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管理学概论
管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
编辑于2022-12-03 16:39:04 西藏自治区- 相似推荐
- 大纲
管理学原理
模块一：管理概述
1.1管理系统
一、管理的概念、属性及系统
㈠概念：通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的 组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
㈡属性：科学与艺术相结合。
㈢系统要素
管理是一个完整的体系
（1).管理目标
（2).主体
（3).对象
（4).媒介
（5).环境
二、管理者与管理对象
㈠管理者
⒈概念：履行管理职能，对实现组织目标有贡献责任的人
⒉类型：
职责明确
高层
中层
基层
㈡管理对象
⒈职能活动：社会组织实现基本职能的各种活动
⒉组织资源或要素：人员、资金、物资设备、时间、信息等
三、管理媒介与管理环境
㈠管理机制
⒈涵义：管理系统的结构及其运行机理
⒉三个子机制
⑴运行机制：组织基本职能的活动
⑵动力机制
①利益驱动
②政令驱动
③社会心理驱动
⑶约束机制
①权力约束
②利益约束
③责任约束
④社会心理约束
㈡管理方法
⒈分类
⑴工作方法、途径或手段
⑵定性、定量
⑶软方法、硬方法
⒉概念：管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段
㈢管理环境
四、管理职能、实务与技能
㈠管理职能
⑴计划
⑵组织
⑶领导
⑷控制
㈡基层管理者的十大实务
⒈确定目标
⒉制定计划
⒊建立机构
⒋配备人员
⒌指挥
⒍激励
⒎沟通
⒏协调
⒐监控
⒑评估
㈢核心技能内容与“1+3模式”
不同层次对管理技能的需要具有差异性
管理核心技能：“1+3”模式
1.2管理思想
一、管理理论
产生
㈠泰罗的科学管理理论
泰罗-美-“科学管理之父”
重要实验
①搬运生铁实验
②铁锹实验
㈡法约尔与管理过程理论
法约尔-法-“管理过程理论之父”
㈢梅奥与霍桑实验
梅奥-美-“霍桑实验”
发展
㈠系统管理理论
卡斯特-美-《系统理论和管理》
主要思想
①系统是由相互联系的要素构成的
②系统的整体性
③系统的等级性
㈡权变管理理论
卢桑斯-美-权变管理学说
观念性的结构
①环境
②管理观念与技术
③权变关系
最新管理理论
㈠非理想主义倾向与企业文化
㈡“学习型组织”理论
二、组织文化
结构与功能
结构
功能
导向功能
凝聚功能
激励功能
约束功能
辐射功能
建设
㈠阶段
⒈识别与规划
⒉变革与发展
⒊确立与巩固
⒋培育与强化
㈡方法
模块二：计划与决策
2.1环境与问题分析
一、环境分析
策略
成本优先策略
产品差异化策略
专一化策略
二、管理问题的分析与界定
㈠基本程序
第一阶段：发现问题
第二阶段：界定问题
第三阶段：解决问题
㈡方法与技术
⒈信息搜集法
⒉观察法
⒊分析法
⒋鱼刺图法
⒌“整-分-合”法
2.2创新与决策
一、创造性思维与创新技法
㈠创造力来源
创新精神
知识经验与技能
创造思维与方法
勤奋工作
创造力
㈡创造性思维的形式
发散性思维
灵感思维
收束型思维
逆向思维
二、决策
㈠类型
⒈不同标志划分
⑴决策作用范围及重要程度
⑵决策时间
⑶制定决策层次
⑷决策的重要程度
⑸决策的定量化程度
五种
⒉量化决策
⑴确定型决策
⑵风险型决策
⑶不确定型决策
㈡程序
⒈调查与分析
⒉设计备选方案
⒊选择方案
⒋审查与反馈
㈢准则
⒈直觉决策
