导图社区 薪酬管理
作为公司的管理者,我们深知薪酬是针对员工激励的重要一部分,但是我们同时又需要控制用工成本。纳闷我们该如何进行薪酬管理呢?赶快收藏这张思维导图,内容包含:概念、设计原则、设计流程、传统薪酬体系、绩效薪酬体系、宽带薪酬体系。
编辑于2020-01-06 05:38:46薪酬管理
发展史
工业革命时代薪酬起源与发展
生存工资:只有那些饿的要死的工人才是最听话的工人。随着工业化进程的加深经纪人思想逐渐取代
19世纪初宝洁公司利润分享计划
20世纪初,科学管理之父泰勒,新的激励性工资计划,差别计件工资;老福特的效率工资
差别计件工资:将劳动报酬与劳动表现联系起来;超额累计计件更强激励,单价提高;达不到标准的个人只能获得很低的工资,达到标准的工人获得较高工资
1945年,收益分享计划,约瑟夫'斯坎伦
20世纪六七十年代,强调根据物价水平和资历调薪,以及增加福利的稳定薪酬
八九十年代,薪酬的灵活多样以及期权、股权等激励性薪酬体系
政府与工会干预下的薪酬发展
1963年,美国《公平工资法》,强调同工同酬以及报酬的内部公平性
新经济与全球化时代的薪酬发展
薪酬及相关概念
薪酬compensation原含义为弥补和补偿。雇主或企业针对员工提供的劳动给予的一种补偿或回报。
工资wage工资,以小时为单位,等于小时工资率乘实际工作小时数,蓝领员工;salary薪金薪水,以年为单位白领员工
基本/固定薪酬,基薪basic pay,不是一成不变的,调整依据:职位调薪,能力调薪,绩效调薪,年资调薪,生活成本调薪,市场上同质劳动力的基本薪酬
可变/浮动/绩效薪酬,或绩效奖金,或奖金variable pay,直接与绩效挂钩
员工福利comployee benefit或服务不是以员工为企业工作时间为计算单位,是各种法定社会保险,企业补充保险,非工作时间付薪,向员工个人及家庭提高的服务,健康及医疗保健等。 问题①平均主义,保健作用大于激励作用②潜在成本太高
报酬reward比总薪酬外延更大的概念,所有本人认为有价值的要素。经济报酬/非经济报酬,内在报酬/外在报酬(外部刺激和内心刺激区别)。所有经济刺激都是外在刺激,非经济报酬一部分内在一部分外在刺激。雷尼尔效应是非经济/外在报酬
薪酬管理
①广义:一个组织为了实现组织战略和经营目标,维护企业文化以及吸引、留住、激励和开发员工,制定组织的薪酬战略、薪酬政策和薪酬制度,并且实施各项薪酬管理任务的整个过程。②狭义:组织针对员工提供的服务确定他们的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付方式以及付诸实施的过程。
重要决策
薪酬体系:职位/技能/能力薪酬体系
薪酬水平:平均薪酬水平,决定了企业薪酬的外部竞争性。影响因素:同行或地区竞争对手支付的薪酬水平,企业支付能力和薪酬战略,社会生活成本指数,在集体谈判下的工会薪酬政策
薪酬结构
薪酬管理政策
公平性要求
外部公平性,内部公平性,个人公平性,过程公平性
战略性薪酬管理
通过为组织提供正确的人员以及所需的知识、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动
一个组织通过薪酬管理希望达成的四个方面重要目标:支持组织战略与目标达成,强化组织文化,帮助组织吸引、留住、开发以及激励人才,控制经营成本
体系设计的步骤
评价薪酬环境
社会政治和经济背景,竞争压力,文化和价值观员工的需求,工会的压力
制定与战略匹配的薪酬决策
薪酬目标,外部竞争性,内部一致性,对员工贡献的认可,管理的有效性
执行薪酬战略
通过设计薪酬制度将战略转化为行动,选择与战略相匹配的薪酬技术
再评价薪酬体系的匹配性
随外部环境变化重新调适,随组织战略改变重新调适
总报酬战略
最新的自上而下分四层
外部的影响因素
经营战略、组织文化、人力资源战略
总报酬战略
薪酬、福利、工作与生活有效平衡、认可、绩效管理、人才开发
结果
薪酬战略与企业战略及生命周期
公司战略与薪酬战略 解决扩张,稳定,收缩问题
成长战略
风险分担较高,时间导向长期,薪酬决策方式分散
兼并,联合,收购来扩展企业或强化市场地位
内部成长战略重心在目标激励上,外部在企业内薪酬管理的规范化和标准化
稳定战略或集中
风险分担小,短期导向,集中式决策
要求在已占领的市场中选择最好的,然后将其做到最好
收缩战略或精简战略
风险分担高,时间导向短,分散型决策
裁员,剥离,清算等
竞争战略与薪酬战略 在既定领域,解决竞争对手的问题
创新战略
技术先进,提高产品复杂性,缩短产品生命周期
强调分险和新产品不断推出
成本领袖战略
以效率为中心,一流的操作水平,追求成本有效性,重视生产力
低成本战略,总成本领先战略
客户中心战略
提高客户期望,服务质量,效率,速度等赢得竞争优势
帮客户发现一些尚未明晰的潜在需求,并设法满足
生命周期中的战略
初创期
资源匮乏阶段,决策的速度和效率更重要
基本薪酬和福利水平较低,薪酬决策比较随意
成长期
飞跃式增长,市场份额不大,产品线和客户数量增加,对企业管理的规范性和程序性越来迫切
编写职业说明书,对员工进行考核,培训,股权等长期激励,薪酬体系开始层次分明,也更复杂
