管理学

本课程主要包括管理的四个基本功能（计划、组织、领导和控制）。概念：是以产品或地区为依据划分的分权制结构，建立在专业化分工基础上的结构方式，在纵向职能专业化分工的基础上增加横向协调，使之纵横向兼顾。

管理学

• 1.学习方法
  • 1.从林到木
  • 2.大局重于细枝末节
• 构成
  • 1个中心
    • 过程
  • 2个要点
    • 系统的观念
      • 管理的理论、方法、原理、概念等用系统观念看待，发展、变化、联系的观点看待问题，克服静止、孤立地看待
    • 权变的观念
      • 无论多好的管理方法、理论都有它适应的具体环境，应结合实际
  • 3个目标
    • 学习一套行话
      • 行业术语、理论、概念的行话
    • 了解一套观念
      • 子主题
    • 养成一套习惯
      • 自觉按管理、理论概念去做事的习惯
  • 4大职能
    • 计划
    • 组织
    • 领导
    • 控制
• 1、管理与企业管理
  • MBA
    • M:
    • B：盈利性的经济活动
    • A：管理
    • 通过管理活动使经济活动得以盈利
  • 管理概念1
    • 管理者的业绩通过他人来衡量
    • 管理存在于一定的组织中
      • 多人的集合
      • 共同的目标
      • 特定的安排
    • 管理的目的在于实现组织目标
  • 管理概念2
    • 做正确的事-方向问题-即效果：对错
    • 正确的做事-方法和手段-即效率：多少、快慢
  • 管理概念3
    • 为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程
  • 管理的普遍性
    • 不同类型的组织
    • 不同层次的管理者
    • 不同规模的企业
    • 不同的国家
  • 企业管理的目的
    • 错误观点：利润最大化
      • 换个角度：企业失败的利害攸关者
        • 股东
        • 顾客
        • 雇员
        • 供应商
        • 社会
    • 正确观点：使利害攸关者的价值最大化
  • 企业管理面临的大环境
    • 为什么需要
      • 决策：盲人骑瞎马，夜半临深池
    • 国内经营环境
      • 社会主义市场经济的道路
      • 社会主义的法治国家
    • 全球经营环境:3C
      • 变化
        • 经济一体化、全球视野、自动化、从多样化和大批量产品的矛盾变为大批量定制的模式
      • 竞争
        • 正渗透到社会生活的各个领域
      • 顾客
        • 主导着经济生活
          • 需求
          • 偏好
      • 企业生存和立足针对以上3C的对策
        • 快速
          • 适应顾客需求、大环境的变化等
        • 灵活
        • 持续改进
        • 勇于创新
• 2、计划
  • 首要思考的，预则立，谋、企划、规划、运筹帷幄等
    • 是每个管理者的使命
  • 先自行问答
    • 我究竟是谁
      • 知己、定位、等等才知道要什么、怎么做
    • 我如何行事
      • 做事的准则和信条、家训、价值观
    • 我要到哪里去
      • 组织的目标、终点
    • 我怎么样能去
      • 路径、手段
    • 对组织的使命、目标、价值观、战略途径等的思考
  • 计划的作用
    • 有效应对不确定性和风险
    • 把活动统一到共同目标上
    • 使组织的活动更加经济有效
    • 构成了有效管理控制的基础
  • 计划的形式
    • 使命
    • 目标
    • 方针
      • 有效的方针应能加以分解，落实到每个部门和人员上
    • 规划
    • 战略
      • 总体上组织的资源、人财物等等针对性的目标进行规划
    • 预算
    • 程序
      • 各种活动流程
    • 规则
      • 限制性的规则
  • 计划的过程
    • 为什么谈：有助于把握管理计划职能中各部分内容的内在逻辑和构成
    • 估量自身
    • 确定目标
    • 明确环境条件
      • 外部环境、威胁、有利
      • 内部优缺点
    • 制定备选方案
      • 实现目标的各种途径，备选方案，要集思广益、努力想办法，只有唯一途径往往是错误的
    • 分析评估方案
      • 分析的依据：成本、速度、顾客满意、技术可行性、
    • 选择最终方案
      • 粗略选择最优方案再进行细化，量化或预算
    • 使方案数字化
  • 计划概述-主要内容
    • 目标
    • 环境分析
    • 决策
    • 战略
    • 预算
  • 管理的计划职能
    • 目标
      • 管理的终点和出发点，区分有无管理的尺度，没有一套上下明确的目标即没有高级的管理
      • 明确目标的作用
        • 为组织活动指明方向
        • 激励组织的成员
        • 增强组织的凝聚力
        • 作为考核的客观标准
      • 有效目标的三个条件
        • 短期目标必须适用长期目标的要求
          • 容易陷入短期目标忘记长期目标
          • 要事第一，区分紧事
        • 目标必须是可衡量的
