NPDP之三、新产品流程

NPDP之三、新产品流程知识点总结与考点梳理，主要内容有一个“风险与回报”的过程、各流程简介、门径管理流程、敏捷开发。

三、新产品流程

• 一个“风险与回报”的过程
  • 2012年，PDMA调查显示新产品成功率为61%
  • 在表现最好的公司，成功率达到82%
  • 其他公式成功率为59%
  • 创意生成-->原型开发-->从规模化到商业化-->产品上市
  • 成本不断增加，不确定性逐渐降低
  • 标准的决策框架：识别问题或机会-->收集信息-->分析情况-->识别解决方案选项-->评估选项-->选择最佳选项-->基于决策而行动
    • 知识收集工具在第五、六章介绍
  • 模糊前端
    • 在该阶段识别机会、形成概念
      • 创意生成阶段
        • 激发突破性创意
        • 管理新产品创意
        • 评审新产品创意
      • 初始概念开发决断
        • 优化新产品概念
        • 筛选新产品概念
        • 评审新产品概念
      • 高级业务阶段（立项分析）
        • 市场研究
        • 客户需求研究
        • 产品定义
        • 技术预研
        • 概念测试
        • 项目可行性分析
• 各流程简介
  • 20世纪40年代---化学产品开发八阶段流程
  • 20世纪60年代NASA“阶段评估流程”
  • 20世纪60年代中期---6个基本阶段构成的流程（博斯）
    • 探索
    • 筛选
    • 商业评估
    • 开发
    • 测试
    • 商业化
  • 20世纪80年代早期库珀门径管理流程
  • 20世纪90年代中应用于航空航天产业中的“并行工程”--集成产品开发
  • 21世纪初广泛应用在软件行业--瀑布模型
• 门径管理流程
  • 主要阶段
    • 发现：寻找新机会和创意
    • 筛选：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性
    • 立项分析：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析
    • 开发：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划
    • 测试与修正：测试产品及其商业化计划的所有方面，以及修正所有假设和结论
    • 上市：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市
  • 阶段数量应根据具体情况调整，一般为3~7个，取决于
    • 新产品上市的紧迫性
    • 新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识
    • 风险的大小，风险越大所需信息越多，流程越长
  • 阶段
    • 活动
    • 综合分析
    • 可交付成果
  • 关口
    • 可交付成果
    • 标准
      • 财务标准
      • 定性标准
    • 输出
      • 通过/枪毙/搁置/重做
  • 优势
    • 为产品开发提供准则和约束
    • 强调要有质量地决策
    • 对所有参与者而言都是透明的
    • 普适性：适用于多种类型的组织
  • 局限性
    • 可能变得过度官僚化
    • 在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解
    • 可能创造力一定程度上有所扼杀
• 敏捷开发
  • 敏捷方法
    • 在合作环境下自组织的团队进行产品迭代开发的过程。
  • 冲刺（Sprints）
    • 通过渐进式的迭代工作步骤，团队可以应对未预期的事项
  • 软件行业应用极为普遍
  • 开发宣言
    • 个体和交互胜过过程和工具
    • 可运行的软件胜过面面俱到的文档
    • 客户合作胜过合同谈判
    • 响应变化胜过遵循计划
  • 关键要素
    • 产品代办列表（Product Backlog）
      • 排序的事项清单，包括功能性和非功能性的客户需求及技术团队需求。一个产品代办列表是一个足够小的工作单元，团队能在一次冲刺迭代周期中完成。
    • 敏捷流程（Scrum）
    • 冲刺（Sprint）
      • 完成特定的任务，规划会议是每个冲刺的起点，由产品主管和开发团队商讨确定此次冲刺的工作，周期由敏捷负责人决定，冲刺开始后产品主管暂停工作，由开发团队主持工作，冲刺结束后团队将工作成果交给产品主管，由产品主管决定接受或否决这些工作。
    • 产品主管（Product Owner）
      • 代表客户利益，拥有最终决定权，其主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益
