联性价值链
全球价值链与发展中国家企业升级
企业升级的类型
工艺升级
通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级
产品升级
通过改进产品设计提供产品的竞争力而实现的升级
功能升级
通过占领价值链更高附加值的环节而实现的升级
价值链升级
通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而 实现的升级
全球价值链分工模式与企业升级
国际化经营的战略类型
新兴市场的企业战略
按产业特性配置资源
认识不同产业面临的不同压力
评估企业自身的优势资源
本土企业的战略选择