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OKR使用手册
个人根据学习整理。学习以后思路更加清晰，OKR导入模板表格根据图书正在整理中，有需要留言尽快整理出来，整理内容不宜仅供交流使用，如有需要购买正版图书阅读学习，希望对我们的生活、学习、工作有用。所涉及内容版权属作者……
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OKR（目标与关键结果-objectives and key results）
来自英特尔和谷歌的管理方法； 企业的管理方法是否适宜监狱管理？ 约翰.杜尔：OKR是瑞士军刀，适用于任何环境
《OKR使用手册》
【中国】姚琼《敏捷绩效管理》《OKR使用手册》；【美国】约翰.杜尔《这就是OKR》；【美国】克里斯蒂娜.沃特克；【译者】明道团队 曹仰锋 王永贵
OKR文化
OKR文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任；OKR文化是透明的文化，因为它要求公开透明；OKR文化是合作的文化，因为它强化团队协作；OKR文化是创新的文化，因为它鼓励挑战创新；
针对性
小型初创企业（风投）
对于员工：需要向同一个方向努力
对于企业：生存工具、试错工具，聚焦经历做最重要的事。
中等规模企业（扩张）
OKR是一种执行的共享语言
明确期望：快速地做什么？谁在努力？
对于员工：目标上保持垂直和水平一致
大型企业
OKR是路标，摧毁了“部门墙”，建立公司和遥远的贡献者之间的联系
赋予前线人员自主权，提出新的解决方案，敏捷适应不断变化的环境
上篇实操教学
OKR的本质
掌握和遵从OKR的基本思想和基本原则 这是OKR方法的本质。
历史发展
源于1954年彼得,德鲁克《管理的实践》：“目标的管理和自我控制”
1971年，安迪.格鲁夫英特尔公司启动的IMBO方法（目标管理系统）
基本思想
总论
一套开源系统，在遵循基本思想和基本原则基础上进行自定义
根据业务和管理现状
根据实施目的和目标
企业管理理念和经验的总结
目标管理的一种最佳实践
OKR是结构化的目标设定系统
组成部分一：目标（O，objectives）想要什么
组成部分二：关键结果（KRs）如何实现，如何衡量已完成
O+KRs标准结构
I will achieve (objective) , as measured by (key results):我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量，目标结果是严谨的逻辑关系。a-m-b达到-衡量
OKR不能替代你的正确的判断，可以给你一个结构化的思考框架，把想法、思考、判断归集到目标和关键结果中。
正确判断依赖：思维模式、独特经验、专业能力
OKR是聚焦思维
聚焦：是一种选择 一种取舍
举例
蓝海战略
定位理论……
前提和基本假设
组织的资源是有限的，我们无法实现所有的目标和要求
目的
承诺：投入足够的经历，确保目标实现
体现在：O（什么是最优先的？KRs(对于目标什么是最关键的？）
目标：就是在一系列待办事项中，回答什么是最优先的？ 优先：是组织在进行资源分配、精力分配、注意力分配时的判断依据。（依赖于管理者的经营思维和判断） 关键结果：对完成目标，什么策略或措施是最关键的，那些数据是最关键的。（依赖于目标责任者专业经验、专业判断）
OKR不是日常工作的反映，是需要投入更多精力的事项；OKR不是待办事项清单，是基于目标严谨思考的选择。
OKR是组织、团队和个人协同的思维
对准公司OKR;责任者自订；360度检查确保对齐协同；
基本论断：陈春花教授，百年管理已从分工走向协同。【围绕提高管理效率提升组织绩效强调分工分权分利】；【围绕获取组织绩效的关键要把企业看作一个整体，上下同欲共同努力】
如何确保组织目标落地
经验做法：层层分解，目标分解到具体的部门乃至员工
OKR做法