    • 敏捷教练（Scrum Master）（敏捷负责人）
      • 团队和产品主管之间的协调者，职责不是管理团队，而是帮助团队和产品主管
        • 消除团队和产品主管之间的障碍
        • 激发团队的创造力，给团队授权
        • 提升团队生产率
        • 改进工程工具和实践
        • 确保团队取得进展的信息实时更新，让各方成员均可见
    • 敏捷团队（Scrum Team）
      • 通常由多个职能部门人员组成（5~9人）
  • 优点
    • 轻量级
    • 柔性
    • 快速应对变化
  • 局限性
    • 最容易范围蔓延
• 产品创新章程（PIC）
  • 背景
    • 确认项目：项目的目的，为什么组织要做这个项目
      • 确认项目的战略和目的
    • 范围
    • 团队在实现项目目标中的作用
    • 项目限制：资源、资金、制造、市场营销
    • 关键技术
    • 环境、行业、市场分析
  • 重点舞台
    • 目标市场
    • 关键技术和营销方法
    • 支持项目成功的关键技术和市场规模
    • 竞争对手的优劣势
  • 目标和目的
    • 在新市场中的份额、当前市场份额的增加
    • 经营目标：利润、销售量、成本消减、生产力增加
    • 绩效指标
  • 特别准则
    • 会议方式
    • 项目汇报方式
    • 预算支出责任
    • 外部机构的参与，如监管机构
    • 与上市时间或产品质量的特别规定
• 瀑布模型
  • 线性模型
  • 5个典型阶段
    • 要求
    • 设计
    • 实施
    • 验证
    • 维护
• 集成产品开发IPD （并行工程）
  • 是一种集成，一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素
  • 基本前提建立在两个概念上
    • 产品生命周期中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收，都应在早期设计阶段被逐一考虑
    • 前述设计活动都应同时进行，即并行
  • 组织实践层级（作用）
    • 1.基本工具
    • 2.项目与团队 · 项目管理 · 跨职能团队 · 可制造性设计
    • 3.聚焦客户 · 客户心声 · 基于客户需求进行设计
    • 4.战略与组合 · 产品战略 · 项目选择流程 · 绩效度量
    • 5.知识、技能与创新 · 知识获取与管理 · 能力开发 · 创新文化开发
  • 注重学习和持续改进
• 精益产品开发
  • 有关于生产率
  • 潜在浪费来源
    • 混乱的工作环境
    • 缺乏可用资源
    • 缺乏明确的优先级次序
    • 不同职能间的沟通存在障碍
    • 糟糕的产品需求定义
    • 缺乏对可制造性的早期考虑
    • 过度设计
    • 太多的无成效会议
    • 太多的电子邮件
  • 建议
    • 1.建立由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费
    • 2.在产品开发前端投入更多经历，最大化设计空间
    • 3.创建高水准的产品开发流程
    • 4.实施严格的标准化流程，以降低变数
    • 5.建立首席工程师体系，由他从头到尾负责开发流程的整合
    • 6.平衡职能专长和跨职能整合
    • 7.培养每位工程师的能力
    • 8.充分整合供应商，将其纳入产品开发体系
    • 9.建立学习与持续改进的理念
    • 10.营造支持卓越和不断改进的组织文化
    • 11.采用与人员和流程相匹配的技术
    • 12.通过简单的可视化沟通，使整个组织协同一致
    • 13.善用有效的标准化工具和组织学习工具
  • 局限性
    • 参与人员必须是敬业且经验丰富的
    • 需要改变组织的结构和文化
    • 需要强有力的供应商管理
    • 组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
  • 核心概念
    • 知识增长
    • 精益流
    • 管理，改进，持续学习
• 设计思维
  • 发现-定义-产生创意-评估
• 各流程的区别
  • 敏捷与精益
    • 精益：减少浪费，提高运营效率
    • 敏捷：快速改进
  • 敏捷与门径
    • 二者无法互相替代，敏捷：微观，可用于门径管理中，加快某些阶段
    • 敏捷适用于软件
• 治理
  • 用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程
  • 为组织的项目管理的战略执行框架提供了指导、决策和监督