《哥伦比亚大学组织发展课》

这是一篇关于《哥伦比亚大学组织发展课》的思维导图，主要内容有1.什么是组织发展2.历史和现状3.组织发展起源等。

《哥伦比亚大学组织发展课》 沃纳.伯克

• 1. 什么是组织发展
  • 1. 组织发展定义
    • 定义1：组发是通过使用行为科学技术、研究和理论，对组织文化进行有计划的变革的过程。
    • 定义2：组发一般是使用组发的技巧：场外团队建设、培训、专门会议，为管理人员和经理层提供单独和个人的反馈。
    • 知识点
      • 方法论技巧
        • 类似于IE的改善手法，组发是用人力工具对组织效率的卡点进行研究和改善。
        • 诊断
        • 反馈
        • 讨论
        • 行动
      • 组发变革必须做到
        • 客户有实际变革的需要
        • 客户参与变革的计划和实施
        • 引导组织文化进行变革
      • 组发是组织文化发生根本性变革的过程。
        • 文化的因素
          • 规范
          • 标准
          • 行为规范的独特性
          • 权利机构
          • 执行权力方式
          • 价值
          • 奖励
          • 分配方式
          • 沟通方式
        • 埃德加沙因对文化：
          • 共同的基本假设和信念
          • 无意识的
          • 自然而然形成的观点
          • 在集体内部融合中产生
          • 用来不断重复处理内部融合的过程中的类似问题
      • 诊断研究，发现文化的实质
        • 先辨别，再分别进行加强、保留和改变
        • 发展是指能力和潜力的增加。不是得到更多，跟有多少没关系。而是利用现有的得到更多。
      • 组发过程：
        • 揭示隐藏的促进和阻碍发展的行为模式。
      • 组发文化根本性变革的需要场景：
        • 同类问题不断发生
        • 员工士气低迷
        • 治本的过程
  • 2. 学会系统性思考
    • 组发变革的目标是整个系统而不是个人。
    • 组织是社会技术系统。有技术子系统和由人构成的社会子系统
    • 做咨询时要从客户认为存在的问题出发，而不是从顾问认为重要的出发。让客户成为推动者。
• 2. 历史和现状
  • 1969年后的阶段变化
    • 从增长到衰退再到整合
    • 从缓和到极速
    • 从一般复杂到高度复杂
      • 应对：
        • 认识自己。适应地接受对立和矛盾。
        • 认识宇宙。组织行为是一种波，交错的网络，是关系和影响。
        • 认识变革。
          • 认识演化，关注不平衡。是催生和推动变革的动力所在。
          • 变革会在组织生命周期中骚动和跳跃的形式出现，而不是渐进式过程。变革的管理是渐进式的，变革本身不是。
    • 从战略计划到战略实施
      • 计划只占变革活动的10%
      • 实施计划更难，要占活动的90%
    • 从顾问术语到通俗概念
    • 从管理到领导
    • 从单边的从上而下到多边的参与式管理
      • 更分散的权力和更扁平的体制，把工作做好更多靠影响力而不是权力手段。
      • 更多的强调合作，共同处理劳动关系而不是对抗
      • 并购时，融合才能顺畅
    • 从几乎不关注道德到关注道德
    • 从微观到宏观
  • 创新组织
    • 组织转变
      • 1．最优秀、最聪明的人们将被那些注重培养个人发展的公司吸引；
      • 2．管理者的角色相当于教练、老师、顾问；
      • 3．最优秀的人们想要公司的股份，最好的公司会给他们提供股份；
      • 4．公司将日益变成第三方承包者，从雇佣员工向与员工签订合同
      • 5．专制的管理将让位于网化的人性管理；
      • 6．公司内部的企业家正在为公司创造新的活力；
      • 7．质量第一；
      • 8．直觉和创造力正挑战商学院的哲学﹣-“数字决定一切”;
      • 9．大公司正在努力追赶小公司的优点和生产质量优势；
      • 10．信息经济的黎明促成从基本生活到品质生活的巨大转变
    • 创新组织8个特点：
      • 1根据结果描述エ作责任，灵活地实现；
      • 2、时间、金钱等未分配的资源可用在正式的职位描述和商业计划外的项目中；
      • 3，对于各种成绩有大量实质性的认可，而不只是对少数明星员工进行偶尔奖励；
      • 4．不断为经常和持续的教育、培训、其他挑战以及鼓励员工的特殊项目提供预算；
