产品经理手册

第一章产品经理预备知识4产品版本vrm介绍第二章产品经理的定位及职责和信息流向104总部产品经理活动列表及kpi125分部产品经理活动列

产品经理手册

基本概念

产品经理的工作是监督产品线或服务线的方方面面，以创造和提供良好的顾客满意度，同时为公司带来长期价值

2B和2C

B2C

资源主要用于营销研究和与消费者的沟通上

品牌知识关注情感上的满足，更多针对人的heart心理

B2B

产品管理、销售、工程设计和支持系统必须通力协作，才能形成应对复杂问题的解决方案，同时有必要关注多个层次的购买决策人员的情况

品牌知识专注技术方面的满足，更多针对人的head理性

领导和管理

领导

变革型领导

交易型领导

多数产品经理需要先演练交易型领导技能，然后才能做变革型

管理

很多时候，执行一项决定要比做出一项“正确”的决定更加重要

管理解决复杂问题，领导则是应对变化

利益相关方

接触强度

销售

要帮助销售人员实现公司的销售目标，二者的关系根据组织文化和产品经理自身理念的差异而有所不同

销售预测通常是产品经理的工作职责，但如果没有来自销售部门的信息，这项工作往往做不好

销售沟通

销售培训

运营与研发

不管是服务类还是制造类产品，PM都需要运营才能做到在合适的时机提供合适的产品、合适的时间里将其送到消费者手中

产品要代表客户发声，平衡企业投资回报率、客户满意度和生产成本之间的关系

必须始终保持与运营的合作

客户与产品支持服务

根据产品表现从客户代表CSR那里收集信息，同时向他们提供服务，增加客户对产品线的满意度

产品必须确保建立服务标准，并且让服务部门的员工充分理解并掌握这些标准

财务

合作实现产品成本与预计市场价格之间的平衡

营销

内部广告部or外部广告代理商

大型or小型代理商

开展什么类型的促销活动

广告

直邮

潜在客户开发项目

贸易展销报道

电子商务平台

客户

了解客户的长期需求，以及现有产品的不足

业务能力

基本财务概念

好的PM没必要拥有财务方面的专业学位，没必要是财务方面的专家，但他们应具有足够全面的财务技能

确定最佳定价策略

经济价值预测表EVE

盈亏平衡分析

建议PM跳过毛利，而直接考虑边际收益CM

有时候还需要考虑价格侵蚀问题

指定可靠的企划方案

成本

制造成本

直接原料

胶水之类的其他原料可列为间接原料，计入制造费用

直接人工

研发、后勤算间接人工

制造费用

间接原料

间接人工

供热

照明

折旧

非制造成本

营销成本

销售成本

管理费用

行政、组织、员工薪水

与生产没有直接联系的支持成本

市场细分财务报告

落袋价格瀑布

理解发票价格和落袋价格之间潜在的价格侵蚀

产品经理能力模型

情报收集

有关市场行情的外部信息

细分市场的规模和增长率

客户期望

竞争产品与竞争战略

监管要求与限制

经济和政治因素

TIME问题

用时钟表示是象征：任何信息都不是静态的，各种调整与趋势的动态变化都需要持续的情报支持，以构建一定的知识基础

Technology技术

可能成为新产品的新技术

硬件

可能作为外部变量的技术

软件、服务

Industry产业

某一产业的规则

特定竞争对手

分析方法：波特五力

购买者的议价能力

供应商的议价能力

新进入者的威胁

替代品的威胁

现有竞争者

竞争

直接竞争

竞争情报收集CI

要持续研究哪些竞争对手，以及要定期研究哪些对手

？如何在这些产品确立差异化优势

品类竞争

？如何才能把自己的产品定位为同类中最好的

替代品竞争

磁带和mp3

？如何才能影响顾客转向替代产品的可预见风险

预算竞争

难度最大，最难触及

？如何才能鼓励顾客将预算内的开支用在你的产品上

组织竞争

竞争对手提供的附加产品/服务

？如何协同合作来更好地定位你的公司，以超越竞品

Market市场

信息收集工作最重要的一类

把整个市场根据不同原因细分成多个次级市场

需要运用所处行业的标准

实现客户资产增值

增加现有客户的利润率

吸引未来可能带来高价值业务的新客户

放弃低潜力用户

留住老用户和新用户之间的平衡

品牌本身不创造财富，客户才能创造财富

