第一章以史为鉴：
他们踩过的坑，你可千万别再踩一次
第二节 少年维特的烦恼和中年危机：股权危机一直都在
2.成熟企业的疑虑
股权问题将伴随公司的生命全周期，但是每个周期又会呈现出不同的侧重点，唯一不变的是，必须重视股权问题，一点也补得马虎。
第三节 按需分配，方得始终
2.核心员工持有股权，看重的是股东身份带来的被认同感
第二章 用最少的资源去撬动最大的利益：股权战略
第二节 好的领导者懂得用股权去排兵布阵
1.你是好的领导者吗？
你是不是身先士卒--领导者要始终勇于贡献，贡献，还是贡献
你敢于接受挑战，与自己赛跑吗--领导者要有坚持不懈的创业热情和勇气
你有个人魅力吗--领导者要有与众不同的格局
领导者的格局就是团队的结局
第三章股权战略一：向着目标在大处着眼，小处着手——按里程碑来定义贡献
第一节 目标
1.以终为始，设计股权架构
动态股权最大的不同之处，在于是以终局思维设计股权架构的
3.动态股权就是OKR在股权分配上的体现
其实从OKR与动态股权的相似角度来看，你可以通过分析适用OKR的类型企业，来推断出哪些企业更适合应用动态股权分配机制，二者的公司类型一定是存在高度重合的。
适合用OKR的企业有下面几种
创业企业：战略目标并不清晰，需要不停底探索来确认企业的战略，在这个基础上，拿OKR来作为也就考核方法是有帮助的。
高科技企业：员工的素质和能力均很高，自我管理能力强，企业的发展方向也一直处在调整状态，只需要制定“O"并找到对应的”KR",员工便能在工作中很自觉地对KR进行调整与修订
创新企业:组织结构扁平化，需要提高员工的决策与自主能力。
第二节 里程碑：团队无目标地努力，犹如战士在黑暗中远征
1.里程碑
什么是里程碑？
对长期目标拆分，拆分后得到了阶段性目标，也就是一个个的里程碑。类似"KR"
如何划分里程碑：设置贡献点
设置贡献点的五个特点
必须是按这个方向及正确途径去做，就能实现目标的。也就是“KR"和”O"的方向要一致。
必须是以产出或结果为基础的，可衡量的，可设定评分标准
不能太多，一般每个阶段的贡献点不超过四个。总目标一般是3-5年
2.预分配股权
全动态分配
公司的所有股权由某一位股东代持，然后设定动态股权的分配规则，待达到相应的里程碑时，就分配股权，分配方式是由代持股东进行股权转让。
半动态分配半动态是分配方式指将一部分股权拿出来，按照提前约定好的比例分配给合伙人，分配给他们的这部分股权比例是不变的，然后将剩余的股权按照贡献值来进行动态分配。
动态股权分配的问题
出于维持公司的股权稳定，控制权集中，同时保障合伙人利益分配的目的，我们常常会建议实施动态股权的公司设置持股平台--有限合伙企业。能够保障创始人的公司控制，已经避免频繁股权变动对公司的稳定性产生影响，以及股权转让所带来的的税费问题。
分多少合理
1.总共该拿出多少股份？
拿出来做动态股权的这部分股权，就注定只能用作动态股权了，没办法再拿去融资了。所以在分配用于动态股权的股权比例时，一定要考虑到用于融资的股权比例的预留问题或者说应该有相应的协议，提前预定好将来投资人进入时所有股东需要同比例稀释股权的问题，说到底其实还是要考虑到提前预留股权。
第四章股权战略二：让你的贡献和股权清晰可见——量化贡献并实现计提
贡献点和贡献值解决掉是分配股权的依据问题：贡献点确定了提供哪些资源和做出哪些贡献能够拿到股权；贡献值则是进一步衡量依据这些努力和付出，你究竟能拿到多少比例和股权。贡献点解决的是“有无”问题，只要前期合伙人达成一致，确定哪些资源可以作为贡献点。那么后续所有参与分配计划的人只要有针对性地实现这些贡献点就行
贡献值解决的是“多少”的问题，这里包括每一个贡献点对应多少贡献值问题，也就是某个贡献到底值多少钱，也包括最后的合伙人到底那多少股权的问题，也是取决于贡献值多少。
总结下来，从贡献点到贡献值，再从贡献值转化成股权的一 整套计算标准和操作流程为： 首先，需要确定贡献点，并制定一套将贡献点转化为贡献值 的标准体系，确定转化的计算标准；其次，需要持续记录贡献点 的实现情况，及时公布和确认计提；最后，在达到里程碑的时 候，将实现的贡献值转化成为最终的股权。 在整个过程中，最有争议和实操难度的就是如何“量化” 合伙 人的贡献点，计为多少“价值”才比较公平、科学，这点尤为重要
第一节 数字化你的贡献
在实际操作中，只要将公司所需的资源罗列出来，然后与各个岗位进行匹配，就能大致得出每个合伙人的贡献点。但是如何将这些贡献点转化成实实在在的股权则需要一套严格和可续的贡献值计算标准，这套标准一定是客观公正可言量化的，否则整套动态股权分配机制就成了无法落地的空中楼阁。
