高效PDCA工作术-富田和成-读书笔记

高效PDCA工作术-富田和成-读书笔记的思维导图，主要内容有Plan计划--设定目标,提出课题,制订KPI指标，找出解决方案、Do实施--将解决方案具体转换为行动措施，制订KDI指标，将行动措施进一步落实为具体任务(TODO)并予以执行、Check验证--对KGI指标、KPI指标及KDI指标进行验证，找出失败的原因和成功的经验等。

高效PDCA工作术-富田和成-读书笔记

Plan计划--设定目标，提出课题，制订KPI指标，找出解决方案

此阶段成果=总体目标（KGI）、课题（KPI）、解决方案

成功要点：既要小心谨慎又必须大胆尝试

失败原因

制定计划过于小心谨慎--跟不上市场急剧变化，降低PDCA运转速度

制定计划过于粗枝大叶--计划草率，无法实施，验证无法定量

Plan三大步：确定合适课题(路径选择) -> 制定方向/解决方案 -> 调整提高计划精度

确定课题及制订解决方案的关键步骤

一、定量化目标管理(设定KGI-Key Goal Indicator)

设定具体目标截止日期--产生紧迫感，避免拖拉

目标量化管理(KGI)--以数字形式明确固定

将目标具体化(目标制定尽可能具体明确)

理想日期设定：一到三个月，有利于制订行动计划

制订量化的月或季度目标

二、找出目标与现状之间的差距--量化分析

三、制订课题、提出解决方案

先提出问题

面对目标，自己应当做出哪些努力？

按照目前的做法，仍存在哪些不足？

为了加快PDCA运转速度，目前自己还有哪些长处没有发挥出来？

是否需要采取对策，用以防范可能出现的风险？

周围已经取得成果的人，他们曾经做出过哪些努力？

依据差距及问题，制定解决方案

四、优先顺序排序，锁定三个主要课题

课题筛选步骤

梳理出“务必实施”的课题

梳理出“暂时搁置”的课题

对“务必实施”的课题进行优先顺序排序

课题筛选标准

整体效果(IMPACT)--ABC等级评价

等级A：对实现总体目标可能产生重大影响/更加有利

所需时间--解决课题所需延续的时间天数(工时)

能否轻松参与--从简单部分做起，逐渐深入

确定各个标准所占比重--要领

至少选择一个效果最佳的课题

选择一个即使效果不明显但在短时间内可以实现的课题

同等水平的课题并列，则以是否能够轻松参与为标准进行选择

每个阶段都需进行一次筛选活动，排列出优先顺序--缺一不可

制订课题阶段

制订后期解决方案阶段

分解为具体任务阶段

验证结束对验证结果进行方案调整阶段

五、课题的KPI指标化(数字化)

不需要面面俱到所有结果数字化，选择一个代表性的KPI指标

代表性KPI指标：能得到反复验证，成果可以如实反映这一指标

KPI指标只是目标的评估结果，而非必须采取的行动目标，突出结果而非行动

有多个课题对应多个KPI指标的情况下，需挑出一个“最重要KPI指标”

“最重要KPI指标”实现一瞬间，总体目标可大大向前推进

六、制订解决方案，达成KPI指标

解决方案在实现阶段会被分解为行动措施(Do)，并进一步落实为具体任务(To Do)

一个KPI指标可引发数个解决方案(至少对应一个解决方案)