        • 目标合理并具有挑战性
      • 目标塔
        • 层次、相互关联、支持的体系，可否考核、高低合适等等
        • 塔尖基本内容
          • 使命
            • 企业存在的意义，清楚我是谁，看懂自己，不至于迷失自我
          • 核心价值观
            • 体现在具体政策和操作上，如诚信、尊重等等
          • 愿景规划
    • 过程的概念
      • 是看待现代组织或企业的一种方式，反映了人们观察组织的角度发生了根本的变化
      • 专业化分工的好处，但也有弊端：盖100个公章的事，只管岗位职责不管效率，整体利益等，属于组织构造的问题，横向协调差，顾客的满意程度低
      • 输入→过程：活动的集合→输出，是将输入转化为输出的一系列活动和资源的集合，也是为了满足顾客需要所需要做的各种各样的事情。
      • 为加强横向联系，衍生过程的概念（活动的集合），跳出部门，从过程入手综合考虑纵横向联系，全面治理，不能单抓成本、质量、安全。为实现高质量、低成本、高生产率的管理应着眼于过程，成为过程的统一输出，而非矛盾。不断改进过程。
      • 从过去关注自己、部门出发（本位主义，隧道眼），到关注顾客、整体的改变
    • 标高超越活动
      • 概念：通过对比分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键因素进行改革，使之成为同业最佳。
      • 基本思路
        • 企业的业绩很大程度上取决于其所拥有的过程
        • 业绩差异反映了过程差异
        • 业绩改进必须自过程入手
      • 步骤
        • 明确改进领域或对象
          • 千头万绪，改进方面很多，但资源有限，需用在制约企业的刀刃上，抓重点
          • 1.企业成功关键因素
            • 判断：如成本、价格。交货期、服务态度等因素制约，具体问题具体分析
          • 2.分析优劣，加权排序
          • 3.将关键因素定量化
        • 明确自身现状
          • 概念：通过调查观察和内部数据分析真正了解自身情况，需要系统方法认识自己，如流程图，描述出过程由哪些环节构成，来分析和描述自己，能发现管理的漏洞
        • 确定谁是最佳者
          • 本组织中的不同单位
            • 存在相同的培训过程
          • 同行业但非直接对手
          • 直接竞争对手
        • 明确对方行为方式
          • 绘制对手的流程图，如何获得？杂志、专业协会、学术研讨会、图书馆、互联网等等
        • 制定实施改进对策
          • 在解剖自己和对手的过程进行对比分析，更有利制定实施改进对策
      • 积极作用
        • 认识自己，找到差距
        • 改进方式，学到方法
        • 设定有效的超越目标
        • 激发组织成员的潜能
        • 消除组织中变革障碍
• 3、组织过程的环节
  • 组织职能概述
    • 组织团体有共同目标，就应明确分工与协作：人们之间关系的安排
    • 金刚石和石墨，同为碳元素，但构成不同软硬不同
    • 无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能
    • 组织过程犹如建造一座大厦
      • 职位设计-设计建筑构件
      • 划分部门-建造大楼框架
      • 职权配置-通水、电、汽
      • 整合协调-内部装修
      • 人员配备-住房分配
      • 组织变革-大楼改造
  • 职位设计
    • 概念：将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位
    • 职位的描述
      • 常规性
      • 非常规性
      • 多样技能
      • 单一技能
      • 自主权多
      • 自主权少
    • 变迁
      • 按专业化分工的原则设计职位，提高组织效率（常用）
        • 原因
          • 简化了工作的内容
          • 劳动力供给变容易
          • 培训和训练变容易
          • 简化导致机器引入
        • 负面影响
          • 过度分工导致职位过度单调，身心上海无主观能动性
          • 过度分工使得工作之间的协调成本上升，影响总体工作效率、质量
      • 如何优化？职位设计特征
        • 职位激励分数：JMS=(技能多样性+任务完整性+职位意义)/3*自主性*绩效的反馈
          • 越高越有挑战性、热爱
          • 在收入水平相同的情况下使用
  • 部门化
    • 概念：明确为完成目标所必须进行的活动后，还须按一定方式组合，使之成为便于管理的单位
      • 现实世界中，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制
      • 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的
      • 需借助别人力量完成
    • 管理宽度