从上至下（沙滩独角兽）：OKR的上下衔接，数字化-完成数字所做的贡献；显性化且可行性；
从下至上：不仅注重上级分解的命令和控制更应注重责任者自身内心的想法（自我设定目标、自我控制、自我发展），形成内心的承诺并达成共识达到真正协同；
横向之间：警惕筒仓思维（部门墙或本位主义）；
OKR是敏捷工作法
OKR特征
客户导向，非任务导向职能导向，关注客户的“价值”、“意义”（关键结果不仅仅是对任务的衡量，更关注任务的效果）
OKR依据逻辑来制定，这些逻辑必须通过数据进行验证（强调对结果进行量化，量化不是目的仅仅是为了评估更是为了复盘验证OKR制定逻辑）
OKR是一个开放的系统，目标和进度信息是透明和共享的
OKR是一个持续跟踪的系统，需要定期进行进度更新（周期迭代通过数据分析和持续跟踪，定期检讨和刷新目标）
敏捷型组织通常选用OKR进行目标管理；OKR非常实用组织建立敏捷文化
OKR是一种成长型思维
结构化目标设定理论之父埃德温.洛克：目标设定越具有挑战性，所产生的的结果越佳。（挑战性目标促使我们走出舒适区，超越能力边界）。谷歌提出设定的OKR要让人有“不舒服的兴奋感”
员工类型
知识型员工
新世代员工
挑战文化-容忍失败的文化氛围
承诺型OKR:基于上级目标和要求，基于当下，优先资源投入保障，需100%完成。
挑战型OKR:基于责任者自身梦想，基于未来，资源不一定充足，100%完成极难。
时间推移，挑战型也会转变为承诺型
OKR与KPI的关系
KPI（关键绩效考核指标）：希望做什么并以最经济最佳方式做到
OKR（目标关键结果管理）：基于其他情景不变选择关键的1-5项
区别于联系
区别
联系
KPI是OKR的来源，但不等同于OKR
OKR会使KPI完成得更好
BSC（平衡记分卡）
都是确定目标的一种方法和工具
基本规则
目标周期：结合企业具体情况，一般不超季度，可以制定季度或年度，组织制定年度，部门或个人制定季度。
需要考虑努力（目标难度和需要花费的经历）与可分配的时间资源的匹配程度。
数量限制：不宜过多，多则不聚，经验原则OKR一般不超过5个，每个O对应KR应该是2-5个。
富有野心（谷歌“登月计划”）
低信心指数不代表放弃而是提示给予支持
挑战性目标特征
让人不舒服
以前做不到
可以完成
用信心指数来衡量70%（自我状态的评估）
如何实现挑战目标
努力的工作，如增加工作时间或聪明工作，不断改善创新突破
权重：一个指标相对于另一个指标的重要程度（不需要一定设定，但可以设定优先级）
设定优先级：承诺型OKR，挑战型OKR
排序设定优先级：前面的高于后面的
制定方式（此处主指O）
必须回答：我们如何为公司级OKR做出贡献，我们可以影响公司级OKR中那些关键结果。
自上而下-60%
主管直接将目标分配给员工
自下而上-40%
员工自己制定目标
两者并行进行，上下级充分沟通达成共识。可以互相包含。
持续跟踪
必须顶起更新OKR进度信息，持续跟踪，融入实际工作中去。至少每周进行一次信息更新。一个季度大约13周，每周大概接近10%。通过完成量对比了解完成目标的障碍或挑战。
建立相应形式、制度、机制确保员工更容易执行，形持续跟踪的习惯和管理文化，要敏捷，对出现的问题进行梳理整合、取消、合并。
评分
自我控制的一个过程，衡量关键结果或目标完成程度（不是奖惩依据）
评分方法
保持OKR评分简单，不超过3分钟； 不需要按照绩效考核评分分为自评和考评； 责任者自己评定（有争议在于KR度量设置不清晰） 要忘记分数，分数仅反映问题 用直观图形描述KR完成状况
区间评分
先进行KR评分，然后将所有KR平均分作为OKR评分
建议按0—10区间进行评分
KR评分规则
0：不可接受的结果，未完成
0.3：没有达到期望的目标
0.7：没有达到挑战性的目标，但达到期望的目标
1.0：达到挑战性目标，完成
完成比例评分
先进行KR评分，然后将所有KR平均分作为OKR评分
评分规则
数量型KR（有量化结果的KR）
已完成结果/目标要求结果
里程碑型KR（截止日期完成任务）
0—1区间，已完成评为1，未完成评为0，超额完成评为1.