无足够信心的解决方案，应尽快实施并对结果进行及时验证，而非因害怕失败而放弃制订

七、将解决方案按优先顺序排列

所有解决方案全部实施易造成负担过重，导致半途而废，宜进行优先排序

至少保留一到两个可能导致“最优先KPI指标”达成的解决方案

对于其他KPI指标，在整体效果优先的前提下保留一个解决方案

短时间内可以解决的方案，即使对整体效果影响不大，也应当予以保留

八、将计划可视化

力求将解决方案“可视化”，把KPI指标写在纸上，贴在四周显眼的位置

有利于集中精神思考问题

让自己的身心始终充满活力

九、就上一层面PDCA进行再确认

对目标进行审视

我希望实现一个什么样的目标？

我为什么要实现这个目标？

我这样做到底是为了达到什么目的？

相对于我的现状，我不认为这个目标很短浅吗？

我希望达到的目标与我的现状之间存在着怎样的差距？

为了弥补这个差距，我都考虑了哪些课题？

其中名列前三名的分别是什么样的课题？

如果定量分析课题成果，将会得到哪些评估数据？

为了实现这些目标值，我都考虑了哪些解决方案？

将解决方案按整体效果、所需时间和轻松参与排列出优先顺序重新审视

审视后可能导致两种结果

去除无意义的PDCA循环，避免头脑一时发热，并用新的更合理的PDCA循环取而代之

对自己正在运转的PDCA更加充满信心

用“因式分解法”提高假说(计划)精度

因式分解决定PDCA的速度与深度

比较单纯的目标，不需要通过因式分解也能找到解决问题的方法

设定值较高，接近PDCA大循环的目标，包括解决难度大的目标，适合进行因式分解

因式分解带来的好处

防止课题的遗漏--如将一个课题分解成二十个因子=增加了二十个视点

及时发现并解决课题的瓶颈--目标与现状存在巨大落差时，将课题分解成多个因子，易找到问题的实质

容易实现KPI的指标化--课题越具体越容易实施定量化处理，因式分解可帮助明确课题

增强信心，轻松实现所设目标--通过因式分解可把大目标拆分成若干个小目标(因子)

促使PDCA循环快捷深入--明确了目标与解决方案、KPI指标与解决方案之间的关系，提效增速

“因式分解法”要领

将课题抽象化之后分解

逻辑树主题不一定是PDCA循环中的具体量化目标，宜抽象化，避免陷入混乱

深度挖掘、追究原因五次

挖掘层数越多，课题会变得具体，更容易找到真正的解决方案

因式分解存在两种逻辑树形：WHY树形、HOW树形

第一层次彻底贯彻MECE原则

MECE解释：面对一个重大议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类

仅在分解逻辑树顶端一层主题时贯彻MECE原则即可

如果举棋不定，就按事物“流程”将事物分解

主要在第一层进行应用

按照事物的流程进行“不重叠、不遗漏”的分解，接着将每一步骤继续因式分解即可

对于全新领域，不甚了解流程的事物，可通过请教前辈或查阅相关书籍参考分解经验

简单课题按照“质×量”分解

主要应用于第二层、第三层甚至更深层次

熟练掌握“质×量”的分解方式，有助于迅速地找到问题的瓶颈

对于规模较大的主题，建议一开始还是按照事物流程的方式分解

举例：“奔跑距离（成果）”=“奔跑能力(速度)（质）”x“奔跑时间（量）”

力争所有内容都落实到文字上

只要是脑子里想到的，就立刻简明扼要地写下来

简单的文字记录，可以使陷入无限轮回的思维得到解脱

利用思维导图提升思维能力

做笔记是为了得到新发现，思维导图则既是为了得到新发现，同时又对思维进行了梳理

将希望达成的主题目标置于中心位置，围绕主题填写可以想象到的所有因子

确定主题目标后，便开始在思维导图中尽可能详细地对目标进行分解

分解到一定程度，需填上对现状的反思、数字目标（KPI）、解决方案以及（下一阶段的）行动措施，并且进行不同程度的展开

利用因式分解展开主题前，尽可能在思维导图中填入更多内容（直到继续挖掘无任何意义为止）

Do实施--将解决方案具体转换为行动措施，制订KDI指标，将行动措施进一步落实为具体任务(TODO)并予以执行

Do实施阶段定义

从公司角度：解决方案落实到日常工作

从团队角度：任务分配给团队成员，包括制订行动日程以及按日程具体实施

此阶段成果=行动措施（DO）、KDI指标、具体任务（TODO）

划分为多个行动措施(Do) → 落实为具体任务(To Do)

把抽象行动措施编入具体日程

分解为具体行动

实施阶段具体五步骤

步骤一：将解决方案转换为行动措施Do

解决方案比较抽象时：考虑增加行动措施Do的数量

解决方案比较具体时：可在行动措施中直接沿用解决方案的内容

行动措施包含终了型(一次性)行动措施Do和持续型行动

步骤二：将行动措施“DO”排列出优先顺序，确定重点

如果一个解决方案存在着复数个行动措施的选项，就要根据“整体效果”“所需时间”以及“轻松参与”的指标排列出优先顺序，以确定出重点行动措施

步骤三：行动措施“DO”的量化(设定“KDI”(Key Do Indicator))

