项目整合全生命周期管理知识框架笔记

如果是负责整个项目的全生命周期,对本项目的运维,其实难度不大。 如果是接受别人项目的交付,负责后期运维,要整理好开发以及方案文档,和对接人做好交接很重要,

项目整合全生命周期管理知识框架笔记

• 整合管理的活动
  • 分析和理解范围，了解如何借助结构化的方法，来利用已有的信息，并将其转化为项目管理计划，开展活动以产生项目的可交付成果，测量和监督项目各方面的进展，并采取适当措施来实现项目目标，
  • 开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文件与项目管理计划及可交付产品保持一致
• 制定项目章程
  • 制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程，标志着项目的正式启动。
  • 内容
  • 输入
    • 工作说明书
      • 是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，内部项目由启动者或发起人根据业务提供，外部项目由客户提供，可以是招标文件或合同的一部分
      • 三大内容包括：业务需要、产品范围描述、战略计划
    • 商业论证
      • 从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资，市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要
      • 多阶段项目对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益
  • 技术
    • 专家判断
      • 可来自专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，是整合管理所有过程的工具与技术，除指导与管理项目执行用到项目管理信息系统、实施整体变更控制用到CCB外，其他4个过程的唯一工具与技术就是专家判断
  • 作用
    • 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位、粗略地规定项目的范围、正式任命项目经理授权使用组织的资源
    • 记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，对项目目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与假设条件等进行总体性描述
    • 良好的项目章程可以使项目团队对项目有一个整体的了解，并成为项目团队共同遵守的行为规则，减少项目实施过程中出现的问题
• 制定项目管理计划
  • 是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程，确定项目的执行、监控和收尾方式，对项目实施过程中进行的各项活动做出周密安排，保证项目能够在合理的工期内 用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。通过不断更新来渐近明细，更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准
  • 项目计划的制订是贯穿项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制
  • 内容
    • 项目计划的定义、确定项目工作范围、确定工作范围内特定活动和活动的职责、确定活动的逻辑关系和完成顺序、估算每项活动的历时时间和资源、制度项目计划及辅助计划
    • 基本内容
      • 项目所选用的生命周期及各阶段的采用的过程、团队所选择的项目管理过程、每个过程的执行水平及所需工具与技术的描述、如何利用过程管理项目（过程间的依赖关系影响，过程的输入输出）、如何执行工作以实现项目目标、如何维护基准的严肃性
    • 项目范围计划
      • 进行项目的原因或意义，形成基本框架,使项目干系人在实施前对项目基本内容和结构达成一致，形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据
    • 项目进度计划
      • 说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划，是进度控制和管理的依据
    • 项目质量计划
      • 安排质量监督人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准，保证与控制质量相关的所有活动
    • 项目资源计划
      • 每一项工作中用什么的资源，用多少资源（人、才、物），包括资源计划、费用估算、费用预算
    • 项目沟通计划
      • 制订项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率的约定
    • 项目风险计划
      • 分析风险、制订风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险对应策略
    • 项目采购计划
      • 识别哪些需要通过从本企业外部采购产品来满足
    • 项目变更控制、配置管理计划
      • 项目实施过程中的偏差，需要处理，变更控制计划规定变更的步骤、程序;配置管理计划确定项目的配置项和基线，维护基线的完整性，控制配置项的变更
  • 方法
    • 注意项目计划的层次性
      • 高级计划是项目的早期计划，应当是粗粒度的，进行项目阶段划分，大的阶段交替之前应做好下一阶段的详细计划，称为二级计划，确定任务的负责人、开始完成时间，项目里程碑
      • 开发人员的计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制订，尽量细化到工作单元和时间单元
