高级财务管理

高级财务管理是针对非常规性业务的财务管理，具有财务专题的性质，其主要内容包括：财务战略管理、企业并购财务管理、企业集团财务管理、国际财务管理、财务风险管理、非营利组织财务管理、企业重组和破产清算财务管理等内容。

高级财务管理

财务管理假设的构成

持续经营假设

理财的主体是持续存在的，并且能执行其预计的经济活动

理财分期假设

理财主体假设

企业的财务管理工作不是漫无边际的，而应限制在每个经济上个经营上具有独立性的组织之内

自主理财假设

有效市场假设

财务管理所依据的资金市场是健全和有效的

市场公平假设

资金增值假设

通过财务管理人员的合理营运，企业资金的价值可以不断增加，指明了财务管理存在的现实意义

风险与报酬同增假设

风险可计量假设

理性理财假设

从事财务管理工作的人都是理性的，因而他们的理财行为也是理性的

资金再投资假设

财务管理目标

利润最大化

没有考虑利润发生的时间，没能考虑资金的时间价值

没能有效地考虑风险问题，可能会使财务管理人员不顾风险的大小去追求更多的利润

会使企业财务决策带有短期行为倾向，即只顾实现目前的最大利润，不顾企业的长远发展

只是对经济效益浅层次的认识，存在一定的片面性，并不是财务管理的最优目标

股东财富最大化

科学的考虑了风险因素

一定程度上克服企业在追求利润上的短期行为

只适合上市公司

只强调股东权益，对企业其他关系人的利益重视不够

股票价格受多种因素影响，把不可控因素引入理财目标是不合理的

企业价值最大化

长期稳定发展

强调企业价值的增加，以企业各种利益主体共同价值最大化为目标

并购的动因

获得规模经济优势

降低交易费用

多元化经营

审查目标公司

对目标公司出售动机的审查

对目标公司法律文件的审查

对目标公司业务的审查

对目标公司财务的审查

对并购风险的审查

成本法

定义

也称重置成本法、加和评估法或成本加和法，是将构成企业的各种要素资产的评估值加总

公式

所有有形资产和无形资产的成本之和减去负债

优缺点

优点在于客观性，因为其数据是历史的、已经发生的，不带有任何不确定因素

这种方法仅从历史投入角度考虑企业的价值，而没有从资产的实际效率和企业的运行效率角度考虑

结果

无论效益好坏，同类企业只要原始投资额相等，企业价值的评估结果就会相等

这种方法对无形资产的价值估计不足

并购上市公司的方式

要约收购

定义

收购人按照同等价格和同一比例的相同要约条件，向上市公司股东公开发出收购其持有的公司股份的邀请的行为

特点

相同要约条件

非特定对象

公开收购

临界点

30%

协议收购

定义

投资者在证券交易所集中交易系统之外与被收购公司的股东（控股股东或持股比例较高的股东）就股票交易价格、数量等方面进行私下协商，购买被收购公司的股票，以期获得或巩固对被收购公司的控制权

特点

有明确的交易对象

交易程序简单，交易成本较低

多数是善意收购

间接收购

定义

收购人虽不是上市公司的股东，但通过投资关系、协议或其他安排取得上市公司的控制权

特点

收购人不是目标上市公司的股东

收购人是通过控制目标公司的股东而行使控制权

间接收购的收购过程有一定的隐藏性

并购支付方式

现金支付

最先采用的支付方式；使用频率最高的支付方式

股票支付

常见于善意并购

新换旧

混合证券支付

现金、股票、认股权证、可转换债券等

并购筹资方式

现金支付的筹资方式

增资扩股

向银行金融机构贷款

发行公司债券

股票和混合证券支付的筹资方式

发行普通股

发行优先股

发行公司债券

管理层收购是杠杆并购的一种特殊形式

管理层收购

目标企业的管理层利用外部融资购买本企业的股份，从而改变本企业所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本企业的目的并获得预期收益的一种收购行为

管理层收购的方式与程序

方式

收购上市公司

收购集团的子公司或分支结构

公营部门的私有化

程序

前期准备

实施收购

后续整合

重新上市

企业集团的组织结构

直线制

新组建的内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团

直线职能制

适用于经营领域比较单一的企业集团

事业部制

既共享资源，又独立经营，对最终结果负责

超事业部制

通过事业本部领导事业部的组织形式

控股制

几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织结构类型

矩阵制

企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统，又有按项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构

企业集团财务管理的特点

集团财务管理的主体复杂化

集团财务管理的基础是控制

企业集团母子公司之间往往以资本为纽带

集团财务管理更加突出战略性

集权管理

优点

有利于在重大事项上迅速果断地做出决策

企业的信息在纵向上能够得到充分的沟通

管理者具有权威性，易于指挥

缺点

压抑了下级的积极主动性

在横向上不利于企业信息的沟通

管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营一线较远，不熟悉情况，容易做出武断的决策

分权管理

优点

分权单位在授权范围内可以直接做出决策，节约信息纵向传递的时间

分权单位直接面对生产经营，决策针对性强

有利于信息的横向沟通，可以激励下级的积极性

缺点

虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度减缓

上下级沟通速度慢，信息分散化和不对称的现象较常见

分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益

定义背诵

分拆上市

指一家公司（母公司）以其所控制权益的一部分注册成立一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市

资产剥离

通常是母公司把一部分资产出售给其他企业，并丧失对这部分资产的所有权和控制权

公司分立

母公司通过将其在子公司中所拥有的股份按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，这时便有两家独立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此之前只有一家公司

综合业绩评价体系

指设计一套全面完整的指标体系用于企业业绩评价

企业集团资本经营的作用

突破规模不经济的临界点

适应经济、技术发展的新要求

企业集团资本经营的原则

企业集团资本经营必须与生产经营相结合

企业集团资本经营要充分考虑剩余资源

企业集团资本经营要充分考虑企业联合的特点

企业集团资本经营要考虑核心企业的承受能力

企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制

中小企业的经济评价

提供新的就业机会

技术创新

刺激竞争

成为大企业重要的合作伙伴

提高生产和服务的效率

中小企业财务管理特点

中小企业的内部管理基础普遍较弱

中小企业的抗风险能力较弱，信用等级较低

中小企业的融资渠道相对有限

中小企业对管理者的约束较多

非营利组织的特征

非营利性

税收优惠政策

不排斥企业化管理

业务收入并不一定是主要的资金来源

非营利组织的责、权、利难以界定

直线制组织结构

优点

权利集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等

缺点

缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等

适用范围

只适用于新组建的内部成员少，业务经营范围窄、规模不是很大的企业

矩阵型组织结构

优点

富有灵活性

职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作

节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费

缺点

存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则

对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转

项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气

平衡积分卡

优点

同时关注各主要指标，防止次优化行为

限制使用的测试指标的数目，减少信息量

有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

把注意力集中到战略远景上来

缺点

时间和成本问题

某些指标缺乏统计的可靠性

争议的不可避免性

业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确分界

并购的形式

控股合并

并购中取得被收购企业的控制权，被收购企业在并购后仍保持独立的法人资格并继续经营

吸收合并

取得被并购企业的全部净资产，并购后注销被收购企业的法人资格

新设合并

参与并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业

并购的类型

按双方所处的行业分类

纵向并购

同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购

横向并购

从事同一行业的企业所进行的并购

混合并购

企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购

按并购程序来划分

善意并购

友好协商

非善意并购

强制并购对方公司