项目生命期管理过程知识点学习

这里可以使用一些工具来做项目管理的执行,我比较懒,一般就是用一些在线的协同办公,比如腾讯文档这种,自己建个表,梳理一下任务,定义好工作包后,技术会在里面处

项目生命期管理过程知识点学习

• 项目
  • 定义
    • 提供独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力，用有限的资源（人、财、物）、规定的时间内为特定客户完成特定目标(性能、质量、数量、技术指标)的一次性工作
    • 特点
      • 临时性(有开始结束时间，是一次性的活动，项目班子也是临时性的，项目团队存在时间很少超过项目本身)、独特性(没有两个项目完全一样)
      • 渐进明细(项目逐步完善的过程，但成果是不可挽回的，所以没有机会重新实施
  • 信息系统项目
    • 根据用户需求设计开发，将各分离的信息孤岛连接为整体，达到整体优化的目的;以信息集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保证
    • 特点:目标不明确、需求变化频繁、智力密集、人员专业化、承包商多、项目生命期短、大量新技术但不盲目、使用维护复杂、团队年轻流动性高、质量没有统一评判标准
    • 日常运营是持续不断和重复进行的，维持业务的经营，不希望结束，如柜台营业员的工作，而项目是临时性的，独特的，目标实现即结束
    • 项目被批准的依据：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求
    • 项目目标：成果性目标--满足客户客户要求的产品、服务或成果，约束性目标--时间、成本、质量、范围要求;多个目标要区分优先级、层次性，项目目标客户确定
  • 项目管理
    • 把各种知识、技能、手段、技术应用与项目活动之中，实现项目的成果性目标,管理对象是项目、管理全过程都贯穿系统工程的思想、管理组织是临时开放的、管理方式是目标管理、基于团队管理的个人负责制
    • 内容：识别要求，确定清楚而又能够实现的目标，权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求，使技术、计划和方法适合于各种利害关系者不同需求与期望
    • 知识领域
      • 项目管理知识体系认证
        • IPMA国际项目管理协会
          • ICB国际项目管理资质标准(强调项目经理的个人能力：20个技术能力、15个行为能力、11个环境能力)
          • IPMA国际项目管理专业资质认证(A级高级项目经理、B级认证项目经理、C级认证项目管理专家、D级认证项目管理专业人员)
        • PMI美国项目管理学会
          • PMBOK项目管理的知识体系---ISO10006(动态管理5过程，静态管理9领域（范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、采购、沟通、整合管理）)
          • PMP项目管理专业人员资格认证(有效期3年审核，对应IPMA的C级认证)
        • PRINCE可控环境下的项目
          • 流程驱动的项目管理方法，8个过程（项目准备、计划、启动、指导、控制、产品交付管理、阶段边界管理、收尾）
      • 应用领域的知识、标准和体系、项目环境的知识(社会环境、政治环境、自然环境)、通用的管理知识技能、软技能（人际关系）
  • 大项目
    • 大项目是以协同的方式管理，以获得单个项目管理无法取得之效益的一组相关的项目;项目组合管理的目标是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查，定期排除不满足要求的项目，以最大化项目组合的价值
    • 项目管理办公室（共享协调资源、制定管理方法标准、共享资料的交换场所、所有项目集中配置管理、项目之间沟通协调中心、指导项目经理）
  • 项目管理学科的发展
    • 甘特图用于车间日常工作安排
      • 关键路径法用于生产控制和计划编排，缩短时间减少投资提高效益，计划评审技术用于工期估算进度编排
    • 现代项目管理背景
      • 适应现代产品的创新速度、适应现代的复杂项目管理、适应以用户满意为核心的服务理念
    • 特征
      • 项目管理全球化、多元化、专业化
