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现代企业组织设计
企业组织设计概述、关键职能设计、纵向设计与三种基本管理体制、横向设计、职能机构综合化、领导岗位单职制、企业集团组织、作业长制、业务流程再造。
编辑于2022-12-01 00:19:56 广东- 组织设计
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现代企业组织设计
概述
概念
组织的涵义：组织机构
设计的涵义：新企业，老企业称变革或为再设计
现代的涵义：相对传统而言（泰勒），近20-30年的理论
作为管理部分计划、组织、领导、控制中的组织部分
内容
职能设计
经营职能
管理职能
框架设计（分工）
框架结构
决策层
管理层
生产
技术
财务
人事
作业层
协调设计（协调、联系、配合）
规范设计（运行制度）
层次部门岗位如何进行工作，方法方式等科学设计
企业组织工作（本门课主讲）
人员设计
人员质量、数量，如学历、证书、阅历等要求
激励设计
正激励
负激励
人事工作
特征
全过程设计
意义
在框架设计前增加了职能设计（因事设机构，先职能设计）
在框架设计（分工）中分离出协调设计
把六种设计内容结合起来考虑
负责企业组织工作的机构
公司专设的组织处
企业管理办公室
企业综合办公室
组织机构设置的发展
方向是由一个部门负责六项工作-生产经营总务
职能设计
企业职能机构的转型
企业一二三线比例结构的调整
一线如车间、作业层等主要创造效益，二线稍次，三线负效益
三线比例大是落后的结构
改革的方向和标准
专业化
具有经济规模，如出租车公司需600辆起有经济效益
商品化
把部分服务商品化，如出行，职员打的、公交地铁，领导租赁专车
社会化
如图书馆、火葬场等由社会机构操作
一线首先分离出去，在整体服务专业化后，将一二线一起分包出去。由万能型转为专业型
企业经营职能本身比例结构的调整
产品经营职能
产品的技术开发
产品的制造
产品的营销
哑铃型更优，主开发和营销，制造（一线）外包给劳动力企业，仅付加工费
要从橄榄型转向哑铃型
营销也可分包，如移动设网点、营业厅、零售等代销、代办等社会化
产品经营和资本经营比例结构调整
增加资本经营的原因
加快发展速度
组织企业集团
子公司：供产销
母公司：资本经营
资产经营
收购合并
承包经营
租赁经营
委托经营
资金经营
控股持股
证券投资
投资银行
企业上市
当前产品和资本经营分配的两种形态
二者并存
产品经营完全转变为资本经营
关键职能设计的要求以及意义
概念：对完成企业的战略任务战略目标起到关键性作用的基本职能
常规职能
产品职能：开发、制造、销售
管理职能：人事、财务、生产
要求
根据企业实际情况找出关键职能
放关键职能部门于组织中心地位
关键职能和其他职能的区别
关键职能具有更大的权利和责任
关键职能部门的特殊权利
决策权
指挥权
否决权
资源的分配向关键职能部门倾斜
关键部门负责人兼企业上层领导
常见六种类型
质量型
七颗星、全面质量管理等。在机械、汽车、家电居多
开发型
技术开发办公室。如高新技术企业
研究发展办公室
营销型（市场导向）
生活常用品，如服装、鞋帽
生产型
供不应求时为主导，特定条件下用途
成本型
邯郸钢铁公司，以成本管理为中心的模式
宝钢、武钢有新设备技术，以质量高价的效益型
原料型
以农产品为主要原料的企业，农产品有地区、季节性
选择不同结构类型取决于企业产品的市场定位战略
关键职能随着条件、外部环境变化而改变，战略调整组织结构相应调整
框架设计
框架结构纵向体现为分权，横向
纵向设计的主要任务
层次设计
决策层权利及管理职责