      • 5．在所有层面强调交流商业计划、市场条件和其他信息，提前警告可能的政策变化；
      • 6．多种交流，有机会转变成各种部门或业务单元；
      • 7，一个网络结构，通过特别的项目团队，将不同部门和业务单元，不同级别的人组织到一起；
      • 8.经常测试新概念或新观点，让大部分人参与进来。
    • 组织文化不同时期的转变
• 3. 组织发展起源
  • 源起
    • 敏感性训练
      • 个人变革的教育工具
      • 小组本身的行动为信息来源，相互沟通、反馈。
      • 团队建设（体验式拓展训练）
    • 社会技术系统
      • 所有的组织都有技术，不管输出的是产品还是服务
      • 技术是所有组织的子系统
    • 调查反馈
      • 调查，收集信息，通过类似问卷调查，关注对组织的看法；
      • 反馈，问卷结果系统的反馈给参加调查的人，从高层开始。
      • 讨论调查结果对于小组的意义，以便共同制定改进的行动方案。
  • 十个理论依据
    • 1. 需求层次论
    • 2. 期待理论
    • 3. 工作满意度
    • 4. 正强化
    • 5. 变革的焦点是团队-卢因
    • 6. 通过团队变革价值-阿吉里斯
    • 7. 潜意识-拜昂
    • 8. 最佳方式-参与式管理-利克特
    • 9. 一切视情况而定-劳伦斯和罗尔仕
    • 10. 组织就像一个家庭-莱文森
  • 组织发展理论总结
• 4. 组织发展：一个变革的过程
  • 行动研究
    • 先研究，再行动。行动是研究数据进行解读的直接结果。
  • 卢因：三步变革理论
    • 解冻
      • 宣泄或参加敏感性训练，或管理培训课程。
      • （明示问题、意识到需要改变）
      • 为变革创造动力和意愿
    • 行动
      • 提升现有行动水平和运行水平
      • 组织构建、团队发展，管理实践的干预
      • 认知重建
      • （有价值的部分）
    • 再结冻
      • 建立新的水平稳定的过程
      • 变革的固化
      • 认知融合的过程
  • 有计划的变革阶段
    • 1．出现变革需求（解冻）;
    • 2．建立变革关系；
    • 3．朝着变革努力（行动）;
    • 4.推广变革并使之稳定（重新冻结）;
    • 5．实现终结的关系。
  • 组织变革普通模式
    • 组织变革模型
      • 1．一个外部咨询顾问或变革代理人；
      • 2．顾问从客户系统收集信息（数据），以更好地了解系统内部性质，判断需要变革的范围（问题），将这些信息反馈给客户系统，以便采取相关行动；
      • 3．顾问和客户系统为了变革（行动）共同计划；
      • 4．落实计划的变革，基于有效的信息（数据），在顾问的持续帮助下，由客户系统来完成；
      • 5．变革的制度化。
    • 四种变革模型的对比
  • 实践组织发展
  • 组织发展咨询的七个阶段
    • 进入
      • 顾问与客户的联系就是进入阶段
      • 顾问需要评价
        • 与客户是否合得来
        • 客户的动力和价值观
        • 对于变革的准备
        • 支持变革的资源
        • 对变革潜在的制衡点，客户是否有权决定变革
    • 合同
      • 明确的交换期望
        • 双方期望从这段关系中得到什么
        • 双方各会投入多少时间，什么时间，付出多少成本。
        • 双方坚持的基本原则是什么
    • 诊断
      • 收集信息
        • 观察、直觉、感受
        • 结构化访谈
        • 调查问卷
        • 业绩报告
        • 工作力量报告
      • 分析信息
        • 按问题分类
        • 对数据进行总结
        • 得出一些结论
    • 反馈
      • 与客户系统开会
        • 先与老板
        • 再收集信息的整个集体
      • 反馈会三步
        • 顾问提供收集信息的整体总结和初步分析
        • 对提出的问题充分讨论
        • 留出时间解读
    • 计划变革
      • 制定出有效应对问题的替代措施
      • 与客户合作研究替代行动措施的结果
      • 最终由客户决定采用何种措施。
    • 干预
      • 采取的行动
      • 例如
        • 个人层面：重新设计工作、培训发展、工作方式质量变革、目标管理、职业发展；
        • 集体层面：团队建设、自我管理的工作集体、质量管理循环