    • 该详细的详细，简略的简略
      • 按项目的特征情况量体裁衣，强调项目计划的指导性，工作安排责任到人
    • 制订的项目计划要现实（不能只靠个人经验）
      • 让项目干系人（客户、公司领导、项目组成员）来参与项目计划的制订--客户促进、领导支持、成员互动
      • 充分利用历史数据--项目经验对其它项目有很好的借鉴意义，在管理、技术和开发过程上都是一笔财富
    • 重视与客户的沟通
      • 客户会提出一些项目时间、进度、效果上的要求，往往经不起推敲，带有主管政策性
      • 要让客户知道项目的计划，让客户主动、积极参与项目，达到项目的最终目标
  • 作用
    • 计划预见可能发生的问题制定对策减少目标过程的不确定性，计划是实施的依据和指南，可以确立项目团队各成员及工作的责任范围和地位，以及相应的职权
    • 促进交流与沟通，协调关系中关键因素，使项目团队成员明确自己的奋斗目标
    • 指导项目执行、监控和收尾，为项目绩效考核和控制提供基准，记录项目计划编制所依据的假设条件，规定管理层审查项目的时间、内容和方式
  • 基准
    • 是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况好坏，确定偏差范围。
    • 项目管理计划本身就是一种基准，基准是经过高级管理层和主要干系人批准的，对基准进行变更只有变更控制委员会有权力，项目经理不权。包括范围基准、进度基准、成本基准等
  • 原则
    • 目标的统一管理（所有干系人赞同、接受，为客户进行全目标的统一管理，项目进度、成本和质量三个目标统一）
    • 方案的统一管理（权衡各方对各种方案加以统一管理尽可能地满足各方干系人的需求）
    • 过程的统一管理（对项目全生命周期进行统一管理）、技术工作与管理工作的统一协调（依据时间先后顺序）
    • 计划的统一管理（做到分计划与整体计划的协调统一）、人员资源的统一管理、各干系人的参与（干系人对项目计划的承诺）、逐步精确
  • 项目文件
    • 指会影响项目管理工作，但不属于项目管理计划的任何文件
    • 项目文件中有计划阶段编制的文件也有执行和监控阶段产生的文件，如绩效信息，绩效报告
  • 工作流程
    • 明确目标
      • 成立初步的项目团队
        • 工作准备与信息收集
          • 根据标准和模板编写初步的、概要的项目计划
            • 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
    • 项目经理负责组织编写项目管理计划
      • 评审与批准项目管理计划
        • 获得批准后的项目管理计划成了项目的基准
  • 总结
    • 项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果，要持续到项目收尾，项目管理计划是渐进明细出来的
    • 项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还要得到其他主要项目干系人的批准，项目管理计划是自下而上编制出来的，并向上报告
• 指导与管理项目执行
  • 为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程
  • 开展活动来实现项目要求，创造项目的可交付成果，获取、管理和使用资源，配备、培训和管理项目团队成员，执行已计划好的方法和标准，建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
  • 生成项目数据，提出变更请求，实施批准的变更（纠正措施、预防措施、缺陷补救），管理风险并实施风险应对活动，管理卖方和供应商，收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动
  • 开工会议
    • 项目执行阶段的开始通常以开工会议为标志，该会议是项目计划编制工作结束
  • 变更请求
    • 变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选或由法律、合同强制的
    • 批准的变更请求应列入计划，以便实施，批准的变更请求书面记录了经过批准的变更，用来扩大或缩小项目范围，也可修改政策、管理计划、程序、成本、预算或进度计划
• 监控项目工作
  • 跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
  • 监控内容
    • 将项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，有偏差先找原因，然后评估影响，最后确定如何处理
    • 评估项目绩效，决定是否采取纠正或预防措施
    • 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，执行内附应对计划
    • 维护一个准确并及时更新的信息库反映项目产品及相关文件的情况
    • 为状态报告、进展测量和预测提供信息
    • 做出预测，来更新当前的成本与进度信息
    • 在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况
  • 控制方式
    • 正规和非正规控制
      • 正规控制通过定期和不定期的进展情况汇报和检查会以及项目进展执行进行
      • 非正规控制是项目经理频繁地到项目管理现场，与项目管理人员交流及时解决问题
    • 预防性和更正性控制
      • 预防性控制是预见可能发生的问题基础上制定出相应的措施，防不利事件的发生
      • 更正性控制是由于未能或根本无法预见项目会发生什么问题，只能在问题出现后纠正
    • 预先、过程和事后控制
    • 直接和间接控制
• 实施整体变更控制