业务发展最为迅速,规模和收入增长最快,适当提高薪酬,福利也改善
成熟期
市场地位逐渐稳固,重点通过对现有产品改良或价值延伸,市场防守者,现有客户为关注重点
通过规模经济获利,降价销售维护市场地位,管理费用加重,人员膨胀,官僚特征明显
基本薪酬在市场上有竞争力,员工晋升机会减少,加强成本控制成为提高盈利主要手段,注重短期激励,非经济报酬增加
衰退期
内外部因素,新竞争者,新产品,新技术,新兴市场的出现,原材料或人力成本上升。高层决策失误,内部人事斗争,人浮于事
注重削减成本,开发新产或开拓新市场,初期考虑转向。企业已高度结构化,官僚主义严重,工作程序复杂而详细,注重过程而不是结构
职位薪酬体系特点、实施条件、操作流程
特点,同工同酬,首先对职位本身的价值做出客观评价
优点:真正同工同酬,操作简单,管理成本低,增强员工提高自身技能和能力的动力,容易实现客观公正,评估比较容易
缺点:晋升无望没有较大加薪,工作积极性受挫,消极怠工或离职,不利于企业多变的外部经营环境做出迅速反应,不利于激励员工,官僚主义滋生,不利于提高工作适应性,
前提
内容是否已明确话、规范化、标准化
内容是否稳定,短期内不会有太大变化
是否按个人能力安排职位或工作岗位的机制
是否存在相对较多的职级
薪酬水平是否足够高
基本流程
职位结构分析
职位分析
职位描述/职位规范
职位评价
职位/薪酬等级
职位评价方法
非量化,排序法
直接排序
根据职位高低排序
交替排序
从职位评价中心找到职位最高的和最低的,再从剩余职位中找到最高和最低,循环
比较排序
将每一个职位其他职位分别比较,根据最终得分等级来排序
步骤
获取职位信息、选择报酬要素并对职位进行分类、对职位进行排序、综合排序结果
优点
快速简单费用低、容易与员工沟通
缺点
各方面很难达成共识、容易夹杂主观意识和偏见、具体的价值无法明确、使用难度大
非量化,分类法
步骤:
确定合适的职位等级数量、编写每一职位等级的定义、根据职位等级定义对职位进行等级分类
优点
简单容易理解、执行速度快、对培训者要求少
缺点
很难建立通用的职位等级定义、自由发挥太大容易形成过宽或过窄的情况、对职位要求说明会比较复杂、对组织变革反应不太敏感、在确定薪酬时效果不太好
量化,要素计点法
步骤
选择合适的报酬要素
最常见的是:责任、技能、努力、工作条件及其相关子要素
对每一种要素的各种不同程度、水平或层次进行界定
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值
确定每一报酬要素的不同等级所对应的点数
运用这些报酬要素分析和评价每一个职位
将所有的被评价职位根据点数高低排序,建立等级结构
优点
精确,评价结果更易被接受、允许对职位间的差异进行微调、可以运用具有可比性的点数对不相似职位进行比较、能反映组织独特的需求和文化,强调组织认为有价值的那些要素
缺点
方案的设计和应用耗费时间、要求组织必须进行详细的职位分析。存在一定主观性。加大复杂性和难度
薪酬水平
核心概念
企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平
外部竞争作用:吸引、保留和激励员工、控制劳动力成本、塑造企业形象
外部竞争性决策类型
薪酬领袖政策
规模较大,投资回报率较大、薪酬成本在总成本中所占比例较低,竞争者少
提高产品价格将较高的薪酬成本转嫁给消费者
优点
很快为企业吸引来大批可供选择的求职者
减少在员工甄选方面所支出的费用
增加了员工离职的成本,有助于改进员工的工作绩效,从而降低离职率,减少对员工的工作工程进行监督的费用
使企业不必跟随市场经常对员工加薪,节省薪酬管理的成本
减少因薪酬问题带来的劳动纠纷,同时有利于提高公司的形象和知名度
缺点
面临很大的管理压力。如果组织不能通过工作的组织和设计以及对员工的管理实现较高的利润,高新带来的就不是资本而是负担
实现方式
年底时考虑下一年度市场薪酬水平的变动趋势,大体预测到下年年底的状况来确定下年度薪酬水平
市场追随政策
根据市场平均水平定为,最常用的。既希望保持薪酬成本与竞争对手保持一致,同时又希望能维持一定的员工吸引和保留能力,能吸引,但不能吸引非常优秀的员工
企业必须最好市场薪酬调查工作,以确切掌握市场薪酬水平到底多少
实现方式:在每年底调薪时考虑下一年度市场薪酬水平的变动趋势,大体根据预测到的下年年中的市场平均薪酬状况。
拖后政策
规模较小,大多处于竞争性的产品市场上,边际利润比例低,成本承受能力弱,中小型企业,没有高水平的薪酬,员工流失率比较高
实现方式:年底调薪时考虑,大体根据下年年初时期市场薪酬水平
混合政策
企业根据职位或员工类型,或总薪酬的不同组成分别制定不同的薪酬水平
优点:灵活性,针对性,对市场上的稀缺人才,以及企业希望长期保留的关键职位上的人员采取薪酬领袖政策,对富余劳动力以及鼓励流动的低职位上人员采取市场追随甚至拖后政策、有利于员工传递自己的价值观以及达到经营目标
薪酬水平决策的影响因素
劳动力市场
劳动力需求
当雇佣一位员工的边际收益大于边际成本时,企业应继续雇佣员工。
企业劳动力需求的原则是雇佣的边际成本等于边际收益。
具体应用时(1)确定市场力量作用下的薪酬水平;(2)确定每一位潜在新员工可能产生的边际收益,可以通过报酬要素、技能或能力水平来评价替代。