    • 项目管理在中国
      • 华罗庚引入的PERT、网络计划与运筹学相关的理论体系、面向国际全面发展、推行项目经理制、加大政府支持
    • 项目经理
      • 领导管理者，领导项目团队准时、优质地完成全部工作，不超预算的情况下实现目标。对工作计划、组织和控制
      • 目标管理（确定目标、实施目标、成果评价、高层、下级人员参与目标制定、对人员有信心、情报资料充分、目标手段有控制权）
      • 要求：广博的知识（管理、系统集成、客户）、丰富经历、协调能力、职业道德、沟通表达能力、领导能力
      • 合格：理解项目经理角色、重视团队管理奖罚分明、计划、计划再计划、理解一把手工程、注重用户参与
  • 项目干系人
    • 利害关系者，是积极参与项目或其利益因项目而受到积极或消极影响的人和组织，也就是说项目干系人是影响项目或受项目影响的人
    • 项目经理、客户、执行组织、项目团队成员、项目管理团队、出资人、有影响力的人、项目管理办公室、卖方
    • 项目干系人经常会有不同甚至是相互冲突的目标，项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功
• 项目生命期
  • 把每个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，这些阶段合在一起称为项目生命期
  • 特征
    • 阶段转移是一种按顺序首尾衔接，可交付成果的评审和验收(技术信息、文档、部件及相关管理文档);评审决定是否进入下一阶段及查明纠正错误
    • 完成阶段的哪些技术工作、哪些交付物产生、哪些人员参与、如何控制和批准每个阶段
    • 初始阶段费用人员需求少，中间阶段最高，结束时快速下降
    • 初始阶段不确定性水平最高，完成目标风险最高，项目的继续逐渐好转
    • 初始阶段项目干系人影响产品特征和费用的能力最高，项目的继续变底，因为后期想变更很难了，初始阶段变更的代价相对小
  • 项目阶段划分
    • 概念阶段：提出并论证项目是否可行
    • 规划阶段：开工前的人、财、物及软硬件准备，对项目的总体策划
    • 实施阶段：生命周期中时间最长、工作量最大、资源消耗最多
    • 收尾阶段：财务清算、文档总结、评估验收、交付使用
  • 与产品生命期的关系
    • 产品生命期从计划、构思、研发、运营、到淘汰。每个项目阶段有可交付物的完成，是一种可度量、可验证的工作产物
    • 项目生命期是产品生命期的一部分,一个产品可能包含多个相关项目，项目管理过程和产品过程相互重叠相互作用
    • 如果项目的目标是创造一荐服务或成果则其生命周期应为服务或成果的生命周期，如果是产品关系就很多种
• 组织方式对项目的影响
  • 组织体系
    • 以项目为主业的组织，是业务主要由项目构成的组织(收入主要来自根据合同为其它组织实施项目的组织,采取了按项目进行管理的组织)
  • 组织文化风格
    • 组织的共同价值观、行为准则、信仰、期望，组织的方针、办事程序;组织文化对项目产生直接影响
  • 组织过程资产
    • 任何与过程相关的资产，计划、政策、程序和指南
      • 流程与程序(组织的标准流程、标准化指南、模板、财务控制程序问题缺陷管理程序、变更控制程序、风险控制控制)
      • 共享知识库(过程测量数据库、项目档案、历史信息与经验教训知识库问题缺陷管理数据库、配置库、财务数据库)
  • 组织结构
    • 影响获得项目所需资源和以何种条件获得资源
    • 职能型组织
      • 企业按职能划分部门，项目组织从各职能部门抽调人员，部门间协调难度大，成员责任淡化
      • 强大的技术支持，清晰的职业生涯晋升路线，责任权限清晰，有利于重复性的工作，职能利益优先于项目，规模小偏重技术的项目，不适用变化大的项目
    • 项目型组织
      • 按项目划归所有资源，基于项目而建立，目标明确统一指挥，沟通简洁方便，决策快
      • 管理成本高，机构重复资源闲置，资源配置效率底，项目环境封闭，不利于沟通，技术共享，员工事业没保障不稳定性---规模大技术复杂
    • 矩阵型组织
      • 按职能和项目划分结合起来，项目经理对内容和时间对职能部门行使权力，职能部门负责人决定如何支持，职员接受职能经理和项目经理双重领导
      • 弱矩阵：职能性组织结构，项目经理建立项目团队协调者，职工得听职能经理的，项目经理也属于职能经理的管理
