导图社区 (第二版)NPDP考试——第6章-文化、团队、领导力
(第二版)NPDP考试——第6章-文化、团队、领导力知识梳理,本图知识梳理清楚,非常实用,值得收藏。
编辑于2022-10-26 16:47:27 广东"掌握商业分析核心工具,轻松驾驭项目全流程!本指南涵盖商业分析全生命周期:从需求评估、规划到解决方案发布,结合PMP经典公式(如EV、CPI)与实用图表(帕累托图、龙卷风图)。重点解析5大关键步骤:1.需求评估→2.规划→3.启发分析→4.跟踪监督→5.执行评价,并详解需求分类、变更管理和跟踪矩阵等实战技巧附赠成本控制(BAC/EAC)与风险管理(蒙特卡洛分析)方法论,助你精准把控项目质量与风险" .
1.组建产品创新改进跨职能团队,要有高级管理层代表支持。2.识别那些真正提现产品创新并能够实现整体经营目标的关键绩效指标。3.将组织与其它组织总结的最佳实践进行对标。
(第二版)NPDP考试——第5章-市场研究知识梳理,包括一级与次级市场研究、市场研究方法、定性市场研究方法、多变量研究法等内容。
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1.组建产品创新改进跨职能团队,要有高级管理层代表支持。2.识别那些真正提现产品创新并能够实现整体经营目标的关键绩效指标。3.将组织与其它组织总结的最佳实践进行对标。
(第二版)NPDP考试——第5章-市场研究知识梳理,包括一级与次级市场研究、市场研究方法、定性市场研究方法、多变量研究法等内容。
文化、团队、领导力
创新文化与氛围
创新文化
文化是人在一个共同组织里共同的信仰、核心价值、行为和期望
反映组织价值
决定如何完成工作
表达组织的长期可持续性
创新氛围
氛围是特定工作环境中的一组当地化特征
要素
领导力质量
沟通类型与频率
任务责任
信任和自主
认可和奖励
晋升机会
员工敬业度
创新环境
领先组织通过建立创新文化和氛围
传达明确的战略目标
建立多元化、以客户为中心的团队
支持尝试
提供协作和人际关系连结的机会
培养人才和组织能力
高管的责任
战略
BU-事业战略
由BU主管开发
职能战略
由营销、制造、采购和财务等职能领导者制定
创新战略
由高级管理人员组成的跨职能团队开发
产品战略
由资深产品经理或产品副总开发
反映不断变化的趋势和市场机会
产品创新流程
岗位
流程拥护者
负责建立新产品创新流程的高级主管
确保产品创新流程质量和一致性
培训新员工和人才开发,以支持创新
流程主管
创新战略一致活动
产品创新流程产出量
流程输出的品质
组织中各员工的积极参与
流程经理
确保准确的时程表,预算和资源充足
促进创新培训
收集和分析数据,支持组织创新系统的度量
项目经理
负责执行个别产品创新项目
产品创新团队结构
职能型团队
特点
把项目分成小部分,对所有部分注明其相关的职能区或群组
优点
最佳使用资源、经验、规模经济
控制资源与责任
职业生涯路线一致
缺点
缺乏广度
死板、官僚
任务不是项目为导向
缓慢
各扫自家门前雪
应用时机
在一个稳定的环境
拥有深度的知识和卓越的技术
轻量级团队
特点
团队资源不专用
项目经理通常是初阶且没有权力
优点
沟通协调更有效率
缺点
职能经理仍然控制着资源
没有什么权力的项目领导者
应用时机
当时间和反应力都很关键,但协调沟通更有价值时
主要的组织结构是功能性时
专注于提升、衍生,和增量变化时
重量级团队
特点
一个被授权的有充足资源以完成项目的团队
人员向团队领导汇报,以可实行的方式集中办公
项目经理通常是高阶经理人
项目经理具有资源分配与指派成员的能力
核心项目成员都致力于此项目
优点
更强的项目聚焦,承诺与责任
能整合系统解决方案
缺点
人员配备不易
知识需要深度
应用时机
项目更为复杂,不明确和模糊时
当应付新平台的时候
自住型团队
特点
一个完全自给自足的项目团队,包括资金
人员是由重量级团队中的精英,致力于单一产品,并集中办公
经常被视为是能把激进的创新,带到市场上的一种模式
被称为Tiger团队、老虎团队(Totally Intergrated Group of Expert Resources——完全由专家资源整合成的团队)
优点
聚焦于结果
拥有商业目标
创新力强
缺点
容易与原组织分离
应用时机
当挑战是要完全地打破过去,进入一个全新市场的时候,或技术上、商业模式上完全不同的项目时
各类型对比
团队发展
高效团队
三大要素
团队与公司战略目标一致
成员以团队为荣
鼓励公开对话、鼓励团队参与决策,授权团队
其他重要因素
强有力的领导
所有成员在做决策时平等
自我尊重
开放式沟通
自由讨论想法与概念
个人赋权
有效流程
信任与多样性
建设性冲突管理
建立产品开发流程
要避免
死板固定顺序,多项流程要同步展开
个人工作进度互不沟通
每一个职能在每一个阶段都有重要的角色
团队发展阶段
塔克曼阶梯理论
形成阶段
暴风阶段
规范阶段
成熟阶段
解散阶段
工作风格
DISC人际取向人格特质
Dominance,支配型-老虎
决定由他,放权
Influence,影响型-孔雀
多赞美他,让其表现
Steadiness,稳健型-考拉
明确告诉他该怎么做
Compliance,分析型-猫头鹰
明确告诉他为何做
项目团队生命周期
Z模型
创造阶段
推进阶段
精炼阶段
实现阶段
启动大会
什么时候开?