以现金为标准来分配股权的传统做法，虽然有诸多弊端，但是可以很直观地看出每个人的投入和所得，所以在建立贡献值的计量标准时，将贡献值于金钱挂钩，是的贡献值可以用现金衡量，也是一个相对客观具有吸引力的计量规则。
一、设计贡献点
（一）、如何计算你的贡献点
物资设备
采用“卖”和“租”的方式给公司使用，记录提记点
圈子合伙人未全额领取的工资
“未足额领取的薪酬部分设置贡献点
在计算合优人未领工资的贡献值时有两点常要特专
首先，需要正视合伙人的牺牲和付出，不要认为这种秘
是理新应当，不该算成贡献的：其次，应当以其现有岗位
能，考底他在市场上的应得工资来设登贡献点，而并不是
地仅以他本人之前的工资基础作为依据来计算，一个好的程
员不一定就是一个好厨师。
创意
我们鼓励企业将创意设为贡献点，单并不意味则所有的创意都能转化成实际的股权。所有在计算贡献值的时候需要特别关注创意是否能够落地，落地之后是否能够为企业带来显示可靠的利益。
人脉关系
人脉关系并不是实际的贡献点，通过人脉关系为公司带来的切实可见的利益才是实际的贡献点。在计算贡献值的时候，应当以最终的显示利益为基础计算得出。
知识产权
不转移所有权情况---可以约定销售额或利润的一定比例支付给对方，如果他不提现，可以转为贡献值的计算依据
所有权转移给公司--需要想所有者支付转让费的标准来计算贡献值。计算贡献值应当遵循三个原则：原则一，确定这个知识产权是不是公司实现太
次动态殷权分配计划的目标及里程碑所必需的；原则二，衡量
使用它所能给公司带来的现实收益；原则三，本着公平客观的
原则来与合伙人协商定价。
结合岗位特征设置的贡献值
在动态股权分配机制中，不只“股权”是动的，所有的贡
就点、贡献值都一定是结合实际设置并调整的，只有这样才能
避免僵化，公平客观地做出评价。
（二）、确保贡献值的合理性
根据贡献点的重要性对贡献值进行排序
公司不同发展阶段，所需要的资源侧重点是有区别的，所以贡献点重要程度也是不一致的。为了更公平地衡量，也为了激励合伙人为企业贡献最需要的资源，我们在设置贡献值的时候应当有所区别，给哪些更为重要的贡献点赋予相对高的贡献值，对于次之贡献点赋予较低的贡献值。即 赋予不同的权重。权重和比值一定不是拍脑门决定的，一定要衡量各个贡献点之间的关系及各自对公司的贡献程度来确定，并且所有的贡献点及对应的贡献值，都应当在计划启动之初就取得所有参与本次计划的合伙人的同意。
二、记录贡献值
如何记录
当确定了贡献点、贡献值计算标准之后，我们应当根据
定的内容，设计一张动态股权计划贡献值记录表，其中应当注
明激励对象、贡献点、贡献点描述、页献值计算标准、计提时
点，合伙人离职时贡献值回购价格、合伙人离职时股权回购价
格、发生日期、计提日期、原始凭证编号、详情描述、贡献值
等要素。
当上述所载项目发生变化时，应及时记录。同时提醒一点
是，注意保存证明其贡献点实现的凭证或者文件，建议把它们
作为记录表的附件（当记录表是电子版时，建议将凭证文件一
同扫描保存)。
公布记录
贡献值的公布时间一般都定在里程碑达到之前，公布方式可以是邮箱发送，也可以是其他方式，具体分配计划和协议上约定的为准。
异议处理
异议期不宜过长或过短，纪要保证各位合伙人都充分了解贡献值，又要保证大家反馈的效率，我们通常设置为10-20天。
第二节 你能拿走的股权，取决于你所做的贡献
社会学家亚瑟·斯汀康比在40年前就指出，创业团队的内部问题是倒置创业失败率居高不下的主要原因。
1.见证是信任的起点，让方案的执行公开透明
对于大多数创业者而言，他们觉得自己的付出和回报不成
正比，自己遭受了不公正的对待，正是这种不公平的感受让创
业者心生嫌隙，以至于无法合作，最终导致创业失败。其实我们认为，是否真的存在不公正不重要，重要的是让合伙人有了“不公正”的感受。
采用“动态”的方式来分配股权时，要尽可能考虑到每个
合伙人在各种资源中的贡献，将涉及的一切贡献都纳人分配股
权的依据当中。在考虑合伙人的实际付出和贡献上，“动态”的
分配方式的确是优于“静态”的分配方式
作为股权分配依据的某些贡献不会像金钱出资那样好识别，易衡量。很多合伙人虽
然接受并参与了这种分配方式，但是如果没有全面清楚地了解贡献点的设置和贡献值的计算，极易怀疑整个方案的公平公正性，认为会存在“暗箱操作”，这种情况下为了追求公平公正，费时费力制订的动态股权分配计划不但起不到相应的激励效果，
反而会成为引发内部冲突的导火索，是得不偿失的。
2.计提