⒉理性决策
最佳化原则
⒊有限理性决策
令人满意
⒋使命
①决策是计划职能的核心 ②决策事关工作目标能否实现和组织生存与发展
三、定性决策方法
经验直觉
㈠头脑风暴法
㈡认识冲突法
㈢征询法
㈣电子头脑风暴法
㈤方案提前法
四、定量决策方法
㈠确定型决策方法
Q=C/(P-V)
㈡风险型决策方法
㈢不确定型决策方法
⒈乐观法（大中取小)
⒉悲观法（小中取大）
⒊平均法（等概率法）
⒋后悔值法（大中取小）
2.3计划制定
一、目标制定
㈠原则
⒈明确性原则
⒉先进性原则
⒊可行性原则
⒋可度量性原则
㈡程序
⒈由上而下
⒉由下而上
⒊上下结合
㈢依据
⒈从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境制定目标
⒉根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点，以及出现新的问题确定目标
⒊根据市场竞争的需要制定目标
⒋根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形势要求制定目标
⒌根据与国内外先进水平比较的差距制定目标，即所谓“标杆管理”
二、管理方案的科学运筹
㈠合理配置资源
⒈按目标、任务分配资源
⒉正确处理重点与一般的关系
⒊资源使用的有效性与经济性
㈡活动与时空运筹
⒈活动运筹
⒉程序运筹
⒊排序与甘特图
⒋空间运筹
㈢弹性与应变
⒈弹性
⒉预案
三、计划编制
㈠计划书内容框架模式
⒈外部环境
⒉环境分析
目标
行动方案
资源配置
⒊内部环境
㈡结构模式|专案（问题）
条件分析
目标
对策与措施
㈢基本项目
⒈封面
⒉序言
⒊正文
⒋附件
㈣要领
⒈明确制定计划的目的与依据
⒉按照科学程序运作，抓住四个环节
⒊着重关注中基层管理者所负责的计划类型
模块三：机构与人员
3.1机构、岗位与制度
一、组织结构
㈠影响因素
⒈组织目标与任务
⒉组织环境
⒊组织规模
㈡管理幅度和管理层次
相互制约，反比关系
㈢集权与分权
关键在于集中或分散权力的类型和大小
㈣部门划分
⒈原则
⑴有效实现组织目标原则
⑵专业化原则
⑶满足社会心理需求原则
⒉方法
⑴人数划分
⑵时间划分
⑶职能划分
⑷产品划分
⑸区域划分
⑹按工艺过程（设备）划分
⑺按服务对象划分
㈤基本形式
⒈直线-职能制
⒉事业部制
⒊矩阵制
⒋跨职能团队
⒌无边界组织、虚拟组织、网络组织
二、岗位（工作）设计
㈠工作任务分担与职责委派
㈡现代工作设计
核心工作要素：激励作用
⑴技能多样化
⑵工作完整性
⑶工作的意义
⑷工作的自主权
⑸反馈
三、制度规范
㈠制定
⒈原则
⑴法则性原则
⑵目标性原则
⑶科学性原则
⑷系统性原则
⒉程度
⑴调研与目标
⑵制定草案
⑶讨论与审定
⑷试行
⑸正式执行
㈡执行
⒈加强宣传教育
⒉明确责任、狠抓落实严格执行
⒊坚持原则性与灵活性统一
⒋加强考核与监督
⒌加大奖惩力度
⒍做好信息反馈，适当时机调整完善
3.2选聘培训与考核
一、员工选聘
㈠步骤
⒈初次面试
⒉审查申请表
⒊录用面试
⒋测试→衍生
⒌人才评价
⒍对新员工进行上岗教育
㈡员工甄选
⒈含义：对应聘者是否符合组织招聘要求， 是否胜任工作的鉴别、评价过程
⒉方法
⑴审阅申请表
⑵考试
⑶绩效模拟测试
⑷面试
二、员工培训与发展
㈠计划与实施
㈡内容与方式
⒈内容
⑴思想觉悟与职业道德
⑵技术与业务理论知识
⑶技术与业务能力
⒉方式
⑴岗前培训
⑵在岗培训
⑶岗位练兵
⑷集中培训
⑸脱产进修
⑹网络培训
⑺基础考核与晋级
㈢促进员工全面发展
⒈尊重员工的主人翁地位和政治权利
⒉鼓励员工的首创精神
⒊建立终身学习体系
⒋尊重员工个性