所有计划做完,要正式开始执行计划时
谁参加?
甲乙双方的项目参与人员
开会前的准备
项目背景说明
干系人与项目关系
关系人需求、职责范围
项目里程碑时间
项目网址、文件夹
会议记录工具
作用
一致的认知
快速理解项目来龙去脉
宣示意义
宣示这个项目已经过公司核可启动
说明原则
文件管理
会议管理
汇报机制
冲突管理
回避
推迟对问题的决定
包容
强调共同点而非分歧点
妥协
寻找能让双方当事人都在一定程度上满意的方案
竞争
试图满足自己,要对方付出代价
合作
综合多方观点形成共识和承诺
领导力
团队领导的角色
提供团队目标
建立一支明星队,而不是明星组成的平庸队
为结果建立共同拥有权
充分发挥团队成员的潜力
使工作有趣
激励团队成员
领导和促进建设性沟通
在没有微管理的情况下检测进展情况
团队组织
核心团队
决策者
带领其他成员完成项目
与高层和同事沟通
扩充团队
从市场营销、研发、销售等职能部门组成
执行新产品开发计划
EQ
自我认知
自我调节
自我动力
同理心
社交能力
虚拟团队
为什么需要虚拟团队?
克服地理位置与暂时的分开问题
缩减办公室费用
招募有特性专长,但不想远距离工作的员工
全球化
不可抗力因素(疫情)
管理者面临的挑战
不同文化
流程、时间的冲突
语言
虚拟团队模型
启动与架构
有目的的招牌
个人领导力
常识与专业知识
团队组建
建立团队信任
共同目标
沟通
语言和习惯
庆祝多样性
会议
媒体格式
谨慎的规划
品质标准
知识管理
系统工程
协作工具
经验学习
领导力
任务为导向
现场访问
80%的聆听20%的说
团队与领导力中的可持续性
关注点
人与人之间的关系
以对环境负责的方式执行NPD项目
五大最佳实践
1.利用可持续性推动创新成功和竞争优势
2.获得最高管理层的承诺
3.将可持续性纳入现有创新举措和流程
4.保持对可衡量结果负责的综合整体业务组织
5.投资于可持续创新相关的能力和资源,以及利用现有能力
高管在可持续创新中的角色非常重要
激励高管投入的步骤
1.检查商业论证和周遭环境以获得可持续性
2.明确可持续发展目标的范围和广度
3.确定激励期的持续时间
4.设立阶段里程碑奖励
5.将激励措施与领导力培训和支持文化承诺相结合
团队与领导力的度量指标
创新激励措施
薪资报酬
可能包含递延奖励
长期奖励必须与创新绩效挂钩
终止
应于产品创新开发团队人员签订长期合同
管理层创造一种接受合理风险的文化
失败
有系统地推进,确认商业论证的有效性
平衡计分卡
培训计划
1.有无制定全公司创新培训计划
2.完成培训人员的数量
3.有无将创新培训纳入新员工入职流程
4.NPD员工中从事深入创新学习的在总员工数的占比
战略
1.是否有在定期的全员大会上讨论战略目标
2.对所有建议框想法的书面答复
3.与创新战略相关的奖励制度
文化
激励制度,包括股票期权、长期合同、和对失败的容忍度
顾客
深入了解客户想法的学习和开发度量
产品质量衡量、售后工作
创新健康评估
创新健康评估是一个工具
为产品创新团队提供内部和外部基准
高管对个别项目和组合审查
按战略配置团队资源
通过产品创新团队和团队成团间所吸收的教训进行知识传递
客户参与到团队中进行产品开发
使用产品创新工具,特别是开放创新和设计思维
提高团队和领导的竞争意识,以提高产品开发的重点