降低服务成本

提高价格来补偿所提供的额外价值

Events事件

社会趋势

风俗习惯

如果是服务跨文化环境，需要有人类学研究

政治动荡

宏观经济

环境事件

监管合规问题

人口趋势和变化

站在潮流的前沿

首先关注发生概率最高、最具重要性的趋势

创建几个文件夹，贴上标签，标明你需要追踪的关键趋势

研究项目

定性研究

分组座谈

人种学研究

案例分析

其优势是靠牺牲其代表性才获得的，其研究结果不可能根据统计方法推广到全部客户

定量研究

要求严谨的封闭式问题和真实概率抽样

实验研究

内部情报

来自内部数据

内部信息

涉及公司宏观生产能力方面的知识

围绕成本的成本和财务问题

工序流程

公司内部政治问题

FACTS规划方法

flowcharts流程图

actionmaps行动导图

未来行动方向的视觉或文本表示

长期导图

技术路线图、综合方案图、组合战略图，活动和决策细节可提供可不提供

短期导图

活动、策略、财务问题的文本描述，提供了更加复杂的执行细节

在整个过程中最有用

checklists检查表

只是非常简单地列出各种基本任务

templates模板

通常是简洁的表格，可以把PM忽视计划中重要因素的可能性降到最低

schedules时间表

合规与执行的重要工具

所有这些工具在规划的任何一个阶段都可以用

产品管理

关系图

上游产品管理

处理产品路线图和开发新产品战略

“战略产品经理”

路线图

用于多个地方，可以用来指技术管理、战略规划、产品开发与公布、特征优先安排、产品发布时间安排、产品营销、项目规划……

必须权衡技术推动和市场拉动两个要素

格式包括表格、图形、流程图、气泡图、基础文本，结果可以是一份表格

战略产品思维

新产品开发的前导，因为它要求PM形象化目前尚不存在的未来情形来领导市场，在客户提出具体要求前就创造出新产品

产品增长

明智的做法是开发一个由新产品组成的产品组合，来平衡风险与回报

又是同样产品可以进行重新定位，以赢得合适的差异市场

eg小苏打烘焙→清洁

超越了产品线扩展的产品就是新产品，可以面向相同的客户细分市场、差异市场和全新市场进行销售

其中风险最低的是通过扩展特许经营权的方式连接现有客户基础

为产品线制定长期章程或战略

界定新产品目标：渗透到某个新市场、改变产品形象、为某个问题提供完整的客户解决方案

需要公司内部的众多部门参与进来

门径管理

产品管理决策门径把产品开发分成不同时间顺序的多个阶段

有些公司每年还会开展2~4次产品组合评审

3C开发过程

概念化

特别强调数据采集，PM在收集信息和宣传市场前景中起主导作用

开发产品创意

创意来源其中一个是当前客户和潜在客户

系统的客户访问计划

领先用户比代表性用户更能提供各种创意

贸易展览

针对特定目标开展brainstorm

创建产品创意资源库

企划方案

收集市场潜力方面的资料

预测收益和成本

考虑一些软福利

品牌知名度的提升、产品被推荐次数/更高的客户满意度

组成部分

市场

规模

用户

客户声音

产品

产品功能

产品形式

行业

竞争情况

产品定位

标准

发展趋势

公司

适应性

产品战略

产品组合

财务问题

各种目标

财务预测分析

新任PM经常犯的一个给共同错误是在计划中忽视了时间的重要性

避免这五种行为

避免奇幻思维，过于乐观

避免依赖市场数字来代替对市场的真正理解

不要仅以来绩效来判定新产品/业务线的价值

不要轻视规划

不要认为管理层天生就拥有一整套严格严谨的方法来投资决策

创造

重点渐渐从产品管理转变成项目管理

团队领导是否要换成项目经理，者取决于公司决策流程、产品的复杂性和角色期待

无论哪种方式PM必须积极地参与监管

团队结构

美国公司大多数运用跨部门团队，让每个成员在项目中代表最大的利益相关方

矩阵架构分类

不同的部门视角至关重要，但你可能还需要考虑组织期限、文化层次、人员性别和个性的多样性

运用工作分解结构WBS和活动图表

评估测试

范围蔓延管理

指的是在某个项目范围内无法控制的变化，如增加功能、增强特征、更贵的部件

处理各式各样的“契约”