        • 组织结构变更：报告关系；
        • 奖励机制；
    • 评估
      • 最好不要让顾问来评估
      • 对于客户来说按照组织日常的标准，利润、成本、更高的业绩来判断。
• 5. 从新的视角定义“客户”
  • 客户新定义：关系和界面
    • 客户分类
      • 联系客户：最早与顾问接触的
      • 中间客户：早期与顾问接触的
      • 初级客户：存在问题需要帮助的
      • 终极客户：不直接接触，但更深层面需要考虑的利益者
    • 客户定义
      • 一种内部关系及与系统相关的个人与集体的关系，或界面。
  • 理论启发
    • 在一个动态的系统内，运动、相对和变革是永恒的。
    • 所有生物都在共同进化，同时保持着与对方的“相对性”。
    • 生物不时的骚动或不平衡，实际上是在脱离旧的机体，向更高的形式迈进的过程。是积极的变化
    • 非常规事件对于组织的理解比常规更重要。
  • 管理者的四种关系范畴
    • 管理者与下属的关系
      • 频繁的从下属获得信息
      • 下属参与管理
      • 互相信任和尊重
    • 管理者与上司的关系
      • 利用上司指挥下属
      • 以建设性的方式向老板讲坏消息
      • 与上级建立良好关系
    • 管理者的横向关系
      • 建立并保持联系
      • 影响管理
      • 非职务手段影响他人
    • 管理者与集体的界面
      • 参与式管理困境
        • 职工流动率问题
        • 固定的决策问题
        • 不理想，过于小团队
        • 触碰到利益，权力的问题
        • 非我发明症，所有和转让的问题
        • 生死与共
• 6. 理解组织：诊断过程
  • 四种组织模型
    • 模型共同基于
      • 输入-生产-输出的开放模型
      • 社会技术系统的环境中
    • 韦斯伯的六盒模型
      • 三种最重要的关系
        • 个人之间
        • 部门之间
        • 人与工作
      • 诊断顺序
        • 先为需要相互依赖的关系诊断
        • 其次为关系质量诊断
        • 冲突管理方式诊断
      • 评价领导的四个方面
        • 定义目的
        • 在计划中提现目的
        • 维护组织的完整
        • 对于内部斗争维护秩序
    • 纳德勒-图什曼的一致性模型
      • 子主题
      • 输入
        • 环境
        • 组织可用资源
        • 组织历史
        • 已经形成并在演化的战略
      • 输出
        • 系统功能
        • 集体行为
        • 集体间的关系
        • 个人的行为和影响
      • 组织功能有效性的问题
        • 组织达到生产、服务、投资回报等期望目标的程度如何
        • 组织利用资源如何
        • 组织在环境中与应对变革的情况如何
      • 一致：匹配的概念
        • 诊断三步骤
          • 1．判断系统诊断的系统是自治的组织、子公司、部门，还是更大系统的一个单元？系统、成员、任务的界限是什么？如果它是更大组织中的一部分，它与其他单元的关系是什么？
          • 2．分析主要变量的性质输入状态和组成部分的元素是什么？期望的输出是什么？
          • 3．诊断匹配性这是最重要的步骤，包括两个相关的活动：检验元素之间的匹配性，诊断匹配与组织输出之间的联系。
        • 主要元素一致性的问题
          • ●组织安排与任务的要求匹配度有多大？
          • ●个人技术和需要与工作要求、组织安排、非正式的组织需求的匹配度有多大？
          • ●工作需求与正式和非正式的组织匹配度有多大？
    • 蒂期的TPC框架
    • 霍恩斯坦和蒂期的意外萌发的实用模型
      • 程序：让管理展示他们在对组织进行诊断的过程中得到的信息，方法是从二三十个样本中选择出已有的标签，或者从给出的二十八个标签汇创造出自己的标签。这些标签包括非正式的组合，财务特点，营业额，目标，员工对工作的满意度。
      • 五个阶段
        • 研究并开发一中诊断模型；
        • 形成变革战略
        • 形成变革手段
        • 评估要保证成功所必须的条件
        • 评价变革战略
    • 权变理论-诊断指标及相关问题
      • 环境
        • 1．在该行业中，顾客评价和选择供应商的标准是什么（价格、质量、送货、服务还是其他）?