KDI：在验证阶段，对解决方案是否按照计划顺利展开进行客观评价的指标

设定KDI的目的：使用KDI指标将行动可视化并随时进行验证，确认是否采取了切实的行动

终了型行动措施“DO”的KDI指标量化方法

1、直接在行动措施“DO”当中设定出最终想要达成的数值目标

2、根据验证周期计算出“周期行动目标”的量化数值

持续型行动措施“DO”能够更有效地根据“周期行动目标”进行追踪

步骤四：将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”

人们往往容易只停留在行动措施“DO”的阶段，而并未落实到具体任务

需对具体任务TODO设定日期期限并将日程记录下来，否则DO容易被搁置

针对DO既是持续型又是定性的内容，需充分发挥“持续改进记录表”的作用

如果是团队运作PDCA循环，需将每一项TODO分别下达到每一位成员

步骤五：确认落实的同时逐步推进具体任务

对具体任务“TODO”落实情况的确认必须在实施阶段进行

实施阶段对TODO的落实情况进行实时监控，是为了提高实施环节的运转速度

每天至少确认一次落实情况，理想状态是每天确认数次

早上开始工作前应当准备好当天具体任务“TODO”的任务单

白天随时对“任务进展情况”进行核实，若进度缓慢则应设法提高速度

对于持续型TODO，则应按“持续改进记录表”确认每一天的达成率

实施阶段注意点

警惕“人”身上潜在的风险

加强人与人之间的相互沟通，平日及时汇报工作进展

事先设想到存在的风险，有意识加强上下级相互沟通

低风险不需特意列为待解决课题，只需考虑万一出问题如何应对

“大胆取舍”，忌“贪大求全”

具体任务“TODO”设置过多，会导致PDCA运转失去动力

始终保证从优先顺序较高的事项着手做起

优先顺序较低且不易解决的工作，临时搁置暂不实施，放入“冷冻箱”

每隔一两周就要打开冷冻箱查看一次，确认哪些项目可以“重新启动”

高效质疑问难

为了实现解决方案你都考虑了哪些行动措施？

是否还可以考虑其他行动措施？

你所列举的行动措施当中哪一些优先顺序较高？

请将你的行动措施提出量化指标！

若将DO写入日程表，会是哪些TODO？计划到什么时间实施完毕？

设想此前制订的计划可能遇到障碍

假如遇到障碍，你认为会是出于哪些原因？

如果可以事先预防，你认为可以考虑使用哪些方法？

实现高效运行的“时间管理”

人对外界感知的三个区域

舒适区：“只想做喜欢做的事情”“感觉到压力的事情一概拒绝”

学习区(工作理想状态)：对一定程度的工作忙碌感觉到充实的状态

恐慌区：工作超出了个人的承受能力而“陷入恐慌”的状态

“时间管理”三大原则

第一步-割舍：对现有行动措施DO进行盘点，舍去无益事项

对已有行动措施“DO”进行盘点，掌握时间分配的现状

对明显无须下大力气推进的事项，迅速采取措施将其割舍

将全部事项制表列出，进一步审视是否还有事项可以割舍

对于公司业务，要将办公室的工作可视化

对于个人行为，要将个人的时间运作可视化

制作时间盘点表，盘点期限以一周为宜（推荐LifeLog APP）

第二步-替换：若新增DO仍无法实施，则用紧急重要矩阵图对事项进行比较并替换

将列出的已有行动措施“DO”的事项填入“时间管理矩阵图”中

紧急：在三个月以内的事项；非紧急：三个月以外的事项

对于填入同一象限内的事项，也按各自重要性及紧迫性顺序分别排列整齐

根据新增行动措施“DO”所在象限，寻找可替代的行动措施“DO”