劳动力供给
特定人口群体所能承担的工作总量
影响因素主要包括:家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。
人们愿意提供的工作时数。
员工受到教育训练及其技能水平。 在其他条件类似的情况下,员工的受教育程度越高、所接受的训练越多、积累的经验越多,则他的收益能力就会越强,所得到的报酬水平就会越高。
员工在工作过程中付出的努力水平。
补充
补偿性差别工作理论
在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因为所从事的工作的工作条件和社会环境的优劣不同而产生的薪酬水平的差异。
否认在劳动力市场上寻求劳动力的企业同质。承认不同企业在就业条件和就业环境方面存在差异。
效率工资理论
高工资战略:企业所支付的薪酬高于市场通行工资率的薪酬水平。 高工资——优秀员工——高绩效
对员工甄选和配置高要求,只有这样才能挑选出优秀员工。 工作结构安排和绩效管理必须有利于员工发挥自己的优势。
保留工资理论
心理工资:如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断,这些人宁愿闲着,也不愿意接受水平达不到自己认为最低要求的薪酬而去工作。
工作搜寻理论
搜寻理论认为,人们对信息的搜寻是有成本的。对搜寻者而言,他所面临的选择就是:“搜寻”或“停止搜寻”
如果搜寻者决定“停止搜寻”,就意味着他在已有的机会集合中选择一项行动,搜寻过程结束;
如果搜寻者决定“搜寻”,就意味着他继续搜寻新的选择对象 。
信号模型理论
在信息不对称的情况下,劳动力供求双方都会向对方发送一些信号,以使对方能从自己所发送的信号中,得到更多的信息,从而强化对方对自己的认识和把握度。
劳动者:高学历、资历、经验、资格证书等
企业:薪酬 政策:薪酬水平、薪酬结构、薪酬战略
产品市场及企业特征
1、产品市场上的竞争程度。越是垄断,付给的薪酬水平越高。 2、产品的市场需求。市场需求越大,企业支付能力越强,越愿意支付更高的薪酬。
1、行业 一般情况下,规模大、人均占有资本投资比例高的行业薪酬水平高;此外,不同行业的工会化程度也会影响薪酬决策。 2、规模:大企业一般比小企业支付的薪酬水平要高。 3、企业经营战略与价值观因素:低成本or创新。 4、支付意愿。
其他
1、积累与消费的比例 2、在业员工人数 3、薪酬水平与物价水平 实际薪酬=货币薪酬÷物价指数/ 4、心理因素对确定薪酬水平的影响 5、员工的生活费用 (1)保证员工基本生活需要。 (2)养育子女和赡养经济拮据的父母的费用。 (3)员工自身提高文化技术水平和文体娱乐的费用
薪酬调查
概念
指企业通过收集总的薪酬信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的系统性过程。
实施步骤
准备阶段:
实施阶段
结果分析阶段
薪酬结构
概念
是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准
广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系,如基本薪酬、可变薪酬与福利之间的比例关系等(薪酬组合)
薪酬结构强调同一组织内部的一致性问题,但是内部一致性和外部竞争性的平衡。
内涵
(1)薪酬的等级数量; (2)同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中值以及最低值); (3)相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系。
相关公式
公式要记住
设计步骤
通观被评价职位的点数状况,根据职位评价点数对职位进行排序
按照职位点数对职位进行初步分组
根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围
将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来
考察薪酬区间中指与市场水平的比较比率,对问题职位的区间中值进行调整
根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构
宽带薪酬结构
特点作用
支持扁平型组织结构
能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
有利于职位的轮换
能密切配合劳动力市场上的供求变化
有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变
有利于推动良好的工作绩效
设计中的关键决策
数量的确定
宽带的定价
将员工放入薪酬宽带中的特定位置
跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
实施的要点
审查公司的文化、价值观和战略
注重加强非人力资源管理人员的人力资源管理能力
鼓励员工参与,加强沟通
要有配套的员工培训和开发计划
技能薪酬体系
概念
