企业人才蓄水池管培生队伍构建方法

“人才蓄水池”计划是针对商管公司储备管理岗和关键岗位推行的一种人 才培养模式,坚持内部培养为主,外部引进为辅的原则,并采取“动态平衡”的 方式进行循环培养。进而打造一...

企业人才蓄水池管培生队伍构建方法

• 1、简介—企业持续发展的保障
  • 案例1：人才去哪了？
    • M公司在2017年中，有几位员工的离职给M公司带来了不小的影响： 技术科的科长提出离职后，在公司内部发现没有员工可以胜任这个岗位，从而让科长的职位空缺，但是通过几个月的外部招聘又没有合适的人选，一度让M公司的技术研发工作处于停止状态…… M公司在逐步建立销售专卖点的过程中，发现一个情况就是“分店易开，店长难求”…… 如何解决人才空缺带来的问题呢？罗部长再次请教刘顾问。
  • 名人名言：
    • 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” ——美国企管界大师史考特.派瑞博士
    • 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基
  • 1、人才梯队建设定义：
    • 定义：
      • 指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。
        • 例子：
          • 职位名称 姓名 备份人姓名
          • 销售总监 A AA AAA
          • 销售经理 B BB BBB
          • 技术科长 C CC CCC
        • 每个职位准备2个后备人才
    • 详解：
      • 现在的人正在发生作用的同时，未雨绸缪培养一批接班人
        • 人才储备
      • 当前岗位上的人员发生变动时，接班人能够及时替补上去， 同时接班人的接班人能替补接班人当前岗位
        • 人才继任
      • 形成一级一级的接班人的培养计划，就跟阶梯一样
        • 人才梯队
    • 目的：
      • 避免人才断层
        • 关键岗位人员离职时，不至于发生重大变动
  • 2、人才梯队的意义：
    • 对公司：
      • 1、源源不断的产生公司需要的人才；
      • 2、增强人才培养的针对性和效率；
      • 3、激励人才，降低人才流失；
      • 4、减少外部引进人才的磨合；
      • 5、确保公司永续发展；
      • 6、让组织预见未来人才需求；
      • 7、观测重点人才的成长过程；
      • 8、不断把人才放到面临挑战的新位置，持续提供公司需要的管理精英团队
    • 对员工：
      • 1、明确个人职业发展规划；
      • 2、增加提升个人能力的机会；
      • 3、减少价值不大的轮岗；
      • 4、提升个人关键能力；
      • 5、发展员工工作潜力，提供合适的升迁机会，提升员工成就感；
      • 6、员工职业生涯得到适度、系统发展，在贡献能力的同时看得到未来；
      • 7、了解要遵循的公司标准，做好改变自己的准备
  • 3、人才梯队体系：
    • 样表：
  • 4、人才梯队SWOT分析
    • 案例分析：
      • 优势：
        • 1、公司管理体系比较到位；
        • 2、公司效益较好
        • 3、公司发展多年，有人才积淀；
      • 劣势：
        • 1、公司技术人员晋升通道未设计
        • 2、人才培训技术的局限性
      • 机会：
        • 1、公司未来发展空间多；
      • 挑战：
        • 1、本地区有同行业竞争，容易导致我公司人才流失；
• 2、规划—凡事预则立
  • 案例2：如何筛选关键岗位呢？
    • 罗部长通过与刘顾问的请教，了解到解决M公司人才空缺带来影响 的方案就是必须要进行人才梯队的建设。 接下来，刘顾问要求罗部长对Ｍ公司人力资源进行分析，重点对关键技术岗位人才进行分析，以便制定人才梯队建设的方案。 罗部长对人力资源分析比较了解，可是在M公司哪些属于关键技术岗位呢，罗部长决定先在Ｍ公司筛选出关键岗位。
  • 1、人力资源结构分析：
    • 1、人力资源结构分析的意义：
      • 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析
      • 人力资源结构分析：
        • 对企业 现有人力资源的调查和审核
        • 只有对企业 现有人力资源有充分的了解和有效的运用， 人力资源的各项计划才有意义。
    • 2、人力资源结构分析内容：