第一替补事项多数位于第四象限区域

第二替补事项多数位于第三象限（非重要且紧迫）区域

非重要且紧迫区事项共同特点：别人执意请求，对自己无重要意义

通过与对方友好协商可节省大量时间

尽量避免对第二象限事项的顶替，此区域事项对未来的成长意义重大

有关提高工作效率的选项，从中长期角度来看均为产生积极效果的事项

多数人只顾眼前利益，总是倾向于选择紧迫性较高的事项

在保留第二象限事项的前提下探索其他对策

针对第一象限(重要且紧迫)事项，应调动周围人积极性以得到更多外界援助

第三步-压缩：若新增DO仍无法实施，则重点审视日常业务以压缩时间

对已有DO进行盘点，针对其中事项探讨短时间内取得预期效果的最佳方法

缩短日常业务所用时间，全年可以节省出的时间非常可观

“重要且非紧迫”区域的实施方法

力争制度化，使其融入日常生活当中，最终养成习惯

利用“持续改进记录表”强制对自己的日常行为进行反思

“融入生活当中”：指除坐在办公桌前与工作展开对决以外的、所谓非正面的进攻方法

若制订的规矩会让人产生压抑感，对日常生活造成障碍，容易挫伤积极性

从简单做起，轻松参与

将“重要且非紧迫”事项强行纳入“紧迫区域”

Check验证--对KGI指标、KPI指标及KDI指标进行验证，找出失败的原因和成功的经验

此阶段成果=达成率、失败原因、成功经验

验证过程的定义

对个人：指每周一次的回顾总结

对公司：相当于计划实施的确认会议

验证的对象

KDI：行动计划/目标的达成率(进度率)

量化了的行动措施“DO”