该层权利大为集权管理
管理层权利及管理职责
该层权利大为分权管理
集分权设计
管理体制
集权与分权结合原则
概念：既有集权，又有分权，不片面强调某一种，相互结合
集权的优点
有利于资源的合理分配
有利于增强对外竞争实力
分权的优点
有利于调动下级积极性
以前等靠要出现于高度集权，应考虑分权后生产经营给权利、自主经营找活干
对市场的变化反应灵敏
市场变化需打报告，耗时长。如无定价权上报至决策层需排队及了解情况
成立电视机事业部，供产销自主定价，反应灵敏
利于高层领导集中精力
没绝对的集权，也没绝对的分权；集权制即集权多一点，分权制即分权多一点。即集团公司和二级公司间的权利
集权与分权的四种制约因素
企业规模
大企业分权多一点，小企业集权多一点
生产技术
生产技术上无紧密联系的分权多一点，有紧密联系的集权多一点（如工序、半成品连续加工）
管理条件
如专管技术生产的未深入营销，前期不能集权 ，慢慢分权
外部环境
北京燕山石化的成功经验
80年代产品供不应求，原料供不应求→集团公司采购分权，销售集权。
00年代产品和原料均供过于求→集团公司采购集团，销售分权。
总结三句话
不同行业和不同企业的体制不同
同一企业内部不同部门体制不同
同部门不同时期集分权程度不同
管理体制
三种基本的管理体制
国际接轨、规范化
职能制/分部/分厂-U型结构（集权）
开发
生产
销售
事业部制/分公司-M型结构（分权）
产品
空调
电视机
地区
华东
华南
子公司制-H型结构（更加分权）
特点
法律地位
职能制
不是独立法人，属行政部门
事业部制
可独立经营签订合同，是总公司委托经营
独立法人可开银行基本账户、开票，承担法律责任
子公司制
独立法人
集分权形式
二级单位：内部管理权，无对外经营权
事业部制：供产销，集权
子公司制：自主经营权
经济责任
职能制
成本中心：非全部成本，相关成本指标负责
事业部制
利润责任中心=销售收入-成本（对两大指标负责）
子公司制
净资产的利润率负责
核算方式
职能制-1套账
统一核算、统负盈亏
事业部制-1.5套账
无子公司那套，但核算利润、内部结算：算账不付钱
子公司制-2套账
独立财务、审计计算书、资产负债表、自负盈亏
高度集中的两种权利
人权
员工聘任、奖励考核
财权
1个分散权利
生产经营权
企业基本管理体制的三种变形
模拟分权制
事业部制的变形
按市价/计划价格计算
鼓励多采用内部半成品
外部成熟，价格公道，内部成本高
受外部因素影响的考核
如油价上涨、单独考核仍用年初的计划价格
内部公司制
事业部制以子公司制度来考核
事业部制的法人地位，子公司的权限和经济责任
全资子公司制
独立法人地位，经济上考核的利润
管理体制的选择和规范化
分权化
总方向：过去国有体制高度集权，走向市场经济，逐渐改分权制
合理选择2种分权
事业部制优点
对二级单位控制能力强
子公司：选人不当后果大
事业部制组织成本较低
而子公司制组织成本高的原因
子公司是独立企业
董事会、股东会、监事会、财务等一套权
子公司要双重纳税
所得税：税后利润以股息或红利拿走
子公司制优点
放权彻底，激励作用大
有限责任，经营风险小
而事业部：无线责任，负债全权偿还
选择集分权形式的考虑因素
生产技术特点有紧密联系的企业不能分权
如钢铁的出轧厂自主经营，为小集体考核利益，原材供乡镇的小作坊，自己钢铁厂停工待料
以上对策：应制定内部保供指标，超产允许自销（合理）；两边料头允许自销（不合理：出现原料短，料头多，成材率降低，企业损失-利益矛盾）
以上对策：最适用于职能制，统一核算
企业规模的大小是集分权设计的制约因素
企业规模分权并非越小越好，机构大开支大，不经济