OKR与考核和薪酬解耦
安迪.格鲁夫：OKR不作为业绩评估依据的法律文件，而应该只是确定个人表现好坏的一种输入
不能讲分数直接关联绩效薪酬，这样会“毁掉OKR”，不利于挑战文化的创建
不能直接将OKR评分作为绩效考核评分，若需要需精心考虑。
公开透明（OKR核心特征）
意义
激发责任承诺：目标公开第一重承诺，定期进度更新第二重承诺，评分公开第三重承诺。
促进协作（单靠协作意识是无法解决的）：目标可视化
提升敬业程度：个人目标与组织目标进行关联，感受自身工作的意义和价值，荣誉感、公平感和相互激励
形成敏捷基础：（应对当前UVCA的有效方式）：敏捷的基础是公开透明实现信息共享
公开透明的操作原则
组织的高管能看到所有人的OKR信息
上级可以看到所有下级的OKR信息
下级可以看到上级的OKR信息
团队成员可以看到彼此的OKR信息
工作有联系的人员可以共享OKRXINXI
保密信息的特殊处理
敏感信息的保密
可以授权OKR责任者进行其他开放范围的设置
公开透明的形式
通过内部共享文件方式进行公开
办公区域内进行公开
应用信息系统进行公开
利用系统来管理OKR考虑以下关键功能
OKR的制定/更新
OKR目标点对其关系显示，依赖关系标注
OKR进度更新
预警系统
公开范围设置
更新信息记录
信息通知
与组织架构、岗位及邮件系统连接
社交化元素：认可、评论
与其他管理元素、管理环境关联
OKR的制定
制定思路
以洞察为基础：体现思维模式、专业经验、观察分析能力、创新意识等
选择优先事项，确定目标（非紧急事项）
公司目标层次
使命：组织存在的价值和意义（50年，100年）
愿景：企业希望成为什么，对未来的具体描绘，未来发展蓝图（10年，20年）
特点一：与使命保持一致
特点二：清晰可验证
特点三：鼓舞人心
公司目标：参照BSC四个视角思考（财务视角、客户视角、内部流程视角、学习与成长视角）
取舍原则
一是要有财务视角的目标，如收入、利润
二是优先选择价值主张的目标，体现了公司的核心能力打造
三是相似的目标或具有直接逻辑支撑关系的目标可以合并
最重要的权衡原则：周期内最有价值最需要投入精力的目标
目标分类
部门/员工目标
来源：上级目标的分解
遵循原则一：上级OKR直接由下级全部承接负责
遵循原则二：上级OKR的KR成为下级的O
遵循原则三：下级的O对上级的KR有支撑作用（部分影响）
来源：部门/员工之间协作要求
一是为完成OKR所产生的的协作
二是协作必须对OKR完成是重点关键所在
列出OKR协作表
OKR协作不能取代日常管理
对资源的要求需要谨慎，需要预算审批
须由部门/员工提出目标
来源：部门/员工提出的目标
责任范围内改善、创新、突破项目（可以支撑组织目标、发展）方面目标
管理改善方面目标
学习与成长方面目标
目标思考
基于KPI的目标思考
可以考虑将KPI目标中最关键最重要完成难度较大的设定为OKR目标。
基于角色使命的目标思考
每个部门/岗位都具有独特的角色和使命，独特的使命和价值。人物是为了鞥好地完成使命和价值
角色使命的思考
注意点一：给客户带来的价值，需要与客户沟通确认，从客户端角度思考
注意点二：角色使命是动态变化的，需要定期审核
注意点三：角色使命清晰基础上，从客户要求、上级要求、运营短板、专业发展角度考虑设定目标
撰写目标
目标撰写范式
基本范式
what:回答要做什么？【副词】+动词+【名词】；why：解释为什么要做？【以动词+名词】
范式组合
目标=动词+名词（优化销售流程）
目标=动词+形容词+名词（打造旗舰产品）
目标=副词+动词+名词（大幅提升公司的品牌影响力）
目标=what（动词+名词）+why（动词+名词）【变革绩效管理，激活组织活力】