对TODO落实情况每天验证确认，随时调整

KPI：子目标(课题)的达成率

为减少量化目标与现状之间存在的差距而设置的课题

每一到三周进行一次验证

KGI：总体目标的达成率

每月进行一次正式的有效验证

验证频率高低：KDI最高，KPI次之，最后是KGI

对阶段性成果进行验证，对KPI以及KDI等指标进行确认

是否还有高效的方法？

难道没有其他办法了吗？

是否仍存在潜在的课题？

验证阶段容易造成PDCA失败的两种主要形式

放任自流派：事前做好了周密计划并已付诸实施，却没有对结果进行验证

周末对过去一周的工作进行总结，制订出未来一周的规划

提高验证频率是以最快的速度实现目标，必不可少的前提条件

验证不能等到“有时间再说”，在制订计划时也将每周回顾总结也列入计划的一部分

形式主义派：事前没有一个完整的计划，事后只对结果进行一番形式上的检查

验证阶段五个步骤

步骤一：确认KGI指标的达成率

步骤二：确认KPI指标的达成率--验证KPI并掌握“成果目标”的达成率

明确了解课题的进展情况

对实施结果进行反思

对今后的行动计划进行细微调整

步骤三：确认KDI指标的达成率--检验任务是否按计划落实

回顾总结的大部分时间都用在了对KDI指标的验证或更新上

即使结果(KPI指标)不容改变，但具体的行动(KDI指标)可以控制

步骤四：查明失败(KGI/KPI/KDI指标未达成)的原因

KDI指标未达成

你是否为此花费了一定的时间？--全面检查

既然付出了一定的精力，为什么没有能够达成目标？--找出原因

实施过程中遇到了什么样的障碍？原因是？

具体做法出现问题：集中力量对自己的做法进行一次彻底的排查

所设目标过于庞大or需投入更多时间和精力：重新研究出切实可行的目标和计划，并在调整阶段对KDI进行适当的变更

是否没能抽出足够的时间应对？为什么？

工作繁忙：是偶发事件造成无法脱身，还是原本压力过于沉重导致无暇顾及？

单纯对活动不感兴趣：找出其中的原因，根据情况回到原点，重新加深对PDCA循环意义的认识

KPI指标未达成

KPI指标未能按计划达成的四大原因

未能采取具体的行动（KDI未能达成）

KPI的实现建立在KDI不断积累的基础之上

KDI未能达成直接影响到KPI的业绩

利用要因分析树形图，查清楚未能具体落实的原因所在

须对具体任务(TODO)的进度实行严格管理，以确保KDI指标逐项落实

采取了一定行动却不十分彻底（行动措施“DO”不完善）

有时KDI指标得以达成，却仍不足以保证KPI顺利实现

考虑将曾经保留的措施作为追加措施重新拿来实施

意外地遇到了新的课题（未能想象到的课题）

原因：计划阶段没能对整体形势做到全盘的把握

实施阶段应当满怀信心，大胆实践

验证阶段冷静地审视假说的真伪

横向扩展，开阔视野，对课题进行更加深入的剖析

若事物原因存在于所列举范围之外，你认为可能出现在什么地方？

若抛开惯例和已有的常识，分析得出的结果将会是怎样一种情形？

若此项目允许花费一年时间完成，你认为自己是否能够取得成果？

如果你是对方客户公司的老板，你能够为那个公司做些什么？

导致课题难以预测的各种因素

人员因素：包括人员的办事方法、周围环境、个人能力、本人经验、做事态度等

信息因素：包括信息的准确性、时效性、是否存在人为误导等

地域因素：包括国民性格、地方民风、风俗习惯、传统文化、人口结构等

时间因素：包括时间、周、时令、节假日、季节性活动等

对方因素：包括对方的地位、职业、年龄、性别、性格、理念等

交际因素：包括交往的方式、双方印象、说服能力、信赖关系、心理负担等

事情可以委托他人去做，但自己必须定期听取汇报，以便持续不断地进行追踪

建立假说时所确定的因果关系出现错误（KPI与KDI未能达成一致，未形成有效的衔接）

KPI与解决方案之间出现了问题（错误的解决方案）

解决方案与行动措施“DO”之间出现了问题（错误的行动措施“DO”）

行动措施“DO”与KDI之间出现了问题（错误的KDI）

关KDI与KPI之间的衔接，不要等到KDI百分之百达成之后再予以确认，需尽快发现并纠正错误

KGI指标未达成

原因1：KGI与课题未能衔接

原因2：课题与KPI未能衔接

步骤五：分析成功的经验

PDCA循环过程并非只是追究失败原因的过程，同时也是分析成功经验的过程

验证精度与速度之间的关系

迅速解决所面临的课题，可以大大提高团队的行动能力

KPI验证基本原则：在可能的情况下尽量加快验证程序

验证过程中对于分母的设定没有一定的标准，追求的是所需“最低限度”的验证数据

有时要想得到理想的KPI结果，还需要一定的时间担保

有时需预先计算出一个月后应当达到的目标值，即所谓的“预知周期行动目标”

若运行结果不满足计划要求，在保证基本路线不变的前提下，还需考虑相应补救措施

为尽快找到最佳解决方案，有时还需做出最低限度的费用预算，加快PDCA循环的运转

受到“启发”于是产生了“C”

在日常生活当中一旦受到“启发”，就应随手将它记录下来，放入待办清单中

通过“启发”发现自身弱点，并尝试进行纠正，完成一个PDCA循环

不必担心结果出现错误

预先设定的假说出现错误并不奇怪，及时发现错误并提出新假说并进行验证，正充分显示了PDCA拥有自我修复的优势

循环过程中出现错误是正常的，但不能将错就错地进行验证，否则易出现抽象的验证结果

验证阶段高效质疑问难

作为目标的KGI（KPI、KDI）指标的达成率分别为多少？

未能达成的原因可以考虑的都有哪些？

除了不够努力、运气不佳之外，还可以考虑哪些原因？

是否可以考虑人员（信息、地域、时间、对方，以及交往）方面存在着某种潜在的原因？

可以考虑都有哪些成功的经验？

这些成功经验是否能够在下一轮PDCA循环当中继续得到发扬？

Adjust调整--根据验证结果找出调整方案，为下一个循环做准备(或者终止循环)（改善/提高/终止/继续）

此阶段成果=调整方案

调整方案三大步骤

步骤一：根据验证结果提出调整方案

验证结果所传递的信息

KPI和KDI（或者其中之一）的达成率

失败的原因--如何才能使失败转变为成功

成功的经验--如何总结经验以争取更大的成果

调整方案四大分类/情形

情形一：对KGI总体目标的调整（终止、变更、追加）

终止：对项目失去信心，无法挽回，不得不放弃总体目标→终止PDCA循环

变更：不得不变更目标的达成对象，或是达成日期→终止当前的PDCA，开启一轮新的PDCA循环

追加：在项目进行过程遇到无法预测的重大课题，不得不组织新项目团队应对新挑战→延续当前的PDCA循环，同时开启一轮新的PDCA循环

情形二：对实施计划的大幅度调整：总体目标不变，出现新课题，需研究新解决方案

整体效果显著却需要一定的时间

情形三：对解决方案、行动措施(DO)以及具体任务(TODO)的调整（总体目标&课题不变）

整体效果不明显却不需要很长的时间

整体计划不变，调整课题的优先顺序

整体计划不变，选择更适当的手段方法

情形四：不需要调整：一切顺利则无需调整

步骤二：将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破

调整方案优先顺序的三个标准

整体效果：情形二整机效果显著，情形三整体效果不明显

所需时间：情形二所需时间长，情形三所需时间短

是否能轻松参与

按三个标准打分进行优先排序

步骤三：连接下一轮PDCA循环

为了省时省力，在PDCA运转过程当中不必每次都重复执行计划阶段“P”