商品化

PM占据主管地位

制定产品发布战略

产品发布前

市场测试

了解可能发生的意外情况

准备性文件

时间安排

先入者往往享受各种好处，但如果因匆忙进入而导致产品缺陷，结果反而不好

发布替代产品也必须选择合适的时机

计划一个重叠期，运用定价策略或渠道战略来差异化替代品，并最小化因新产品导入而导致销售收入减少的情形

地理分布战略

产品发布时

引导性营销战略

详细规定各种定价策略、基础价格和选择定价

新闻发布和产品公告

针对精选客户的直接邮件和Email发送

装运策略与步骤

渠道和终端用户沟通

销售人员培训

教育并激励销售人员销售产品

激励

财务激励

更高的佣金

更好的红利

各种大家想要参与的竞赛

非财务激励

成功的反馈意见

只需增加最少时间就能捆绑销售的能力

表明该产品比竞争对手的更好的各种有力证据

可能需要延伸至各渠道人员

分销商

经销商

转售商

营销沟通

公关活动和宣传应作为新产品沟通战略的第一步，并应先于发布日开展

产品差异化特征越明显、越独特，公共关系的重要性越大

广告

产品发布后

评估活动

还有必要对新产品开发过程进行评估

整体框架

下游产品管理

对产品生命周期的持续管理

“战术产品经理”

产品分类

80/20定律

大部分收入是由少数几种产品贡献的

波士顿分类矩阵

现金牛产品

明星产品

问题产品

瘦狗产品

根据所处的生命周期位置

导入期

成长期

成熟期

衰退期

生命周期管理

强化（型）

通常具有良好的收入流量，但可能不值得投入大量的营销资金

可能已经成为次要产品，但还没有遭遇太大的竞争压力，也可能是具有较高品牌收益的核心产品

PM应想办法保住现有市场占有率，最好以最少的投入达到目的

常见维持战略

坚持到底

缩小范围

防好疆界

更新（型）

需要重新获得生命力

可能出现在生命周期的任何阶段

PM应采取一些特别措施，提升客户使用量or市场渗透率

方法

增加新价值

增加更多特征or降低成本

客户价值链

产品版本管理

重新定位

分离定位

通过更加激进的方式摆脱现状，不增加更多的产品特性，反而把产品剥离到最基本的状态

延伸基础

增加用户数量or提高每个用户的使用率

延伸基础

增加新用户、新用途、使用方法及产品线扩展来扩大客户基础

复活（型）

那些被人忽视甚至发展中断，但目前还具有一定价值的产品

影响因素：技术进步、竞争格局改变、人们的怀旧情感

退市（型）

销量显著下滑，没有能力完成目标，企业已经准备好开发功能更好的升级产品

经典标准

销售量、销售收入、零部件通用性、多样化成本、真实收益率、民意测试与调查、工厂流程、功能性、客户需求、核心竞争力、全新情形假设、未来潜力

评估

评估产品绩效

评估产品线

品牌资产管理

基本品牌问题

品牌印象

明确理性与感性形象暗示

子主题

品牌资产

确定客户应在意的原因

品牌定位

确定差异化优势

品牌管理

制定未来计划

核心定位

一定要做的事项

一定要通过全面的营销活动来强化你的定位

一定要通过产品优势进行定位

品牌定位一定要前后一致，要从长期投资的角度来思考

一定不能犯的事

千万不要试图在每件事上迎合所有人

千万不要针对同一目标市场使用不同的品牌定位

千万不要根据价格进行定位

千万不要用你无法兑现的承诺来定位

品牌扩展

由于建立强大的品牌知名度需要投入巨大的资源，公司总会受到诱惑，吧品牌扩展到同一产品线的多个产品类型，甚至扩展到不同的产品类别

如果品牌的核心要素在一定程度上符合新产品的特征，这种品牌扩展就会成功

新产品失败了，也会给原有产品带来负面影响

品牌元素

名称

来源多种多样，常用词汇、组合词汇、创造新词汇

无论用什么方法来创造品牌名称，最常见的目标是：找到一个名称，传达产品定位以及产品给客户带来的基本好处

其他要素

标志、象征符号、人物肖像、包装、标语、广告歌

可以用来增加品牌意识，塑造出差异化且便于记忆的品牌标志or传达坚定的价值主张

人物肖像有时可以用来强化品牌的理性or感性属性

eg品牌代言人？

营销策略

美国营销协会：营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关方的利益而创造、传播、传递客户价值，并管理客户关系的一系列过程

内部7Ps

product产品

price价格

promotion促销

place渠道

position定位

people人员

proficiency熟练程度

外部7Cs

customer客户

cost成本

conversation对话

convenience便捷

clarity明确

customer service客户服务

confidence信心