好目标的特征
目标一般为定性描述
明确行动方向，不用责任不明确的动词
责任范围是可控的
在对应周期内是可以完成的
需要鼓舞人心，富有挑战而不是增量目标
精简，一般不超20个字
对照目标，确定关键结果
始终以目标为起点和核心
思路的思考
策略：完成目标的策略可以用驱动因素分析
首先检查关键结果是否符合商业逻辑，例如销售收入=流量X转化率X客单价。
其次确定对这些关键结果的影响因素，例如提高客单价O，按照专业经验（行业实践等）有4种方法价格刺激，销售推荐，关联销售，产品组合。
逻辑有更清晰的思考，更具针对性
维度：目标的维度，可以用金字塔结构分析
任务：任务完成的时间，里程碑方式（如果完成目标 的实施路径非常清晰可以按照任务完成实践制定关键结果）
类型（按度量类型）
比率型KR；数量型KR；里程碑型KR；主观型KR；
OKRT结构：围绕辊间结果选择适当的任务，更好完成关键结果，实现目标
撰写关键结果
关键结果范式
关键结果撰写范式：how：如何做？how much：（达到什么结果）通过（措施），实现（可度量的结果）；
范式组合
关键结果=过程+结果
关节结果=结果
好的关键结果特征
符合SMART原则（目标设定的基本原则）
《SMART检查表》
基于价值，反复问自己是专注于目标还是完成目标的方法或任务（任务仅仅是一些未经验证的假设）
衡量价值的标准
程度浅：质量，任务的质量、比较稳定性、技术参数
程度中：成果，任务的目的或任务的产出，列入客户增加、转化率提升
程度深：影响，对核心经营指标的影响，例如收入、利润、员工敬业度、客户满意度
是关键的
判断依据1：这是必要的吗？
判断依据2：这是重要的吗？
判断依据3：这是需要付出更多的关注和精力的吗？
完成这些，能否实现目标？
检查OKR
《检查清单》
如何一步步制定OKR并检查
OKR的实施方法
具体实施过程
《OKR实施的时间框架》
实例：制定公司年度战略OKR
持续性绩效管理工具CFR（conversation对话,feedback反馈,recognition认可）
绩效管理流程与政策的效用越来越小，但不能直接废弃，引入OKR必须升级过程管理、变革管理沟通体系,引入持续绩效管理。
持续绩效管理CFR
核心：强化原绩效管理忽视的“过程管理”，而不是聚焦在“考核”。
区别于传统绩效管理的特点
一是实施动态的目标设定系统，例如OKR
二是强化过过程沟通，如CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具）
将目标评分与考核、薪酬解耦
OKR与CFR相互交融相互促进
CFR
对话conversation
过去绩效管理注重如何公平客观评估故去的绩效，忽视了未来绩效和发展，促进员工绩效发展和自我提升的武器不是权威、奖惩而是对话。
对话的价值
定期目标沟通与反思，确保工作在正确轨道，理解目标价值意义达成共识；
频繁的进度更新，使其始终关注目标而不产生懈怠，不断克服障碍
实时绩效辅导，通过教练式辅导付汇员工潜力，促进员工与绩效发展
定期的绩效回顾，让员工了解管理者期望与评价，清晰角色期望和价值
定期的职业对话，让员工优势、兴趣与组织发展结合起来
对话特点，区别于传统沟通
双方共同参与，有时以员工为主导
彼此交流相互启发，而非命令指导（教练方式的对话）
宽松的环境，避免压力
聚焦于未来，而非纠结于责任和表现
对话的技巧，成为优秀的教练
一种教练与被教练者之间的有效对话，开源，方向性策略性对话洞悉其心智模式挖掘潜力发现可能，实现自我超越自我突破，达到目的；
约翰.惠特默：GROW模型
G:goalsetting，确认员工目标（启发式的问题）