⒌满足员工的各种心理需求
⒍关心并促进员工的身心健康
⒎利用各种有利条件，使本组织的成员成为“幸福的人”
⒏树立组织成员的社会责任意识
三、员工考核与奖酬
㈠考核内容结构
⒈德
⒉能
⒊勤
⒋绩
⒌个性
㈡考核方法
⒈实测法
⒉成绩记录发
⒊书面考试法
⒋直观评估法
⒌情景模拟法
⒍民主测评法
⒎360度考核法
⒏因素评分法
⑴加减法
⑵扣减法
⑶扣除法
⑷累加法
㈢奖酬设计目标
⒈首要：有力吸引人才并保证现有的核心员工安心工作
⒉直接：对组织成员产生尽可能大的激励作用
⒊促进员工能力的不断开发
㈣奖酬设计
⒈形式
⑴指标上：综合奖、单项奖
⑵时间上：定期奖励、一次性奖励
⑶对象上：个人奖、集体奖
⒉方法
⑴指标分配法
⑵提成法
⑶系数法
⑷标准折合法
⑸分等法
⒊要求
⑴加大薪酬的浮动比例
⑵必须与绩效紧密挂钩
⑶突出技能工资的作用
⑷科学地确定岗位薪酬差别
⑸注重奖酬激励的长期性
⒋结构工资制度
⑴基本工资
⑵技能工资
⑶岗位工资
⑷职务工资
⑸绩效工资
⑹工龄工资
⑺津贴
⑻奖金
模块四：指挥与激励
4.1指挥
一、权力及其来源机制
㈠领导权力
⒈职权：管理者的组织性权力
⒉威信：管理者的个人性权力
㈡影响授权的主要因素
⒈管理体制
⒉职务
⒊实际授权
㈢被管理者心理分析
正统观念
追逐利益
恐惧心理
理性服从
情感因素
自我实现
服从与追随
㈣管理者权力构成分析
⒈组织性权力
法定权
奖赏权
强制权
资源权
⒉个人性权力
专长权
表率权
亲和权
人格权
统御权
领导影响力
二、权力的运用艺术
㈠正确处理权力的自主与制衡
㈡科学地使用权力
㈢酌情适度运用奖惩
㈣授权
⒈原则
⑴依目标需要授权原则
⑵适度授权原则
⑶职责权力相当原则
⑷职责绝对性原则
⑸有效监控原则
⒉类型
⑴口头授权与书面
⑵个人与集体
⑶随机与计划
⑷长期与短期
⒊步骤
下达任务→授予权利→监控与考核
三、指挥及其有效性
㈠指挥过程
⒈工作准备
⒉工作部署
⒊指导与激励
㈡影响指挥的有效因素
⒈权威
⒉指挥内容的科学性
⒊指挥形式的适宜性
⒋指挥对象
⒌环境
四、指挥艺术
㈠口头指挥
㈡书面指挥
㈢会议指挥
五、指挥效率管理
㈠抓大事，排顺序，控程序，讲方法
㈡指示规范
㈢要有计划的工作，合理安排时间
⒈集中时间做该做的事
⒉善于运用时间运筹技巧
⒊实施“分析-改进时间”计划
4.2激励
一、激励机制
㈠作用：调动人的积极性
㈡特点：
⒈内在驱动性
⒉自觉自愿性
二、激励理论
㈡双因素论
⒈保健因素：工作环境条件相关因素
⒉激励因素：工作本身相关因素
⒊启示
⑴善于区分两类因素
⑵管理者动用各种手段增加 员工对工作的兴趣
⑶灵活确定敏感激励因素
美-心理学家-赫茨伯格 20世纪50年代提出
㈢期望理论
美-心理学家-弗鲁姆1964年提出
⒈公式
⑴激发力量：激励作用的大小
⑵效价：目标对于满足个人需要的价值
⑶期望值：采取某种行动实现目标可能性的大小
激发力量=效价×期望值
⒉启示
⑴选择员工感兴趣、评价高、效价大的项目手段
⑵目标标准不宜过高
⑶从实际出发考虑实际需求
㈣公平理论
美-心理学家-亚当斯1965年提出
⒈观念：积极性不仅受绝对报酬影响，更受相对报酬
⑴相对报酬：个人付出劳动与所得报酬的比较值
⑵横比：同一时间内以自身与他人相比
社会比较
⑶纵比：自己不同时间付出与报酬的比较
历史比较
⒉启示
⑴高度重视相对报酬问题
⑵尽可能实现相对报酬公平性
⑶出现不公平现象时，积极引导，通过改革与管理科学化，消除不公平
三、激励方法与艺术
㈠物质利益激励
⒈处罚
⒉奖酬激励
⒊关心照顾
㈡社会心理激励
⒈目标激励
⒌尊重与信任
⒉教育激励
⒍参与、榜样激励
⒊表扬与批评激励
⒎竞争激励