        • 2．组织在该行业进行竞争中遇到的主要问题是什么？
        • 3．近年来，该行业的市场和技术条件是否发生了巨大变化？
      • 区别
        • 1．结构方面，平均控制幅度多大？日常的程序和运营有无正式的规定是否重要？
        • 2反馈时间方面，员工多长时间オ能看到他们的业绩情况？（比如对于销售来说，很快就能看到，但是研发就需要几年，)
        • 3人际关系方面，人际关系有多重要，多少互动是必要的？
        • 4．目标确定方面，目标是否明确？怎样来衡量？
      • 融合
        • 1．任意两个单元相互依赖程度有多高：高（毎个都依赖其他才能生产）、中（每个都需要其他单元的某些东西）、低（每个功能都能够实现自我管理）?
        • 2．单元之间关系的质量如何？
      • 冲突管理
        • 1．解决冲突的方法是什么：强制（自上而下的法令人平息（表现得友好并回避），还是对抗（激化矛盾并解决问题2
        • 2．员工对于组织解决问题和进行决策有多大影响力？
      • 员工-管理合同
        • 1．员工感到他们被寄予多大希望是合适的？
        • 2，贝工感到组织对于他们的业绩给予多少补偿和奖励是公平的？
  • 规范理论
    • 利克特理论
      • 系统分四类
        • 系统1．专制一﹣权威式，自上而下的，剥削式管理；
        • 系统2．开明一一权成式（仍然是自上而下，但不是剥削式的）
        • 系统3．协商式（员工也商量问题和决定，但是仍然由管理层做出最后的决定）;
        • 系统4．群体参与式（关键的政策决定都是集体共同做出的）。
      • 组织诊断方法
        • 标准的调查问卷
        • 六个部分：领导、动力、沟通、决策、目标和控制
    • 布莱克和穆顿的网格组织发展
      • 领导的双重职能，管生产和人。9点等级体系来描述他们的模型并记录管理者关心产品和人的程度。
      • 网格组织发展六步
        • 召开为期一周的研讨会，参会者评价自己的风格，其他人意见反馈。
        • 团队研究工作，再次评价，找到花管理团队的标准和工作特点。
        • 跨集体研究。减少组织中各集体间的得失行为明示。
        • 开发理想的公司战略模型。通常由高管团队完成
        • 实现理想的战略模型。小心朝理想化目标迈进
        • 系统化批评。评价变革行动，找到毒瘤。
• 7. 伯克-利特温的组织绩效与变革模型
  • 文化背景
    • 气氛，受组织环境强烈影响的心态。有强大的韧性，可以被管理行为和系统更改，也容易受到更持久的集体规范和价值的强烈影响。
    • 文化，形容社会系统背后相对稳定的概念和规范。
  • 模型介绍
    • 模型
    • 转换的因素
    • 交易的因素
    • 因素描述
      • 外部环境：任何影响组织绩效的外部环境和情况。这些环境包括以下因素：市场、全球金融状况、政治环境等等。
      • 使命和战略：员工所认同的组织的中心目标，及组织怎样经过一段时间达到上述目标。
      • 领导：为他人采取需要的行动提供指导和鼓励的管理行为。为了收集资料，这个盒子包括对管理实践和价值的看法。
      • 文化：“我们在这里做事情的方法。”文化是公开和非公开规则、价值观和指导组织行为原则的集合，也受历史、习俗和实践的很大影响。
      • 结构：将职能和人员安排到责任、决策权力和关系的不同区域和层面，结构保证了组织使命和战略的有效实施。
      • 管理实践：管理人员通过人员和材料资源的调配，实现组织的战略。