      • （1）人力资源数量结构分析；
      • （2）人员类别结构分析；
      • （3）人员年龄结构分析；
      • （4）人员职务结构分析；
      • （5）人员素质结构分析；
  • 2、人才梯度规划：
    • 内部人才梯队样表：
    • 内部讲师梯队分析：
  • 3、关键岗位人才：
    • 1、关键岗位定义：
      • 关键岗位是指在公司经营、管理、技术、生产、质量、技术、研发、开发、业务等方面：
      • （1）对公司发展起重要作用，与企业战略目标的实现紧密相关；
      • （2）承担起重要工作责任；
      • （3）掌握公司发展所需的关键技能；
      • （4）在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
    • 2、关键岗位识别要素：
      • 样表
    • 3、关键岗位提报表：
      • 样表：
• 3、制模—设计人才队伍的标准
  • 案例3：
    • 经过半个月的关键岗位提报和筛选，M公司已经筛 选出了２０个关键岗位，再加上管理层岗位２１个，共筛选出４１个岗位。 刘顾问递给罗部长一个清单，要求罗部长根据这个清单进行梳理……
  • 1、清单：人才标准设计
    • 样表：
  • 2、人才的胜任力标准设计
    • M公司胜任力模型分类：
      • 高层管理者素质模型
      • 中层管理者素质模型
      • 基层管理者素质模型
      • 领导力素质模型
      • 行政类 HR类 财会类 营销类 技术类 IT类 采购类
        • 专业素质模型
      • 基础通用素质模型
        • 通用素质模型
    • M公司基层主管胜任力模型清单：
      • 1、专业知识
        • 1、6S管理知识
        • 2、精益生产知识
        • 3、生产理论
        • 4、作业流程、管理工具知识
      • 2、专业技能
        • 5、岗位专业技能
        • 6、现场管理能力
        • 7、工作管理方法应用能力
        • 8、设备管理能力
        • 9、工艺执行能力
        • 10、质量控制能力
        • 11、防呆管理能力
      • 3、通用胜任力
        • 12、人员管理能力
        • 13、计划能力
        • 14、组织能力
        • 15、执行能力
        • 16、沟通协调能力
        • 17、问题分析与解决能力
      • 4、素质类
        • 18、学习能力
        • 19、创新能力
    • M公司中层主管胜任力模型清单：
      • 样表
  • 3、人才的职业发展通道设计
    • 五级通道设计
      • 第一级：初做者
        • 学习阶段
          • 通过指令做事而贡献组织者
            • 学习本岗位工作所需的知识和技能
            • 具备基础的技术和胜任力
            • 积极学习相关的专业经验知识和技能
      • 第二级：有经验者
        • 应用阶段
          • 通过自己独立工作做出贡献
            • 具备独立工作所需要的知识和技能
            • 开始发展相关领域知识
      • 第三级：骨干/监督者
        • 扩展阶段
          • 通过自己的技术专长做出贡献
            • 具有某一专业领域技术专长
            • 为他人提供专业技术支持
            • 跟踪本行业发展动态，熟练掌握相关知识
      • 第四级：专家/管理者
        • 指导阶段
          • 通过他人而贡献组织
            • 对相关领域有广泛而深刻的理解
            • 具有创新思维和方法
            • 作为资源为他人提供有效的指导
            • 为他人提供业务增长机会
      • 第五级：资深专家/领导者
        • 领导创新阶段
          • 通过战略远见做出贡献
            • 具有系统全面的相关知识和技能
            • 可根据专业判断制定战略
            • 推动专业水平发展
            • 专业水准为同行认可
    • 双通道设计
      • 就是在专业通道和管理通道方面进行发展
        • 专业通道包括人事、会计、文秘等职位。