⒋感情激励
模块五：沟通与合作
5.1沟通与协调
一、沟通
㈠沟通特点
⒈目的性
⒉信息传递性
⒊双向交流性
㈡沟通作用
⒈有效实施指挥与激励
⒉保证整个管理系统的协调运行
⒊协调各种人际关系，增强群体凝聚力
㈢沟通分类
⒈上行沟通
⒉下行沟通
⒊平行沟通
⒋斜向沟通
㈣沟通形式
⒈演讲表达
⒉人际交往
⒊说服交涉
二、沟通及其有效性
㈠沟通障碍——噪音
㈡有效沟通的原则
⒈明确沟通的目标，了解沟通对象， 增强沟通针对性，具备科学思维
⒉管制信息流，选择恰当的沟通渠道与方式方法
⒊讲究语言艺术，及时运用反馈
⒋社会与心理因素的运用
三、信息传播与管理演讲
㈠信息传播
㈡管理演讲
⒈作用
⑴演讲是实施管理的重要手段
⑵演讲是管理者塑造自身形象、实现有效沟通的重要渠道
⑶演讲是促成事业成功的保证
㈣演讲内容设计
⒈服务于演讲目标
⒉信息真实可信
⒊入乡随俗，适应听众需要
⒋基本结构设计
⒌演讲稿传统结构
⑴开场白
⑵主体部分
⑶总结
⒍头与结尾的特殊作用
㈤演讲方法运用
⒈演讲者形象塑造
⒉演讲艺术语言
⒊声音与体态
⒋鼓励现场互动
⒌精心营造现场氛围
四、工作协调
㈠类型
⒈纵向协调
原则
①维护统一指挥原则
②相互尊重职权
③加强信息沟通
④建立清晰的等级链
⒉横向协调
五、上下级关系协调
㈠上级关系协调
⒈方法与艺术
⑴最根本是要出色地做好本职工作， 并反映出有很强的工作能力
⑵摆正位置，尊重职权
⑶与上级主动沟通
⑷与上级保持适度距离
⒉与上级冲突的处理
⑴以事实为根据，分清是非与责任，以适当方式作出必要说明
⑵下级服从上级，要以尊重的态度，认真查找自己的责任与原因
⑶主动与上级沟通，修好关系
㈡下级关系协调
⒈艺术与方法
⑴坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级
⑵充分信任，放手使用
⑶多沟通联络，管理者作决策、下指示，尽可能让下级参与
⑷搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”
⑸严爱结合，宽猛相济
⒉与下级冲突的处理
⑴最重要的是以宽容之心对待下级
⑵在上一条基础上，以平等、毫无偏见的态度对待下级
⑶要和好如初，照样信任
5.2合作与团队
一、人际交往与合作
㈠人际交往艺术
⒈真诚、热情、助人为乐
⒉讲究文明礼貌，塑造良好的自身形象
⒊研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要
㈡合作及其机制
基本途径
①人际交往与沟通
②构建群体心理和谐
③群体心理冲突管理
㈢合作意识与自我修养
⒈合作意识
⒉自我修养
二、团队管理与建设
㈠团队的含义和特征
⒈含义：有明确目标和个人角色定位，强调自主管理，自我控制， 沟通良好，和谐合作的一种扁平型组织形式
⒉特征
⑴在组织形态上
管理层次少
属扁皮组织
⑵在目标定位上
明确的目标
角色定位与分工
⑶在控制上
自主管理
自我控制
⑷在功能上
跨部门
交叉功能融合体系
⑸在相互关系上
合作的团体
构建和谐
㈡团队的类型
⒈工作团队
⒉项目团队
⒊管理团队
㈢向自我管理团队发展的趋势
⒈团队演进：低团队自主性→高团队自主性
⒉管理者角色演进：监督型领导→参与型领导→团队型领导
㈣团队建设的阶段
㈤团队建设的要领
⒈科学地设定目标
⒉打造文化团队
⒊促进跨部门整合
⒋技能互补
⒌维持小规模的团队
⒍加强沟通与激励
⒎重新设计信息系统
⒏重新设计报酬系统
模块六：监控与评价
6.1工作监控
一、控制职能概述
㈠控制概念
⒈广义：指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为， 包括组织、领导、监控、测量和调节等一系列环节