现状：混合体制，三种体制并存，高层管理也应学会三种管理办法
管理体制的四种不规范现象
名称不规范
内部市场、内部承包等不规范
名实不符
不看怎么说，而看怎么做
利润提取方法不规范
流动资金占用费、资产占用费属税前提取，偷税漏税行为
二级法人不规范
产权不明晰问题，法人财产权的重复和交叉
职能机构综合化
概念
横向设计的主要任务
部门设计与分工
如管理层，分多少部门管理
部门协作与配合
综合化又称一体化，日本称一贯管理，连续的一条龙服务。在机构设置时，从提高管理流程的连续性出发，保证管理的连续性。简化机构、流程，提高效率。
由计划、调度、生产等部门分工明确变为1个生产部，部长即可协调各矛盾，不需要上报至各主管的副经理去协调，提高效率
企业组织理论的基本原理
专业分工与协作的原则-先纵向分工后横向组织结构
专业分工的好处
提高管理人员的熟练程度
使管理工作更深入细致
对专业分工理论的新认识
取消分工是不对的
分工要适当，不能过细
分工的弊病
使管理的手续和程序复杂化
使管理协调的工作量增加
如审批：1部门可以，2部门不可以，3部门研究研究，不易协调
使管理工作缺乏全局的考虑-助长分散主义，如过度强调安全、质量。效率降低
要在分工基础上更重视协作
一体化含义比协作更广一点
从系统观点来看问题，局部的优不如整体优化发挥的作用，也就是现代理论更重视协作配合
现代组织设计的新特点
组织分工适当简化，回归到适当点
十分强调协调的重要性
协调方式设计的指导思想
对传统方式加以适当的利用与完善
通过规章制度来协调各部门
生产调度工作会议要标准化
开会几个人发言、几方面等标准化流程，加强检查贯彻执行
创造和发展新的协调方式
矩阵结构
项目经理
日本工序服从制
搭接制
联谊活动
职能机构综合化途径
根据性质不同，并非所有都能合并，如监督与执行不合并，会削弱监督职能
相邻职能的归并
相同或相似职能的归并
一个班子两块牌子
双重职能的归并
设备管理和设备作业部门合并
如营销部将营销全过程综合一体化
按流程设机构
企业机构改革的熟练比例
去2/3，5部1室左右
公司制领导体制
过去的领导体制：党委领导下的厂长经理负责制
厂长权利高度集中
弊病
个人决策易失误
导致腐败
公司制领导体制
三全分立（优点：分工又制约）
股东会-所有权-由其聘任董事长
董事会-经营决策权，每年1-2个决策，日常：调研和可行性研究
监事会-监督权
一线、二线分工
一线：总经理为首的高级行政班子，是经营决策的一线，忙于日常行政事务（热班子）
二线：董事会主管经营决策（冷班子）
厂长经理负责制没有这两个小层次
优点
有利于保证决策的正确
忙于日常事务易忽略重大决策导致失误，经营决策问题不是马上一眼看穿的，需用心思考调研，看远了，看发展趋势，调查研究思考（冷班子）
为双轨制的实行创造前提条件
实行双轨制
讨论采用什么样的领导原则将领导集团的不同意见统一起来，形成决议
少数服从多数原则-委员会制度、民主集中制（3-6个月开一次会）
多数人看问题比较全面，集思广益
不排除真理掌握在少数人手里
一长制优点
决策的程序、手续比较简单，决策比较迅速
在执行中比较集中、统一，保证决策的执行
各有利弊，具体情况适用
重大决策采用委员制
重大决策的执行采用一长制
复合体制就是集体决策和个人执行相结合的原则
前提：采用一二线分工制度
企业双轨制的不良情况（改革不彻底）
一人兼任董事长和总经理
总经理上级主管兼任董事长
有人事任免权，1人权利影响大
董事会缺乏专业人才
不懂事的董事，聘任独立董事弥补，更好发挥董事会集体经营决策的作用
董事会每年少开或者不开
厂长负责制下的公司制
企业党政体制的改革
改革的必要性
机构臃肿，人员配置重复，开支增大