      • 系统：通过设计标准化的政策和机制，促进工作的完成。系统主要表现在公司的奖励制度和控制制度，例如组织管理信息系统，目标和预算研究，人力资源分配。
      • 气氛：局部工作单元的成员共有的者法，期望和感受，这此过来也会影响员工和上司的关系、员工之间的关系以及和其他焦的关系。
      • 任务需要和个人技能或能力：完成任务所需要的行为，包括人员要完成分配的工作和他们需要直接负责的工作所必需的特殊技能和知识，这个盒子与人们经常提到的工作和个人匹配相关。
      • 个人需求和价值：为个人行为或思想提供愿望和价值的特定心理因素。
      • 动力：激发人们向目标努力，采取必要的行动，坚持直到满意为止的行为趋势。这是一种合成的动机，也就是由成就、能力、感情、发现和其他重要的动力因素共同作用产生的一种合成的能量。
      • 个人和组织业绩：包含努力和成绩指标的产出或结果，这种指标可能包括生产率、顾客和员工满意度、利润和服务质量。
  • 应用
• 8. 计划和变革管理
  • 有效干预的三条标准
    • 有效和有用的信息：获取真实信息，反应客户已经感觉到变革需要
    • 自由选择：在客户系统中制定决策的轨迹，为客户提供备选，而不是强制或内定。
    • 内部承诺：客户自己做出选择，自己有责任去落实。
  • 计划干预或变革
    • 变革的意愿
      • 没有痛苦就没有变革
      • 高管发起变革的目的是应对组织市场、技术、政府法规的变化，以及更为激烈的竞争等
      • 找到目标，看到与现实的差距，就会产少减少这种差距的需求；
      • 描绘更美好的愿景，理想和现实之间的差距产生压力，又指导动力来减轻压力
      • 解冻，为客户创造撼动现状的条件，客户的精神和情感就会被破坏，因此更容易考虑和接受变革。
      • 目前状态-过度状态-未来状态
      • 过度状态
        • 对变革做出真实承诺
        • 培训需要的技能
        • 贡献充足的资源
        • 克服原有的习惯
        • 管理环境
      • 正式与非正式的领导，都要拉进来参与变革讨论。
      • 政治过程，源自个人或小集体的利益都需要考虑到。
  • 管理变革过程
    • 模型
    • 脱离过去
      • 可以举办仪式感很强的活动，宣布某项计划终止。
      • 未竟的事业
        • 口头上经常说以前如何如何
        • 批评新的方式不够完美
      • 骄傲
        • 对于人民为组织所生产的产品和服务的重要性做一个简单而正式的认可就足够了
      • 交流
        • 以交流的信息可以极大的提高人民的期望值
        • 一个人不可能在同一时间段面对太多变化，需维持生命中的某些事情不变，可以极大的帮助人民应对的其他方面变革的复杂性。
    • 管理过度
      • 参与
        • 投入活动的程度取决于他在多大陈谷上参与了制定决定
        • 意见领袖等关键人员的参与
        • 变革集体＞变革个人
        • 参与就是承诺
      • 多种手段
        • 大型复杂系统中的子系统发生变化了最终会影响到其他所有子系统
        • 例如当结构变革时，管理信息系统也要变革
        • 组织是动态的、开放的
      • 反馈
        • 定期的进展汇报，哪怕是很小的进展
      • 符号和语言
    • 稳定变革
      • 永远不要一次对所有东西进行变革
      • 奖励制度对稳定变革起着最重要的作用
      • 公开肯定那些帮助组织朝着正确变革方向发展的人进行强化
  • 文化变革理论
    • 价值、态度、行为
    • 不能通过变革文化来变革文化
    • 价值观、规范深入人心的信念和态度，长期存在的历史观念等组织文化的需要因素