是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
基本类型
深度技能
通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程
广度技能
要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务,而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
优点
技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息,激励员工不断开发新的知识和技能,提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性,从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革
有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。
一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作,而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位 技能薪酬体系有利于防止组织出现两个方面的损失:失去优秀技术专家所遭致的损失;由于接受了不良的管理者而受到的损失。
在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。
有助于高度参与型管理风格的形成
缺点
增大劳动力成本。企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,短期人工成本上升;如果企业不能将这种投资转化为实际的生产力,企业的长期人工成本也会增加。
比职位薪资的设计和管理更为复杂,要求企业有一个更为复杂的管理结构。
在多位员工在同一岗位任职且不能同时接受技能培训的情况下,对学习新技能的员工需要支付技能提高以后的报酬,而没有技能培训机会的员工则无法获得这一报酬。而且,在对新技能没有需求的情况下,有可能会导致技能的浪费或同工不同酬的现象。
设计流程和步骤
成立技能薪酬设计小组
进行工作任务分析
评价工作任务,创建新的工作任务清单
技能等级确定与定价
技能的分析、培训和认证
胜任能力
实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力,而不是一般意义上的能力
激励理论
马斯洛需求层次理论
低层次需要满足才能提到高层需要
人在某一时期只有一种需求主导
启示:
基本薪酬必须确定在足够高的水平上,以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源
奖励工资具有激励性,这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。
风险性薪酬计划可能不具有激励性,因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。
成功分享计划具有激励性,因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。
赫茨伯格的双因素理论
满意的对面是没有满意,不满意的对面是没有不满意
双因素
保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动,但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。
激励因素,比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。
启示
基本薪酬必须确定在足够高的水平上,以确保员工获得满足保健需要的经济来源,但它不会激励绩效产生。
绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。
绩效奖励富有激励性,因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。
人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。
子主题
期望理论 维克多·弗洛姆
绩效、关联性、效价
公平理论
当员工与感知到的投入(如努力、工作行为)相对比,感到自己所得到的产出(如薪酬)是对等的时候,他们会受到激励
投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。
如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多,则他们会采取负面行动(比如消极怠工)来扳回投入产出比的平衡。
强化理论
报酬会强化(激励和维持)绩效。
报酬必须在行动得到强化之后直接给予
不会得到报酬的行为是不会持续下去的。
目标设置理论
富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。