计提就是按照贡献值的计算标准，在贡献点带来实际利益价值之后，赋予其贡献值。
动态股权的分配机制一方面强调全面地考虑各个合伙人能给公司带来的资源，另外一个方面是这些资源能否为公司带来实际的利益价值。
3.贡献值的回购
是否必须回购贡献值
一般公司还是倾向于制定相应条款，来回购离开合伙人首重的贡献值。但是需要体现的是是否回购是公司的权利而非义务，公司有权选择回购，也可以选择不回购，而离开的合伙人没有权利要求公司必须回购。
第五章股权战略三：合伙人都满意的蛋糕切法——将贡献值转化为股权
第一节 拿走你该得的那部分，没人敢质疑
1.如何计算你的股权比例
分得股权比例=预分配股权比例*合伙人贡献值/贡献值总额
第二节 让法律确认你确实得到了这些股权
1.《中华人民共和国公司法》关于成立公司的相关规定
3.用书面协议代替口头约定
规则是客观的，规则落实需要有人来执行，而人的因素是主观的，我们尽可能将所有问题落实在书面协议上，并且合理的惩罚机制。
第十章 股权战略八：我们的征途是星辰和大海 ——动态股权应用的其他场景
第二节 如果我是总经理——裂变式创业
让狼闻到血腥味：芬尼克兹开创裂变式创业
2.2000亿元公司创业的样本：海尔的“不颠覆，莫创业
第九章 股权战略七：政策福利要抓住——做股权也要懂税负筹划
第八章股权战略六：你不会失去控制权——设计好控制权让动态股权“动而不乱”
第一节 动态股权不会让你失去控制权
动态股权真的不会让你失去控制权吗？
虽然在分配方式上采取动态机制，但并不意味着在控制权方面也是动态调整的。为了防止失去控制权，在实施动态股权分配机制的同时，可以在公司章程中做特殊条款设计，诸如AB股、董事提名权、高管提名权等条款；
或者像钜盛华和前海人寿那样，签署一致行动人协议；或者像恒大和深圳地铁集团那样签署委托投票权协议；也可以通过持股平台机制。通过量身定做控制权机制，不仅可以防止内乱还可以抵御外敌。
第二节 做好这几步，老大始终是老大
股权控制
方案
3.AB股计划
股份有限公司必须同股同权，而有限责任公司可以由章程只有约定，意味着有限责任公司可以采取AB股形式，通过对公司表决权合分红权的分离，来保证实际控制人的表决权利
4.有限合伙企业普通合伙人控股
格局有限合伙企业的特殊机制，存在具有企业管理权和无线连带责任的普通合伙人，以及仅享有分红权的有限合伙人。普通合伙人天然享有控制权力。根据这个特点，可以设计成通过合伙协议约定重要事项都由普通合伙人决议，其他合伙人享有分红权即可。
实操案例：行业老大不是那么好当的
公司章程 三会议事规则，搭建三会架构，特别是对董事会和股东会进行了详细的议事规则和提名，选择，表决机制的设定，包装公司行事有章。
人事任命权
董事席位（建议过半席位）有权与投资人同比例增派董事人员
对于财务审批权，进行了数额成绩划分，包装拥有一定数额的财务审批权
第七章股权战略五：白纸黑字更有保障 让动态股权契约化
第一节 没有预先的分配计划，没人敢跟你玩
动态股权分配计划
配套文件
第六章股权战略四：好聚也好散的团队 设定完善的进入退出机制
第一节 新鲜的血液，带来永远年轻的团队
2.栽得梧桐树，引来金凤凰：引入新合伙人
3.签署相关协议
如《参与动态股权分配计划协议》《风险提示确认函》《股权管理办法》《合伙人承诺书》《保密和竞业协议》《婚内财产协议书》
预留股权池需要注意几点
1.股权池的股权由谁持有--可以选择普通合伙人代持
2.股权池的股权比例预留多少合适？根据经验10-30%较为常见
3.是否需要不断增加预留份额？
根据经验如果公司最开始已经有非常清晰的股权规划，那么可以不增加预留份额。如果公司最初没有晚上的股权规划，都是走一步看一部，那么我们建议根据实际情况来决定是否增加预留份额。
第二节 老伙伴要走人，学会优雅和谐地收回股权
2.确定回购机制
1.决策机构--
推荐由持股平台的普通合伙人作为决策机构，决策程序简单快捷
2.贡献值回购
1.第一个结算日前离开公司--建议将贡献值直接清零
2.第一个结算日后离开公司--贡献值应当予以记录并保存。这种情况考虑是否要对未清零的贡献值进行回购。总的来说还是以公司的实际情况来决定
6.是否将退出机制写入章程
工商局同城要求企业用指定的章程模版，股权的这些退出机制很难在注册公司时直接写进公司章程，但是可以将退出机制在章程修改案中进行提现
第三节 准备好投资人加入了吗？
2.什么阶段引入投资人
正确引入投资人的方式，是把当下阶段完成目标所需要的成本进行预算，并参考预算值烟柳实际所需的资金，根据需要来稀释股权，这才是股权战略。