    • 从最容易的行为开始
    • 三步走
      • 宣布进行文化变革
      • 实践中培训管理者来获取关注
      • 考核他们的实践程度
  • 衡量变革进展的四种方法
    • 1组织成员必须处理的问题数量不一定减少，短期，还可能增加。但是进展的明显标志是问题的性质发生了变化，组织成员开始处理不同的新问题。
    • 2当组织成员抱怨变革没有进展时，这一看似矛盾的表现正是进展的明显标志，人们抱怨正确的事情这些抱怨是更广的组织关切，通常超越了个人问题。马斯洛认为，管理者应该乐于听到高级牢骚，这些抱怨的背后是引导整个组织进步的动力。所以，在变革中，这就是进展。高级牢骚对于管理者来说就像音乐那么美妙。
    • 3．当变革活动相关的问题、关心和进展报告习惯性地成为管理者和员工日常会议的一项议程，也是进展的标志。这就意味者变革活动得到了管理，并不断地被关注。
    • 4．最后，进展的一些标志是一些偶尔发生的特殊事件，如重新评估方向、庆祝阶段性的胜利、认可个人对于帮助进行组织变革取得的成就
• 9. 组织发展的重要性
  • 管用吗？
    • 萃取分析法，总结并融合了许多研究成果的统计技术
    • 建立在心理学基础上的组织干预，包括职业设计、参与管理、社会技术系统和团队建设
    • 组发干预对于工人工作态度和满意度有着强烈积极影响。多种组发干预比单一的组发干预效果明显。
  • 评估组发中的问题
    • 组织发展效力
      • 组发活动就是改进组织，让他更有效。
      • 组织效力四种模型
        • 目标模型：根据组织目标实现的程度来定义
        • 系统资源模型：获取资源的能力
        • 过程模型：组织功能运行的顺利程度，特别针对缺少内部张力的组织
        • 战略支持模型：满足所有战略支持者-各利益集团利益
    • 组织发展
    • 自变量
    • 如何控制
    • 发生什么变化
      • 阿尔法变革：是在相对稳定的现实中出现的变化，这种变革通常是干预前后的对比。
      • 贝塔变革：团队建设干预的后果没有出现新人下降，也没有明显的提升。
      • 伽马变革：是指一些主要问题的重新定义，思维方式及现象认知和分类框架发生的重大变化，被认为与事实相关的事物发生的重大变化
    • 反对评估的压力
      • 管理者：想要结果。
      • 参与组发活动的成员：担心浪费
      • 组发顾问：对过程更感兴趣
      • 评估研究者：对结果和过程方法都感兴趣。
      • 评估过程的原因
        • 1．评估促成了变革目标的定义； 2．评估有助于澄清期望的变革结果； 3．评估有助于澄清如何衡量变革结果； 4．评估有助于明确需要落实的程序、事件和活动； 5．评估有助于提醒在组织发展中需要注意的问题和障碍； 6．评估促进了下一步组织改进和发展的计划。
  • 总结
    • 组发的积极影响，归功于任务结构和基于行为过程的组织发展方法的集成，与以人为本及以利为根的组织价值观的融合。
• 10. 组织发展顾问：角色与职能
  • 背景
    • 组发顾问可以是内部人员，也可以是外部咨询机构
  • 角色和职能
    • 八种角色
      • 推动者
      • 技术专家
      • 培训师
      • 合作者
      • 备用的检验者
      • 发现事实者
      • 过程专家
      • 反映者
    • 界限
      • 顾问的角色既不是技术导向也非过程导向
      • 活动界限：顾问必须帮助进行，却不能直接参与
      • 成员身份界限：永远也不能完全进入和完全脱离
  • 顾问必备能力
    • •要有容忍模糊的能力。每个组织不同，以前有用的现在不一定有用。每次组织发展活动都从探索开始，进入组织时，最好不要带着我们平时所熟知的社会系统的一般特点等预想观念。