验证及调整阶段经常出现的失误

做事专一，切忌三心二意（个人）

PDCA高效运转三大要素（伴随着“最低限度的验证和调整”）

最低限度的假说

最低限度的验证周期

最低限度的运行成果

做事不专一，至少忘记了其中一个甚至全部要素

不能永远只看到消极一面（个人、团队）

拓展方案的作用远大于改善方案

行为规范化：提出两条改善方案的同时，还必须提出一条拓展方案

迫使自己同时看到积极的一面

努力寻求意见的统一（团队）

团队成员意见出现对立时

把所有的观点都整理在案，就事论事地逐一进行确认

把各种意见都拿来做一番尝试

紧迫课题则需速战速决，由团队领导做出判断

注意点1：明确团队领导的责任所在

注意点2：做好持反对意见团队成员的思想工作

面对课题不得相互推卸责任（团队）--让每一位成员都积极参与到高效PDCA循环中

力争项目的进展充分可视化（团队）

只有做到PDCA循环中信息的共享，才能够调动起更多人的积极性

调整阶段高效质疑问难

你是否认为验证时间足够充分？

查明失败原因之后，你认为怎样才能总结经验，变被动为主动，使工作得到改进？

面对成功的经验，你能否使其进一步发扬光大？都有哪些具体策略？

在改善方案或拓展方案当中，哪些属于优先顺序较高的成分？

目前设定的整体目标是否能够适应当前的现状？

是否有必要大幅度修改计划？

如果进行微调，目前阶段是否可以提出新的内容以便落实为具体任务？

如果需要改变计划，是否应当告知他人？

高效PDCA工作术，团队共同实践的结果

高效运转PDCA需要注意的十个重点事项

1、通过因式分解建立起高度精确的假说，分解得越细越有利于及时发现课题瓶颈，避免遗漏

2、假说思维、精益理念、大胆实践，从“看不到问题无从下手”到“实践当中发现问题”，实现意识转变

3、立即行动，将课题排列出优先顺序，从整体效果（IMPACT）显著的课题入手

4、实践当中受到启发，找到行动措施（DO）并立即将其落实为具体任务（TODO）

5、行动目标也必须实现数字化，根据验证频率制订行动目标（KDI）

6、对具体任务（TODO）的实行全天候进度管理和调整，一天一次甚至一天数次进行调整

7、尽可能短的周期范围内，根据情况对KGI、KPI、KDI等指标随时验证

8、要因分析应当防止“主观臆断”，发现课题提倡直观，思维方法非横即纵

9、减少时间的消耗，迅速转入下一轮循环

如需改变计划，应当立即召集会议

提出了改善措施，就要立刻落实到具体任务

10、同时运行多个PDCA小循环

与一个PDCA大循环孤军奋战相比较，数个相关的PDCA小循环同时运转可以起到事半功倍的效果。

为高效解决课题每隔三天召开一次团队定期会议

会议目的：对以往的效果进行验证，迅速地找到解决方案并且尽快落实，排除循环过程当中出现的各种“障碍”

会议内容

成员就目标达成率、要因分析以及如何改善（或者拓展）等内容做成果汇报，并进行团队讨论

就下一轮循环展开讨论，决定出包括具体任务（TODO）在内的所有内容

通过“高效运行管理表”可视化每三天的活动进展情况

行动计划共享的效果

行动目标明确，不会迷失方向

日程安排公布于众，无形中增加了责任感

行动计划共享，不必在半周会议上特地说明（如果按计划进行，则一句话“按计划进行”便可告之）

可纵览成员过去乃至未来一个时期内的行动计划，利于对不善于编排优先顺序和计划日程的成员进行指导

“高效运行管理表”作用

对KDI指标的管理起到促进作用

便于将实施对策（DO）按照KPI的优先顺序进行重新排列

通过“持续改进记录表”促使“非紧迫”区域事项稳步推进