导图社区 项目范围管理
PMP知识体系之项目范围管理梳理，包括规划范围管理、收集需求的过程方法和成果、定义范围、创建工作结构WBS、控制范围等等。
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PMP知识脉络及重要考点、我们的目标是通过尽早持续地交付有价值的软件，来满足客户的需求、即使在项目开发的后期，仍欢迎对需求提出变更。敏捷过程通过拥抱变化，帮助客户创造竞争优势。
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项目管理的五个步骤
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商业模型
项目范围管理
规划范围管理
范围定义
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务和成果而必须完成的工作
收集需求
过程
数据收集
头脑风暴：延迟评判，追求数量，群体创新
访谈
焦点小组
问卷调查：快速
标杆对照
数据分析
决策
投票
一致同意：德尔菲法
避免光环效应和专家权威
匿名
一批专家
多次反馈或投票
得到一致意见
相对多数原则
独裁型决策
多标准决策分析（加权打分法，综合评分）
数据表现
亲和图
思维导图
人际关系与团队技能
名义小组技术
表面亲兄弟，塑料姐妹花
对收集到的概念和想法进行优先级排序
观察/交谈
也成为“工作跟随”，旁观者清
引导
联合应用设计或开发（JAD）：软件开发行业，业务人员和开发团队集中在一起
质量功能展开（QFD）：制造业，由果及因
方法
系统交互图
原型法
成果
需求文件
需求跟踪矩阵
背景：确保需求实现
内容：业务需求-产品需求-可交付成果
作用：确保每个需求都具有商业价值
定义范围
I：需求文件
TT：产品分析
O：项目范围说明书
产品范围描述
产品验收标准
项目可交付成果
项目的除外责任
项目制约因素
项目假设条件
创建工作结构WBS
作用
促使人们周全的考虑项目范围，防止遗漏
使项目相关方对项目的范围有一定的认识
编制项目计划、成本计划、质量计划等的基础
进行项目组织设计的依据之一
进行项目执行和监控的重要依据
考核项目是否完工的依据
TT：分解
识别分析可交付成果及相关工作
确定WBS结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分制定和分配标识编码
核实工作分解的程度是否恰当
分解原则： 8-80原则：8~80小时之间 100%原则：一个不能多，一个不能少 滚动式规划
O：范围基准
范围说明书
工作分解结构（WBS）
WBS词典
控制范围
作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护
未经控制的产品或项目范围的扩大，被称为范围蔓延
团队内部自发增加功能，属于镀金
I
范围基准
工作绩效数据
TT：
偏差分析
判断偏差是否处于临界值内 或是否需采取预防或纠正措施
趋势分析
旨在审查项目绩效随时间变化情况 以判断绩效是在改善还是恶化
O
工作绩效信息
变更请求
项目经理要主动对可能引发变更的因素施加影响
确认范围
确认范围是有客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
核实的可交付成果
TT
检查
验收的可交付成果
执行
时间：在每个可交付成果生成时或阶段审查点开展（阶段结束时）
事件：通过检查开展测量、审查确认等活动，判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
人物：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准，获得正式文件。