      • 概念：管理者所能有效地直接指挥和监督的下属人数
        • 中层管理不宜过多：协助下属创造价值，而本身并不创造价值
        • 层次是一种不得已的产物
          • 层次多意味着费用多
          • 信息交流的难度加大（层次是消息的过滤器）
          • 使计划和控制更复杂
      • 组织规模一定，管理层次和管理宽度成反比
      • 两种组织结构形态
        • 扁平型（宽度大）
          • 灵活性高
          • 组织成员参与程度高
            • 满足顾客需求更有利
        • 高耸型或锥形（宽度小）
          • 正规化程度高，着重于内部的效率，强调内部技术的积累
          • 当组织面临环境相对稳定，而技术优劣成为竞争关键的要素时更有利
        • 适应环境的变化，更多由扁平型向高耸型转变
        • 无最优选择，取决于面临的环境、情景、条件
      • 最佳宽度：无最优选择是权变问题，取决于面临的具体环境、情景、条件，非绝对的指标
      • 影响管理宽度的因素
        • 上下级素质
        • 计划的完善
        • 面临的变化
        • 授权的情况
        • 沟通的手段
    • 部门划分基本依据
      • 职能
        • 即按活动划分
      • 产品
        • 如轿车、卡车、
      • 地域
      • 顾客
      • 过程
      • 技术或设备
      • 时间
      • 人数
    • 组织的结构形式
      • 传统形式（机械式）
        • 直线制
        • 职能制
          • 专业人才组成的专业部门，属专业化分工
          • 优点
            • 具有规模经济效益
            • 便于培养专业人才
            • 便于积累专业知识
          • 缺点
            • 横向协调差等等同上
            • 规模扩大导致组织层次增多，组织效率变低，问题增多，可考虑除财务外，在运营方面进行分家，成立子公司使其有自主权，即以下的事业部制
        • 事业部制
          • 概念：是以产品或地区为依据划分的分权制结构，建立在专业化分工基础上的结构方式，在纵向职能专业化分工的基础上增加横向协调，使之纵横向兼顾
        • 矩阵式结构
          • 概念：在一定意义上弥补了单纯职能制的弱点，从而强化了组织横向协调，多头命令
        • 正规化程度高，注重内部的效率，适用性和灵活性较差
      • 组织的新型结构形式（有机式）
        • 虚拟制结构
          • 大学保留总部，将后勤服务、行政管理、师资团队等以社会化方式外包，购买相关资源
        • H型结构
          • 持股控股方式将其他企业纳入旗下，增大规模，资源整合
        • 水平型
          • 扁平化的极限，水平结构的基层单位是团队，无中间层次。围绕某个项目构成多技能的团队
        • 员工参与度高，适用性和灵活性高
      • 最佳：无最优选择是权变问题，取决于面临的具体环境、情景、条件，非绝对的指标
      • 但现环境以3C为主导，更需要适应性和灵活性高的有机方式
  • 职权配置
    • 组织权利的分类
      • 职权
        • 具备能力，组织、制度赋予。组织中职权的合理配置是组织正常运作的动力
        • 授权三部曲
          • 第一步：委派任务并明确目标
          • 第二步：授予下级必要的职权
          • 第三步：下级对上级作出承诺
        • 授权过程中建立的两种责任
          • 第一种：上级交给下级一定责任
          • 第二种：下级对上级负一定责任
        • 授权原则
          • 授权过程中应遵守责任的绝对性原则（上级负全责，引咎辞职的说法，会有害怕完全授权的心态-错误想法）
          • 学会授权是自己一种生存的方式，没有授权就没管理（管理定义为用他人实现目标）
        • 有效授权必须树立的态度
          • 要善于接受不同的意见
          • 要坚持比较利益的原则
            • 专业能力交给下属
          • 工作中允许下级犯错误
          • 要善于信任下级的能力
          • 要善于进行适度的控制
        • 授权不当的后果是职权分裂→联合办公、上级决策、培训、监测是否适用
        • 根据环境变化调整或收回已授出的职权，中层处于承上启下的位置，上负责领导，下与员工交互
      • 专家权利
        • 知识、专业
      • 个人魅力
      • 奖励权
      • 惩罚权
  • 组织结构的整合协调
    • 概念：管理者必须利用职权系统和信息系统对组织结构进行协调和整合
    • 纵向的协调整合
      • 利用组织的等级链
      • 完善程序以及规则
      • 增加新的工作职位
        • 组织业务量增大导致的纵向职位管理宽度超出承受范围
      • 明确组织信息系统
        • 上令不能下达，下情不能上达
    • 横向的协调整合