目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。
由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的,因此,它对于个人是有激励性的。
委托-代理理论
工资会指导和激励员工产生绩效。
员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。
如果绩效能够得到精确的监督,薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。
如果绩效无法得到监控,薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。
绩效奖励计划
优点
个体层面,绩效薪酬将薪酬与员工绩效紧密连接,薪酬的支付更具客观性和公正性,提高员工的薪酬满意度。
在组织层面,薪酬与绩效结合,可提高生产率,改善产品的服务质量,薪酬制度更具市场竞争性,同时绩效薪酬将成本分为可变和固定两部分,有利于减轻组织的成本压力,提高更多回报率。
缺点
1、在产出标准不公正的情况下,绩效奖励计划很可能会流于形式。 2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争。 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会。 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准,这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂,员工可能难以理解。
短期绩效奖励计划
绩效加薪
概念
绩效加薪矩阵
优点
缺点
一次性奖金
月度/季度浮动薪酬(不用算看一下)
特殊绩效认可计划
为了向绩效超出预期水平很多,值得给予额外激励的个人和团队提供必要的报酬
个人绩效奖励计划
优点
(1)针对个人绩效提供报酬的一种激励制度,但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。 (2)个人绩效奖励计划降低了监督成本。 (3)根据结果支付薪酬的报酬系统,再加上完善的绩效衡量系统,会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本,有利于成本和预算的控制,避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。 (4)通常是以实物产出(如所制造的零件数量)为基础的,而不是以主观的绩效评价结果为基础的,因此,操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。
缺点
(1)适用于产出明确的生产工人,对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。 (2)个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题 。 (3)个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情,而对于其他的事情则倾向于不管不问 。 (4)个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能,这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致 。
种类
直接计件工作计划
薪酬直接根据产出水平而发生变化
优点是简单明了,容易被工人所了解和接受。
缺点是确定标准存在困难。
标准工时计划
指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间,然后再确定完成这种工作任务的标准工资率
差额计件工资计划
与标准工时相联系的可变计件工资计划
海尔塞(Halsey)计件工资计划
罗曼(Rowan)计件工资计划
甘特(Gantt)计件工资计划
提案建议奖励计划
若得到运用,员工会得到某种激励
群体绩效奖励计划
概述
利润分享计划
根据对某种组织绩效指标的衡量结果想员工支付报酬的一种绩效激励模式
可以从总体上激励员工,但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。
收益分享计划
企业向员工提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
绩效和结果之间的关系更近,也更为清晰(何种行为或价值观变化能够导致预期的结果
优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系
成功分享计划
运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。