矛盾直接影响决策效率和结果
党政两张皮，互相交叉管理，分不清
党委：干部的考察、选拔、培养
厂长处中心地位，党组织在政治上起核心作用
新三会（行政系统）：股东会、董事会、监事会 老三会（政工系统）：党委会、工会、职代会
如何改革-一体化改革的内容
领导一把手一体化
党政一把手，兼职
领导班子一体化，交叉任职
两套班子，一部分领导交叉任职，如：副总经理兼任党委
形成核心层，党政意见会更统一
工作机构一体化，合署办工
组织部和人事部合署办公，一套班子两块牌子
领导岗位单职制的意义
概念：只有正职，没有副职。即不设副职或者少设副职。高层领导工作多样性，生产管理、技术、经营、财务、对外关系、人事等各种问题，个人精力能力有限。组织机构中层、基层、管理层、作业层等争取不设副职
意义
区别于传统组织设计的重要特征，具有先进性-较好地解决了管理层次和幅度（下属数量）的矛盾
层次越少越好，上情迅速下达，下情迅速上达，强调扁平型。但幅度需增大。不同作业人员，有定额。管理者以管理幅度确定工作量
一个领导受能力和精力限制，能够有效领导的下级人数有限度，称为有效幅度的原则。超限后为无效领导，表现为领导一般化，情况不太了解，不深入，决定指挥决策一般化。简单地将决策传达下去，下面情况简单汇报上去，自身难结合实际情况做出必要的决定
原因1：工作作风
原因2：工作量太大
通过单职制解决以上问题，少设层次，直接领导信息传递快
是现代企业管理的一个重要特征，体现了领导者的素质和管理水平（领导水平为核心）
方面1：领导效率高还是低
方面2：领导者素质高低
副职多，容易多头领导情况。而单职能能集中统一的领导和指挥，但容易产生协调工作量大（开会、思想工作、交换意见），协调有限资金合理分配，用于决策、调查研究、工作指导、研究工作等主要精力偏少
副职多，分管各专业的人员多，分工细，学习到的经验和知识。面宽全局考虑。某一方面的专家。而市场经济需要企业家，运筹帷幄，掌握全面情况。区别表现在知识面，考虑片面性。
推行领导岗位单职制的经验
非生产主体职能的剥离
如：后勤等与生产主体关系不大的进行外包
采取合理授权，实现平级领导
如：副经理兼职教育委员会加强领导，人事部执行教育，一年几次会议
实行领导助理制
助理和副职性质不同
副职进领导班子，助理不进
助理列席旁听，便于执行，不增加多头领导
助理：部长级别，资历不深，年纪不大，但工作权利不小，代表领导
采取优惠政策，对下岗领导进行妥善安置
减少阻力，保证改革工作顺利进行
高级助理，设专务副总经理，给离退休2-3年的领导既有岗位和待遇，但无实权
加强对领导者的培训
企业集团
企业集团的组织特点
企业集团的概念：是多个法人企业的高级经济联合体
企业集团和集团公司的区别
集团公司就是单个企业，只是经营范围广，领域拓宽（工商局规定：总资产1亿，有5个子公司）
企业集团里的核心企业往往是集团公司
企业集团的组织特点
内部三种性质的联结纽带
行政联结
资产联结（特有）
控股：占50%以上，股权分散时比例更低
参股
契约联结
固定协作关系，业务往来紧密的外单位拉入企业集团
内部形成四个组织层次
核心层
紧密层
半紧密层
协作层
紧密层和半紧密层的三种持股类型（本质、重要）
单点持股（小集团）
逐层持股
有利于集团公司的扩大，不受幅度限制，但公司间凝聚力差
环形持股
形成财团，主要以金融系为主的
帝国特点，国际竞争力强
双向持股，相互持股
上下交叉持股
凝聚力强，拆不散打不烂，一方有难八方支援
顶部三个单位互相持股，强强联合
企业集团的领导机构设计
产权、组织、战略等问题，此处主要讲述组织方面的管理问题和企业领导机构设置问题
企业集团和单个企业的领导机构设计区别