⒉狭义：指计划、组织、领导只能之后，按照计划标准衡量 计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动
㈡控制过程
⒈订立标准
⒉搜集信息
⒊测量对比
⒋纠正偏差
必备条件：控制标准、受控系统的相关信息、必要的权利
二、预先控制
㈠监控步骤
⒈订立标准
⒉搜集信息
⒊测量对比
⒋纠正偏差
㈡监控方法
⒈预算
⑴弹性预算
⑵程序性预算
⑶零基运算
⒉制度规范执行与培训
㈢监控要领
⒈加强预测
⒉在战略要点上控制
⒊增加弹性
三、同步控制
㈠监控步骤
⒈订立标准
⒉搜集信息
⒊测量对比
⒋纠正偏差
㈡监控方法
⒈现场检查
⒉资料统计
⒊报告
㈢监控要领
⒈实行例外控制
⒉控制关键因素
⒊有计划地控制
⒋适度控制
⒌及时纠正
四、反馈控制
㈠监控步骤
⒈订立标准
⒉搜集信息
⒊测量对比
⒋纠正偏差
㈡监控方法
⒈会计核查与审计
⒉企业诊断
⒊比率分析
⒋盈亏平衡分析
㈢监控要领
⒈深入分析，把握实质
⒉肯定成绩，实施正强化
⒊落实措施，实施负强化
五、现代控制理念与模式
㈠社群控制
⒈组织文化是基础
⒉授权赋能是必要条件
⒊建立自我指导型团队
⒋实行实时控制
㈡市场控制
⑴公司层次上的市场控制
⑵事业单位层次上的市场控制
⑶个人层次上的市场控制
㈢全面质量管理
⒈特点
⑴管理的对象在横向上是全面的
⑵管理的对象在纵向上是全面的
⑶管理的主体是全员的
⒉ 基 本 工 作 程 序
6.2绩效评价
一、绩效评价的类型、内容与程序
㈠类型
⒈单位（组织）绩效评价
⒉部门（群体）绩效评价
⒊岗位（个人）绩效评价
㈡内容
⒈产品与服务的质量与数量
⒉经营与管理工作过程效率与质量
⒊市场营销及顾客服务效果
⒋人才数量、质量与发展状况
⒌企业的经济效益与社会效益
⒍企业竞争力与长期发展能力
二、绩效考核、评价与改进
㈠制定绩效评价计划与建立工作系统
⒈制定绩效评价计划
⑴绩效评价目标
⑵绩效评价的指导思想或原则
⑶绩效评价的范围与内容
⑷绩效评价的指标与标准
⑸绩效评价的程序与方法
⑹绩效评价的组织领导（评价主体）
⑺时间安排与实施要求
⑻评价结果的应用与绩效改进
⒉绩效评价系统
㈡做好绩效评价的准备工作
⒈制定工作要项
⒉确定绩效目标
⑴确定绩效标准的基本要求
⑵制定标准的来源于依据
㈢搜集信息
⒈信息的内容与搜集
⑴正确地确定信息范围
⑵明确信息类型
⑶信息搜集的渠道
⒉信息的筛选与整理
㈣衡量与评价
⒈测量与考核中的困难
⒉选择考核评价方法的标准
⒊考核评价的基本方法
⒋工作总结
⑴善于肯定成绩
⑵准确总结成功经验
⑶既搞好归纳总结，又深刻感人
⑷总结主体内容应包括三大部分
㈤评价结果的运用
⒈重视并搞好绩效反馈面谈
⒉适度强化绩效评价结果的影响
⒊使绩效评价的结果与奖励、成长挂钩
㈥绩效改进
⒈绩效诊断
⒉确定切实可行的绩效改进计划
⒊实施绩效改进计划
⒋绩效改进效果评估
三、计划与控制的整合：目标管理
㈠概念：以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标的过程， 管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法
㈡特点
⒈以科学的目标体系为中心
⒉实行自我控制
⒊注重成果评价
㈢基本步骤
⒈目标制定
⑴建立目标体系
⑵建立严格的目标责任
⑶制定对策计划
⒉目标实施
⑴权限下放和自我控制
⑵下级目标实施过程中，一方面充分行使下放给自己的权力， 努力达成目标；另一方面要实现自我控制
⑶对实施过程的检查与控制
⒊目标成果评价