区别于收益分享计划:收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标,与直接的利润指标无关,而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。
区别于利润分享计划:利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成,而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了,则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬
小群体奖励计划或团队奖励计划
长期绩效奖励计划
概念
长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。
现股计划
通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权,同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票,不得出售
期股计划
公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权,购股价格一般参照股权的当前价格确定,同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。
期权计划
公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利,经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利,购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。
特殊绩效认可计划
设计
确定特殊绩效认可计划的目标
确定绩效认可计划的种类和和数量
确定所要认可的活动类型及性质
确定参加资格
决定绩效奖励的类型和水平
确定绩效频率
确定奖励的成本和资金来源
确定提名以及获奖者的过程
确定奖励授予方式
福利对企业的影响
对企业的影响
政府对法律规定
劳动力市场竞争的压力
集体谈判
有目的地吸引和保留员工,培养员工的忠诚度
享受国家的税收优惠政策,提高企业成本支出的有效性
对员工的影响
税收的优惠
集体购买的优惠或规模经济效应
员工的偏好
平等和归属的需要
弹性福利计划
大行其道并日趋完善
自助餐式的福利计划,它起源于20世纪70年代,这种福利计划一共可以划分为三种类型,即全部自选(全部福利项目均可自由挑选)、部分自选(有些福利项目可以自选,有些则是规定好的福利项目)以及小范围自选(可选择的福利项目比较有限)三种。
员工福利种类
法定福利
法定社会保险
养老保险
针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施
类型
(1)国家统筹型:工薪劳动者在年老丧失劳动能力之后,均可想用国家法定的社会保险待遇,国家不向劳动者本人征收任何老年保险费,老年保险需要的全部资金都来自国家的财政拨款。 (2)投保自助型:保险金来自国家、企业和个体。 (3)自我保障型:保险金来自企业和个人,国家不进行投保资助,仅仅给予一定的政策优惠。
失业保险
企业按工资总额2%缴纳,个人按工资1%缴纳
失业保险是指国家通过立法强制实行的,由社会集中建立基金,对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的一种制度。
享受条件:所在单位和本人按规定履行缴费义务满一年,非本人意愿中断就业,已办理失业登记并有求职要求。
医疗保险
由国家立法,通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金,保证人们平等的获得适当的医疗服务的一种制度。
工伤保险
体现
社会调剂
分散风险
预防工伤
减少事故和职业病的发生
企业责任等
是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下,遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时,劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。
包括:突发事故导致的伤残;因工作本身导致的职业病
原则:无过错责任原则
生育保险
由当地人民政府根据实际情况确定,最高不超过工资总额1%,
企业缴纳的列入企业管理费用,员工个人不缴纳
女职工生育期间的检查费、接生费、手术费、住院费和医疗费由生育保险基金支付,超过规定的医疗服务和药费由职工个人承担。 产假期间按照本企业上年度职工月平均工资支付的生育津贴,由生育保险金支付。
住房公积金
包括员工个人缴纳和所在单位缴纳的,都属于员工个人所有
法定假期
公休假日
劳动者工作满一个工作周之后的休息时间
每日工作时间不超过8小时、平均每周工作不超过44小时的工时制度。
法定节假日
