树立紧迫感
评估市场和竞争状况
找出并讨论当前的危机、潜在的危机与重大的机会
增强紧迫感：创造危机，杜绝铺张，高指标目标，对整体运营负责，了解客户，
与利益相关者交流，顾问公司或其他渠道，刊物或演讲，关于未来机会的信息
建立新型高效的绩效反馈系统，
将组织外部的有效数据加以合并整理，
在组织内部进行广泛沟通，
对反馈意见进行公正的处理
组建领导团队
建立一个足够强大的变更领导联盟
让领导联盟像一个团队那样工作
选择合适的人：职权关键、知识广博、信誉良好、领导力与管理能力
建立信任：非正式活动增强了解与新人，大量的沟通与共同经历
建立领导团队而不是提拔个人，
不再提拔以自我为中心的人和搬弄是非的人（360度绩效评估）
设计愿景战略
创立愿景来引领变革
制定实现愿景的战略
【愿景的作用】
明确变革的整体方向；激励人们采取一些不一定符合其短期利益的行动；有利于团结个体，高效协调受到激励的人们的行动
愿景：理性且具有吸引力的未来蓝图 ··· 领导创造
战略：为实现愿景所设计的逻辑 ··· 创造创造
计划：战略实施的具体步骤及时间表 ··· 管理创造
预算：将计划转变为一系列的财务预测与目标 ··· 管理创造
【有效愿景的特点】
可想象的、值得做的（以员工、客户、股东等利益相关者的长期利益为诉求）、可行的、聚焦的、灵活的、易于沟通的（5分钟之内解释清楚）
【建立有效的愿景】
初稿起草、领导团队修改完善、团队合作、理性分析与感性梦想、过程曲折、时间长度、最终成果
沟通变革愿景
利用各种可能的方式持续地沟通新的愿景和战略
变革领导联盟要以身作则，树立榜样
运用比喻、类比和事例（大象VS对顾客友好的霸王龙）
明确解释看起来不一致的情况：明确处理或简单而坦诚的解释
必须善于培养领导者，
培养能够创立并沟通愿景的人，
成功的公司更像是领导者的孵化器，
鼓励具备领导能力的人率先进行小规模的领导，
通过大量的尝试与失败、锻炼与激励，
发挥自身最大潜能
善于授权赋能
清除变革障碍
改变阻碍变革愿景的制度系统和组织结构
鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为
广泛授权，
更少的等级层次、更少的官僚主义、更勇于冒险的精神，
高管大多数时间是在领导，而不是管理，
从事管理工作的是那些被授权的员工
积累短期胜利
制订计划，以实现看得见的绩效改进
实现一个又一个的胜利
公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人
【短期胜利的特点】
可见性、明确性（无可争议）、和变革最终目的密切相关
【短期胜利的时机】
规模较小：半年；规模较大：18个月
【短期胜利的作用】
证明付出是值得的；鼓舞人心；帮助调整愿景与战略；使怀疑者、抵制者不攻自破；赢得老板的支持；增强变革推动力
规划成果而不是祈求成果；
取得短期胜利可以保证有利位置从而赢得未来的胜利；
短期胜利需要优秀的管理，对成果提供足够的计划、组织和控制
授权管理，以实现卓越的短期绩效，
员工需要受到全面的管理培训，
并需要合适的制度体系支持
改变态度
促进变革深入
充分利用人们日益增长的对变革的信任，
改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策
聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人
以新的计划、主题和变革方式，促进变革深入
提防功亏一篑：
公司文化；相互依赖的关系，要变革其一，必须全盘变革
同时运行多个变革项目：
高管主要负责总体领导工作；
高管尽可能把管理权和更多的领导权委托给中基层的人员
特点：
变革不是更少，而是更多
需要更多帮助（引进、提拔、培养更多人）
公司高层领导得力（对愿景有明确认识，并保持紧迫感）
项目管理和中基层领导
减少没必要的互相依赖
成果融入文化
通过顾客导向和成果导向的行为、更多更好的领导以及
更有效的管理，创造更好的绩效
阐明新的行为与组织成功之间的关系
开发新的方法，确保变革领导者胜任和代代相传
公司文化作用重要，因此流程再造、结构重组或收购过程中
提出的新准则必须扎根于公司文化之中
新的行为习惯融入传统文化：
将新的行为习惯嫁接到原来的根基，去除不协调之处
新的行为习惯取代旧文化——文化再造：
不是最先做，而是最后做
以成果为依托
需要大量交流
可能引起人员调整
继任决策至关重要
建立适应性的公司文化，
以外部为中心，授权，决策迅速，公开坦诚，宽容冒险