      • 方式
        • 完善横向的信息系统
        • 直接的接触以及交流
        • 组建临时的任务小组
        • 叠加协调职位或部门（项目小组、项目经理）
        • 建立大量永久性团队
  • 人力资源管理
    • 是为组织的职位填充合适人员的活动
  • 组织的变革
    • 企业再造
      • 产品的层次
        • 第一层：核心层次-功能
        • 第二层：承载功能的形体
        • 第三层：相关的产品服务
      • 案例1
        • IBM审批流程的改进
      • 案例2
        • 福特公司应付账款处理部的再造
      • 企业再造特点
        • 改革的对象是业务流程（面向过程的改革）
        • 改革是一种革命性变革（成百倍的效率，非改良）
        • 以IT技术为物质基础
        • 禁止穿新鞋走老路，穿新鞋走新路
    • 工作的自动化与自动化工作
• 4、领导
  • 概念：领-带着去，导-指路。领导是一种影响人们努力实现组织目标的过程。
  • 领导作用
    • 营造起共享的文化和价值观
    • 在成员中有效沟通组织目标
    • 以高效率实现目标和高绩效
  • 领导职能的涵义
    • 电磁铁，有无磁场的状态不同
  • 领导职能的激励理论
    • 概念：通过满足组织成员的需要、愿望、欲望等，引导他们作出领导者所预期的行为的一种活动
    • 箭上弦，了解员工的需求（需求导致行为）
    • 关于人的需要方面的理论
      • 1.马斯洛的需要层次理论
        • 生存的需要
        • 安全的需要
        • 社会的需要
        • 自尊的需要
        • 自我实现的需要
      • 双因素理论
        • 保健因素
          • 缺少1个即不满
        • 激励因素
          • 多1个即更满意
      • 期望理论
        • 激励强度=激励结果的大小*实现的可能性
      • 公平理论
        • 自己投入和产出对比他人投入和产出
      • 强化理论
        • 正强化
          • 行为+及时奖励
        • 自然消退
          • 不希望的行为采取冷处理，置之不理
        • 惩罚
        • 负强化
          • 努力行为发生会得到某种不好的结果而努力避免，如上班迟到
    • 关于人性方面的理论量
      • X理论和Y理论
        • X理论：性恶论
        • Y理论：性善论（素质的提高，趋于合理）
      • 看待人的角度
  • 领导职能的沟通理论
    • 概念：由很多环节构成的过程
    • 人与人沟通的特征
      • 通过语言或者文字进行
      • 负载人们的感情和态度
      • 受人们心理因素的影响
      • 存在着一些特殊的障碍
    • 提高沟通效率的技巧
      • 有效运用反馈
      • 必须简化语言
      • 要积极地倾听
      • 善于抑制情绪
  • 领导职能的领导方式理论
    • 领导特质论
      • 认为是先天的特质
    • 领导行为论
      • 管理方格论
        • 横轴代表对工作的重视程度
        • 纵轴代表对人的重视程度
        • 11、19、91、55、99。99最受推崇
    • 领导权变论
      • 领导寿命周期理论
        • 随着下属成长上的改变而改变：命令式、说服式、参与式、授权式逐步推进
      • 菲德勒权变理论
        • 职位、权利、上下级的关系共同构成
        • 环境好以工作为主要方式
        • 环境中以人为主要方式
• 5、控制
  • 企业的职能
    • 技术活动
      • 输入→输出
    • 商业活动
      • 买卖
    • 会计活动
      • 面向过去：了解经营成果，记账算账
    • 财务活动
      • 面向未来：货币上保证经营效果，保值、增值
    • 安全活动
  • 控制的概念
    • 实施过程中难以避免出现意料外的事件，通过控制可使事情按计划进行
  • 控制的过程
    • 控制的步骤
      • 制定一套控制的标准
      • 运用标准来进行衡量
      • 消灭造成偏差的原因
        • 并非消灭偏差，而是分析偏差的原因，消灭偏差原因
  • 考评指标体系的方法
    • 平衡计分卡
      • 概念：由一系列的绩效指标构成的简捷文档
      • 财务方面的指标
      • 顾客方面的指标
      • 内部过程的指标
      • 学习与成长指标
      • 对愿景、战略的分解，保证短期指标与长期目标保持一致。上下间关联
    • 六西格玛管理（业绩改变活动）
      • 起源：摩托罗拉公司质量改进活动
        • 用什么尺度和目标来衡量质量的
          • DPU尺度适用各种情况，但缺乏横向分析对比 ，越复杂的产品出错率更高，不同复杂程度无法使用
          • DPMO百万机会缺陷数
        • 它构筑了什么样的途径来实现自己所设立的目标
          • 六步法（与标高超越类似）