  • 4、人才的晋升标准设计
    • 样表：
    • 样表内容：
      • 序号 要素 标准 考评人
        • （1） 在本公司主办、组级、助理工程师等相关职务上工作满2年；
      • 1 年资 （2） 公司骨干人员在公司工作满5年； 人资部
      • 2 考核
        • 在过去1年内的年中和年末绩效考评中有一次为A或过去2年绩效考核平均成绩为B级（含）以上
          • 部门主管
      • 3 品德 工作积极，认同企业价值观，能与同事和睦相处，具备团队精神和奉献精神 部门主管
      • 4 学历 高中或中专以上学历 人资部
      • 5 培训 参加过科级晋升基本课程（知识、技能）培训和训练，且考核合格 人资部
        • （1） 过去一年内无大过记录，小过不超过2次；
      • 6 其他 （2） 无其他不符合晋升的情况； 人资部
  • 5、各项人才标准的关系
    • 样表：
    • 样表内容：
      • 职位等级 能力等级 任职资格等级（技术类） 薪酬等级 培训课程体系等级
      • 五 资深专家 资深开发工程师 五级 高级
      • 四 专家 高级开发工程师 四级
      • 三 骨干 中级开发工程师 三级
      • 中级
      • 二 有经验者 初级开发工程师 二级
      • 一 初做者 助理开发工程师 一级
      • 初级
  • 6、内部培训讲师梯队建设
    • 1、能力标准：
      • 样表：
    • 2、培训讲师晋升：
      • 1、经过培训认证委员会认证并确定等级资格的培训师
        • 或符合主管级规定的培训师
          • 才具备晋升资格；
      • 2、所有培训师等级都必须依照制度逐级认证评定
        • 不能越级评定
      • 3、培训项目组每年组织培训师认定年会
        • 为培训师进晋级认定，并授予证书
      • 4、培训项目组完成内部培训师管理考核，填写《内训师年度考核表》，记录培训师升降情况，并归档管理
      • 5、内训师晋升条件：
        • 1、能力达到对应级别要求；
        • 2、年度培训师考核达标
• 4、选才—建立人才“蓄水池”
  • 1、储备人才
    • 为了企业的长远发展战略
      • 在准确把握 企业的战略目标和人力资源规划后
        • 通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化
          • 并实行长期性、持久性、 针对性的人才库存与培养
            • ，从而保证企业人才能够满足 企业长远发展目标需求的人力资源策略。
  • 2、储备人才的选拔
    • 1、人才测评方法：
      • 个人简历测评
      • 笔试测评
      • 结构化面试测评
      • 情景模拟测评
      • 心理测评
      • 管理游戏测评
      • 无领导小组讨论测评
      • 角色扮演
      • 公文筐测试
      • 人才测评的运用
        • 样表
    • 2、储备人才的选拔：
      • （1）选拔标准：学历、年资、年龄、能力、绩效等
      • （2）选拔数量：每个关键岗位选拔2－3人；
      • （3）选拔方式：自我推荐+部门主管推荐；
• 5、培育—人才能力的提升
  • 1、人才培养方式简介
    • 课堂培训
      • 课堂讲授、模拟演练、案例分析、小组讨论等
    • 自学
      • 阅读书籍、杂志、观看培训视频、自学公司制度、流程、自我反省等
    • 任务与体验
      • 观察、实习、本岗位锻炼、兼职兼岗、轮岗、代理、调动、临时（长期）任务等
    • 接受辅导
      • 由上级或老师傅进行一对一（多）进行OJT带教和辅导
        • OJT（On the Job Training）：在工作现场
    • 带教他人
      • 担任公司OJT讲师或内部讲师，带教他人
    • 适合培养知识、技能、能力
  • 2、招聘员培养地图
  • 3、班组长培训课堂体系
• 6、检验—人才的考核追踪
  • 人才跟踪考核
• 7、任用-—人才的任用
  • 关键人才作为破解企业发展难题、推动企业综合协调发展的核心力量，队伍是否坚强，梯队是否完备，至关重要，直接关系企业快速发展、长期发展和战略转型 。因此，构建一套科学、系统、动态的关键人才梯队发展体系，全面提升关键人才的能力水平，为企业发展提供坚强的组织保证和源源不断的人才支撑，势在必行。
• 案例方案书
  • 任职资格体系建设专案0120.docx