  • 审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程，变更控制是对项目基线的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并加以控制
  • 概念
    • 贯穿项目始终，通过否决或批准变更来确保只有经过批准的变更才能纳入修改后的基准中，任何干系人都可以提出变更请求，以书面形式记录纳入变更管理和配置管理系统中
    • 对变更控制的分析和审查是综合性的、全面的、考察每个变更可能给项目各方面带来影响，而不是一两个方面的影响。局部变更提交给整体变更控制过程审批
  • 过程
    • 对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能执行、迅速地审查、分析和批准变更请求、管理已批准的变更
    • 仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中、审查已推荐的全部纠正措施、协调整个项目中的各种变更、完整地记录变更请求的影响
  • 变更的分类
    • 性质（重大变更、重要变更、一般变更）、迫切（紧急变更、非紧急变更）、领域和阶段（进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作范围变更）、空间（内部环境变更、外部环境变更）
  • 变更的原因
    • 产品范围定义过失、项目范围定义过失、增值变更、应对风险的紧急计划或回避计划、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整、外部事件
  • 变更控制系统
    • 规定项目绩效如何监测与评估的一组正式的、有文件记录的程序，其中包括正式项目文件变更需要经过的步骤，系统不仅说明什么样的变更需要哪个层次的批准，也要说明在什么情况下可以不经批准就实施变更，还要说明CCB的组成、角色、权力与责任
    • CCB变更控制委员会是一个负责项目变更审批的团体，为准备提交的变更请求提供指导，对变更请求做出评价，并管理经批准的变更实施过程，不提变更方案,是决策机构，不是作业机构
  • 配置管理系统
    • 是项目整体变更管理的组成部分，配置是指与项目即定的功能要求密切相关的项目物理特性，如发生了变化则项目功能也要变化
    • 包括文件和跟踪系统，识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，控制对这些特征的任何变更，记录并报告每一项变更及其实施情况，支持对产品、成果或部件的审查、以确保其符合要求
  • 变更控制的基本原则
    • 谨慎对待变更请求，尽量控制变更、高度重视需求变更、签署变更控制的协议、在基线基础上做好变更实施
    • 需有好的变更控制工具的支持、将项目变化融入项目计划、及时发布变更信息
  • 内容
    • 严格控制项目变更申请的提交
    • 变更控制
      • 对进度变更的控制（进度偏差是否在关键路径上来考虑）、对成本变更的控制、对合同变更的控制
  • 程序
    • 识别变更、评价变更对项目的影响、寻找处理变更的备选方案、征求项目干系人的意见、批准或否决变更、追踪变更的实施情况
  • 批准变更的权限
    • 任何和都可以提出变更请求，但不是任何人都有权批准，对项目章程的变更，批准该章程的人才有权批准，项目经理只能提建议，如果变更是项目管理计划内的或通过赶工或快速更进解决变更带来的负面影响，那么项目经理有权做出决定
    • 如果变更将影响到项目的范围、时间、成本和质量目标，即导致项目基准的变化，则只有CCB有权批准，在紧急情况下的任何变更项目经理都有权批准实施，待事后补办手续
• 结束项目或阶段
  • 确保所有项目工作都已完成，项目目标已经实现
    • 为达到项目的完工或退出标准所必需的行动和活动
    • 为向下一阶段或向生产部门移交项目的产品服务所必需的行动和活动
    • 为收集项目记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息的活动
  • 项目收尾
    • 合同收尾
      • 结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协义（项目验收和合同管理的收尾）
    • 管理收尾
      • 通过项目总结的形式来完成的
      • 确认项目已满足所有干系人需求
      • 确认已满足项目的完成标准或退出标准
      • 当需要时，将项目产品转移到下一个阶段或生产的行动和活动
      • 收集项目记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息
    • 管理行政收尾与合同收尾即有联系又有区别，联系在于都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产 合同收尾发生在管理收尾之前，合同收尾是针对合同的，只需要一次合同收尾，管理收尾每个项目阶段结束时都进行
  • 项目验收
    • 验收项目产品、文档及已经完成的交付成果，需要正式的验收报告
    • 系统测试、系统试运行、系统文档验收、项目的最终验收报告
  • 项目后评价
    • 指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统、客观的分析，还具有重要的监督功能
    • 内容
      • 项目竣工验收
      • 项目效益后评价（对项目投资经济效果的再评价同项目前评价时预测的有关经济效果值进行纵向对比，评价分析原因，吸收经验教训）
      • 项目管理后评价（总结项目管理经验，为今后改进项目管理服务提供基础）
    • 项目后评价报告（项目背景、项目实施过程评价、效果评价、结论和经验教训）
    • 项目审计（对已经列出的支出和收入进行财务审计）
• 输入输出工具技术