            • 明确所提供的产品或服务是什么
            • 明确顾客是谁 ，需要是什么
            • 为了向顾客提供产品和服务，你需要什么
            • 明确你的流程，借助于流程图
            • 纠正过程中的错误
            • 对过程 进行测量、改进和控制 使之持续进行
      • 子主题
  • ISO9000
    • 质量体系标准及认证，保证质量长期交易。但各国体系易混乱，应制定ISO国际性的标准
    • 作用
      • 是各国质量管理实践的结晶
      • 为企业的质量管理提供了指导
      • 为贸易双方提供了质量管理规范
    • 原理
      • 把你做事情的方式说出来
        • 过程用文件规定下来
      • 按照你所说的去做事情
      • 把你做事情的结果证明给我
    • 质量管理的八大原则
      • 以顾客为中心
      • 有效的领导
      • 全员的参与
      • 科学的方法论
      • 系统化的管理
      • 持续改进
      • 以事实为依据
      • 互利的组织关系
    • 改进标准的原因
      • 顾客的要求
      • 竞争的压力
    • ISO9000标准的内容
      • 管理职责
      • 资源管理
      • 产品实现过程
      • 测量、分析和改进的过程
    • ISO9000为门槛级，可参照提高整体管理水平，不代表竞争实力的上限。
    • 戴明的十四点
      • 树立改进产品的使命感
      • 接受新的理念
      • 不要将质量依赖于检验
      • 要着眼于最低的总成本
      • 持续地改进生产系统
      • 做好培训
      • 进行领导
      • 驱除恐惧
      • 拆除部门间的壁垒
      • 取消面向一般员工的口号
      • 取消定额和指标
      • 消除影响工作的障碍
      • 开展强有力的教育
      • 让每个人都参与到转变之中
    • 小结
      • 过程是理解现代管理的钥匙
      • 企业只有持续地改进管理才能提供质量，增加效率
      • 过程管理是“治本”的管理
• 管理理论的发展历程
  • 为什么要了解历史
    • 通过学习历史我们可以重复前人的成功，也可以避免重蹈覆辙。常见火花但缺少系统化
  • 二战前的发展
    • 泰勒的科学管理-工厂中提高劳动生产率
    • 泰勒科学管理的原理
      • 定额的原理
      • 人和事的匹配
      • 劳动资料的标准化
      • 计划和执行分开
      • 职能工长制
      • 例外的原则
      • 对工作的标准化、规范化
    • 法约尔
      • 系统讨论经营与管理的联系和区别
        • B经营包括商业活动、会计活动、财务活动、安全活动、管理活动等职能
        • A管理包括计划、组织、指挥、协调、控制等职能
      • 管理原则
        • 分工、职权和责任
        • 纪律、命令的统一
        • 指挥的统一
        • 个别利益服从整体利益
        • 报酬、集中、等级量
        • 秩序、公平、保持人员稳定
        • 首创精神、集体精神
    • 韦伯
      • 韦伯的行政组织理论
        • 组织活动通过职务来管理
        • 以职位权利为基础来管理
      • 3种权利
        • 传统的权利
        • 超凡的权利
        • 不具有连续性，民企做大后常卡脖子
        • 法律和理性的权利
      • 韦伯理论的特征
        • 职位按分工来设计
        • 管理按职权的等级进行
        • 职位人员是正式选拔的
        • 管理者是职业化的人员
        • 组织的运作靠规则进行
        • 人际关系建立在理性之上
    • 人际关系的学说
      • 雇员是社会的人
      • 正式的组织中有非正式的组织
      • 有效的管理取决于处理人际关系的能力
    • 古典管理理论评述：强调用事实、理性思考和规则来代替随心所欲和个人习惯
  • 二战中的发展
    • 科学管理
    • 管理科学
      • 利用计算机、数据化
      • 子主题
  • 二战后的发展
    • 系统学派
      • 组织适应环境的启示
        • 组织必须不断适应环境
        • 部分必须适应整体的要求
        • 要素之间必须协调
    • 全面学派
      • 不存在放之四海而皆准的普遍适应原则主张通过辨识某种具体的情境下的权变因素来具体问题具体分析，对症下药的方式来解决特定的管理问题，权变也是指导管理理论的重要观点
  • 未来的管理模式
    • 关注目标与方向：从正确的做事转向了做正确的事，战略管理意识
    • 新型的管理模式
      • 管理面向过程
      • 顾客是过程的起点
      • 全部的过程构成了一个系统
      • 系统的运作是“使质量体现于过程之中并改进产品的过程“
      • 通过人与过程的最佳结合求得整体的最佳
      • 通过与顾客和供应商的精诚合作使综合效应超越一个企业的边界
      • 新型的领导
    • 子主题