    • •影响的能力。除非组织发展顾问拥有权力，并有说服別人的天赋，否则他或她就只能在组织发展的极少领城取得成功。我们会在后面更详细地探讨这一观点。
    • •解决困难问题的能力。许多组织发展都是由组织成员拒绝面对的问题组成。
    • •支持他人的能力。这种能力在冲突和压力的情况下尤为重要，同样，在管理者进行第一次团队建设之前或第一火田队建设时也很重要。
    • •倾听和安抚的能力。在访谈、冲突的情况下，当客产的压力很大时，这点很重要。
    • •迅速识别出自己的感觉和直觉的能力。能够从客户的观点中区别出自己的观点，并在适当的时候利用这些感觉和直觉作为干预手段很重要。
    • •概念化的能力。需要能够思考并用让人可以理解的语言表达出菜种关系，例如在客户组织的系统背景下存在的因果关系和条件关系。
    • •发现并利用自己以及组织中的人的力量的能力。例如，当顾问能够消解所遭遇的抵抗力，并有力地利用这种力量时，顾问的千预可能最有效。
    • •教授或创造学习机会的能力。这种能力不应该只在课堂活动中存在，同样还要应用在工作上，会议中，以及整个变革活动的主流中。
    • •维持幽默感的能力。不仅要代表客户，也帮助维持客观判断力：幽默对于减少压力很有用。特别是当事态没有朝着计划的方法发展时，顾问应该做到自嘲，而不要对组织发展变革活动过于严肃，尽管组织发展应该是有计划的变革活动。
  • 成为组发顾问
• 11. 组织发展的新维度
  • 组发新应用
  • 组发的价值
  • 组发的规范论观点
    • 变革方向会朝着组织文化的方向发展
      • 1.组织成员的成长和发展与获得盈利和实现预算一样重要。
      • 2.对组织中的每个人都给予平等机会和公平对待是很正常的，这是一种规则而不是期望。
      • 3.管理者让下属更多地参与决策，而不是单边、独裁地行使权力：权力与知识和能力相关，而不取决于角色和身份。
      • 4. 更多地奖励合作行为而不是克争行为。
      • 5. 让组织成员保持信息畅通，至少能够了解信息，特别是直接影响他们工作或个人的信息。
      • 6. 成员对组织的使命和目标有归属感。
      • 7. 公开地、系统地解决冲突，而不是忽视、避免或以零和的方式来处理。
      • 8. 奖励建立在兼顾公平和效率的基础上。
      • 9.给组织成员足够的自主权和自由，处理各自的工作，保证高度的个人动力和组织目标的实践。
    • 贝壳哈德的有效组织特点
      • 1.整个组织、重要组成部分和个人，根据目标和计划管理各自的工作，以实现这些目标
      • 2. 功能决定形式：也就是说，程序或任务或项目决定了人力资源怎样组织；
      • 3.决定由信息资源做出，无论这些资源居于在组织图中的何处；
      • 4. 奖励制度是指管理者根据短期盈利或生产业绩、增长、下属的发展而得到奖励或处罚，由此创建一个可行的工作团队；
      • 5. 横向的和级向的交流都是相对顺畅的，人们通常是坦率和西对西的，他们分享所有相关的现实，包括感受；
      • 6. 个人和集体之间不和谐的零和活动被降到最低，在所有层面选行持续的活动，以处理冲突、解决问题，这些活动都递照问题解决方法来进行；
      • 7.即使任务和项目有很多冲突（观点的碰撞），也基本上不用粉力去处理人际问题，因为这些问题通常巴经得到解决了；
      • 8. 组织及其部门认为自己与对方是互动的，处在一个更大的环境中，组织是一个公开的系统；
      • 9.有一种共同的观点和管理战略支持，帮助组织中的每个人或半元在相互依赖的环境中保特完整性和独特性；
      • 10.組织和其成员以一种行动一一研统的方式运行着。通帶的供法還建立反锁机制，以很不人和集体能从他们自己的經历中存诉做花。