单个企业：对下级为行政领导的方法
新三会
性质：企业集团的领导机构没有权利用行政命令的方法对他们提要求，主要以行业内部的民主协商
理事会
理事长
设计的类型
依托型（小集团）
设计的好处
机构简单，用人少，成本低
有利于核心企业对企业集团的控制和管理
设计的缺点
企业集团的管理人员的立场观点往往偏向于核心企业，对其他成员企业的利益考虑不多，影响凝聚力。身在曹营心在汉，一有机会即独立
独立型
由各子分公司举荐、聘任组成的集团公司管理机构，全面考虑各单位，有利于集团公司发展
企业集团本部管理职能的转变
成立子公司
集分权：供产销、开发经营、一部分投资权等权利
母公司
集中力量搞资本经营
实物形态
货币形态
资本经营的管理职能
人事参与
董事长、企业家招聘、培训、考核、工资奖励。与一般管理人员完全不同。年薪+期权
人员素质提升准备，适应新模式、方法
战略制定
业绩考核
经济效益指标
考核投资、利润率，市场发展性指标
安全性指标、资产负债率
资本运作
资产评估
资产兼并、运作
资产筹措
产品经营到资本经营的转变
基层作业长制
基层作业长制的涵义
基层的生产指挥者，大车间的工段长，小车间的班组长
作业长制和传统工段长的区别
工段长是基层的生产指挥者，主要具体生产指挥权
作业长是基层的一级管理者，具有更大的权利和责任-如行政管理权和任免权、奖金分配
六项责任
产量
交货量
质量
安全
成本
员工的士气
作业长制的优越性
利于强化生产指挥
生产指挥更准、更快、更有力
利于加强企业管理
能强有力地支持中上层管理
加强基层管理建设
作业长制的关键
加强培训，提高班组长人员素质
对作业长的要求
对作业长的要求
要懂管理
要指挥有力
懂技术
会做思想工作
流程再造
业务流程再造的定义
组织变革的新方式新内容：对业务流程作重新思考然后对其进行彻底重新设计，以改进企业的经营业绩
对业务流程再造定义的理解
对规章制度的现代化，以图表为主，以文字为辅
组织设计、职能设计、框架设计、协调方式设计、规范设计
工作性质是对组织进行彻底改造
工作基础是要转变观念
工作结果是减少成本，提高效率
流程再造兴起的背景
客观实际有需要
大企业综合征
机构庞大、雇员多、制度僵化，合法不合理，引起效率下降
后果：影响企业的市场占有额、影响经济效益、阻碍了创新
企业摸索总结经验
银行借贷公文旅行
原采用各部门专业分别对信用、内部管理、行业情况等等分别传递约1-2周，引起顾客不满，经营效益低
解决方法：通过成立农业、工程业等产业的专业评估小组，对各方面进行评估，约0.5-1d给予答复
学者从理论上总结
书籍：企业再造
流程再造的理论依据
对分工理论提出新的认识
分工上的改进：纠正传统，分工不能太细，要合适
管理条件发生了变化
由手工操作管理转变为计算机、网络快捷高效的辅助管理
比如：过去管理流程的流转、单据信息传递，一步步填表流转，上一步未完成，下一步无法进行；而通过网络，好多工作可以同时及时进行，大量交叉，如产品设计：原流程总体设计→分部设计；通过网络可以提前准备，无纸化管理。
福特公司流程再造案例
四次物料采购付款的流程改革
流程再造适用于中国的原因
存在制度繁琐的问题
面临着技术改革
面临制度转轨改革
流程再造必须配套改革
即在组织职能、体制（集分权）、机构、流程等四个配套改革的同时进行（多个形式）
从流程再造入手，深入到其他配套；或者其他先行，后流程再造
全面抓流程再造成功套路
七个环节配套改革一起抓
以上描述的组织职能、体制（集分权）、机构、流程等四个配套改革
管理观念
专业化不一定好，按流程设机构
人员素质
职能综合化
机制
用工制度
分配制度
干部劳动制度
人事管理的竞争、激励机制
一个中心