R:reality check，搞清楚现状和客观事实（围绕目标检索事实发现更多可能）
O:options,寻找解决方案（找到最佳方案）
W:what when who will，制定行动计划（更多方法激励其充满热情行动，予以支持和检查）
对话的类型（根据主题）《范式》
目标设定、进度更新、绩效辅导、目标反思、绩效回顾、职业发展
反馈feedback
盖洛普调查：2/3员工敬业度比较低，超过一半得不到或很少得到反馈，仅有23%的员工觉得反馈有用。 有反馈的员工敬业度是没有反馈的员工的20倍
传统绩效考核反馈特点及缺点
单向（上级对下属的反馈，一年1、2次），易受政策影响。
存在偏见
有意识偏见
趋中趋宽趋严
无意识偏见
月晕偏差（光环效应）、逻辑偏差、对比偏差、近时偏差……
员工觉得不公平
及时反馈、同事反馈、360度反馈
有效反馈的特点
要持续：设定频率不可很少也不可频繁
要及时：事情发生时就及时反馈
要具体：内容（目标、关键执行过程和结果）要客观不是评判，聚焦目标和具体行为
要多视角：从工作合作或关联寻求反馈
要基于信任：足够的信任且给予支持和建议
要保护隐私：合适的时间和地点，避免尴尬结合员工个性
有效反馈的技巧
遵循SAID模型
《SAID模型》
寻求反馈
清楚自己的目标吗？
问过其他人吗？
观察到实现目标的活动或效果吗？
能利用收到的反馈评估你的目标吗？
能利用收到的反馈改善你的绩效吗？
接收反馈
步骤一：放轻松，保持良好心态
步骤二：积极倾听
步骤三：澄清信息（忽视情绪性反馈、问清模糊性反馈、过时反馈要问近期例子、不准确的反馈要问题请信息来源和判断标准）
步骤四：相应反馈（评估真实可用性；思考可改善行为：放弃改善目标，改变行为实现目标，忽略反馈；共同制定行动计划）
步骤五：与反馈者保持联系
认可recognition
传统绩效考核
崇尚“胡萝卜加大棒”，主要采用绩效奖金、绩效加薪等无知措施，但收效甚微。
新的认可计划认可策略
认可的价值
促进员工增加工作投入
改善管理者与员工关系
促进员工创新
吸引和保留员工的必要策略
认可的特点
要及时，及时口头或邮件表扬
要全面：不能只表扬那几个人
要全员共同参与：让其参与认可过程中
要具体真实：对具体行为、细节的认可
要讨论影响：将员工努力与目标或价值观联系在一起
要多样化：口头、公告栏、物质奖励
要考虑员工个性需求：员工的兴趣和关注点
定制认可
保罗.劳伦斯和尼廷.诺里亚《驱动力：人性如何塑造选择》，四种基本情感需求或驱动力驱动人类行为，认可要能满足情感需求。
四种情感：获取（有薪假期、职位晋升）、结合（同事认可、颁奖典礼）、理解（学习项目、人物选择）、防御（认可卡片、认可勋章）
认可邮件
个人
团队
对员工进行了解
兴趣
爱好
喜欢什么特别礼物
是否介意公开表扬
是否会以欣赏的眼光看待别人
实施OKR的八大激励措施
外部激励转向内部驱动，整个激励体系成为一个系统
鼓励OKR推动的激励措施
OKR大使奖；OKR优秀团队奖；
鼓励团队协作的激励措施
团队协作奖；全员认可奖；
鼓励责任承诺的激励措施
个人及时奖；团队庆功奖；
鼓励创新突破的激励措施
OKR优胜项目奖；OKR创新突破奖；
全面认可体系范例
金字塔型：底部及时认可任何时候频率高辅以少量物质投入；中部季度奖励少部分；顶部极少数。
技术提升CFR运行敏捷性，可借鉴方式
沟通邀请、语音记录、在线调查、排序、点赞、评论
分享标杆企业实例
重庆联通成功实施OKR
基本情况；有点与不足；存在的具体问题；搭建KPI+OKR的意义；搭建的基本操作过程；获得的收益及复盘总结
各类岗位OKR制定例子
《导入手册》
企业愿景使命出发
企业年度战略OKR
年度战略层层分解到部门/员工
保证执行力，支撑企业战略目标。