      • 强矩阵：项目经理向职能部门借用资源，职工得听项目经理的，项目经理不属于职能经理管理，比如属于PMO管理
      • 平衡矩阵：对弱矩阵的改进，任命项目经理赋予完成项目的应用的职权和责任，项目经理和职能经理对职工的控制力已经差不多
      • 矩阵型组织改善了项目经理对整体资源的控制，获得职能组织更多支持，改善了部门间的协调合作，管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，权利难以平衡
    • 项目管理办公室PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织
  • 项目管理系统
    • 用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程,将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系(核心功能：计划和控制)
• 项目管理过程
  • 过程：一组为了完成一系列事先指定的结果而须执行的互相联系的行动和活动，由项目团队实施，每个过程都有输入、输出、相应的工具、技术、方法
    • 项目实现过程和项目管理过程
  • 项目目标实现与否取决于项目的复杂度、风险、大小、时间限制、项目团队经验、资源的多少、历史信息的数量、各个组织对项目管理的熟练度、行业和应用领域
  • 项目管理过程组
    • 启动过程组
      • 定义并批准项目或阶段,是否启动一个项目，是否继续下一项目阶段，定义了项目意图、确定了目标、并指定了项目经理及授权进行项目
      • 大项目或复杂项目会划分为多个阶段，每阶段要重新评估项目的范围和目标，在每阶段开始时都进行了启动过程
      • 包括
        • 制定项目章程
          • 关注对项目的批准，是由项目外的组织、或大项目管理，或项目组合管理部门负责的
        • 制定初步项目范围说明书
          • 确定了项目需求、项目的边界、接收的方法、高层次范围控制的方式等形成文件
    • 规划过程组
      • 定义细化目标，规划最佳行动方案，由定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目活动并排定进度组成
      • 收集信息源项目变更时，会重新触发一个或多个规划过程，可能还会涉及启动过程--滚动波计划是迭代和持续的过程
      • 包括
        • 制定项目管理计划、范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构WBS、活动定义、活动排序、活动资源估算 活动历时估算、制定进度计划、成本估算、质量计划编制、人力资源计划编制、组建项目团队、沟通计划编制 风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、制定风险应对计划、计划采购、编制合同
    • 执行过程组
      • 整合人员和资源，完成项目管理计划中定义的工作，涉及到变更及执行的偏差会导致重新计划
      • 包括
        • 指导和管理项目执行、执行质量保证、项目团队组建建设、信息发布、实施采购
    • 监控过程组
      • 定期测量项目绩效和监督项目执行情况，识别与项目管理计划的偏差，纠正措施，确保目标（当前项目及其它项目）;对引起变量的因素施加影响，使得只有经批准的变更才补实施
      • 包括
        • 监督和控制项目工作
          • 范围验证、范围控制、进度控制、成本控制、管理项目团队、风险监督与控制 绩效报告（建议纠正和预防措施、建议的缺陷修复、请求的变更）、管理干系人、合同管理
        • 整体变更控制（质量控制）
          • 已批准的变更--更新项目范围说明书、已批准的纠正和预防措施--更新项目管理计划、已批准的缺陷修复--已认可的可交付物
    • 收尾过程组
      • 制定项目移交与接收条件，并完成移交，正式接受产品、服务或成果，有序结束项目;包括项目收尾(行政收尾程序、可交付物产品、组织过程资产)、合同收尾
  • 项目过程组的交互
    • 一个过程的结果或输出通常会成为另一个过程的输入或成为整个项目的最终结果，这种联系还是迭代的;项目过程组与项目管理知识领域的映射