1、新年,放假1天(1月1日); 2、春节,放假3天(农历除夕、正月初一、初二); 3、清明节,放假1天(农历清明当日); 4、劳动节,放假1天(5月1日) 5、端午节,放假1天(农历端午当日); 6、中秋节,放假1天(农历中秋当日); 7、国庆节,放假3天(10月1日、2日、3日)。
法定休假日安排工作的,支付不少于工资的300%的劳动报酬。
带薪休假
累计工作满一年不到10年的,年休假5天,满10年不到20年的,休假10天,已满20年的,休假15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。
其他
探亲假
婚丧假
产假及配偶生育假
其他法定休假等
企业补充保险计划
企业补充养老金计划
又叫企业年金,是指企业和职工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度。
团体人寿保险计划
多数情况下,企业支付全部的基本保险费,承保基金相当于员工两年的薪酬收入。附加的人寿保险由员工自己承担。
个别情况下,基本保险费按一定的比例在企业和员工之间分摊
健康医疗保险计划
减少员工在生病或遭受事故时本人或家庭所遭受的损失
形式
1)集体投保:企业向不翔实支付一笔费用作为保费,当员工或其家庭发生变故时,保险公司部分或全部赔偿其损失。 (2) 加入健康维护组织:有固定的缴费率,有助于降低企业的保险成本。
员工服务福利
员工援助计划
内部模式
由公司自行雇佣全部援助人员
外部模式
公司与第三方签订合同,由第三方提供员工援助服务所需的工作人员和服务内容,提供服务地可以是第三方的上班地点或本公司的上班地点,或者是二者的结合。
合作模式
多个公司集中他们的资源共同制定一个员工援助计划。
加盟模式
第三方已经与公司签订了合同,但第三方将合同转包给一个地方性的专业机构,而不是利用自己的员工来执行合同。如果实施员工援助计划的第三方在客户公司所在地没有办公地点,就通常采用加盟模式向客户公司的员工提供服务。
企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划
咨询服务
企业可以向员工提供广泛的咨询服务
1、财务咨询 2、家庭咨询 3、职业生涯咨询 4、重新谋职咨询 5、退休咨询 6、法律咨询
教育援助计划
针对那些想接受继续教育或完成教育的员工实施的一种很普遍的福利计划。
内部援助计划 主要是指企业内部的培训。例如,一些企业尝试在企业内开设自己的大学课程,如MBA课程,并聘请大学教师来企业讲课等。
外部援助计划 主要指的是学费报销计划。学费的报销可以采取全额报销或部分报销的方式,也可以采取每年给予固定金额的补助等不同的方式。
儿童看护帮助
公司向员工提供儿童看护帮助可以根据公司介入程度的不同划分为多种形式
老人护理服务
目的是帮助员工照顾不能充分自理的年迈父母。
饮食服务
通常是非营利性质的,有的企业甚至以低于成本的价格提供饮食服务。
健康服务
是员工福利中被使用最多的福利项目,也是最受重视的福利项目之一。员工日常需要的健康服务通常是法律规定的退休、生命、工伤保险所不能提供的。
在大多数情况下,健康服务包括为员工提供健身的场所和器械以及为员工举办健康讲座等等。
弹性福利计划
附加福利计划
提供给员工一张特殊的信用卡,员工根据自己的需要自行购买商品或服务。不会降低原有的福利水平。金额取决于员工的任职年限、绩效水平或基本薪酬的百分比。不能提现。
混合匹配福利计划
员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定每种福利的多少,但总福利水平不变
核心福利项目计划
为所有员工提供的企业认为员工必须拥有的福利项目的组合。企业将这些福利项目的水平降至最低水平,让员工根据自己的需要选择其他福利项目,或增加某种核心福利项目的保障水平。
标准福利计划
员工在不同的福利组合中进行选择,不能构建自己认为最合适的福利项目组合。
福利管理
处理福利申请
进行福利沟通
加强福利监控
特殊员工群体薪酬
销售人员
实质:通过与客户的互动来说服他们购买企业所提供的产品或服务。
特征
工作时间和工作方式的灵活度很高,很难对其工作进行监督
销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量
销售人员工作业绩的风险性
薪酬计划有效性评价
增长指标
利润指标
客户满意度和忠诚度指标
销售人才指标
薪酬投资的收益指标
薪酬方案
纯佣金制
基本薪酬加佣金制
基本薪酬加奖金制
基本薪酬加拥金加奖金制
生活费加佣金制
纯基薪制
外派员工
职位分三类
需要在特定领域具有一定造诣的职位,律师
需要有创新精神和创造能力的职位,艺术家,设计人员
需要具备经营知识和市场洞察力的职位,财务人员
特征
对职位和技术的认同程度往往要比对企业的认同程度高
面临知识和技术的更新问题
创造性还和自主性很高,很难监督
工作周期长,业绩不易衡量
工作内容基本相同,但他们在解决问题的时间精力或所起的作用存在很大差异
智力含量高但在企业中管理岗位低
工作过程难以监督
技术水平认定渠道
子主题
各种社会性专业技术协会
企业自己
外部劳动力市场
薪酬
薪酬决定
技术水平高低
接受过正规教育和训练水平
工作年限和实际工作能力
工作年限的长短
专业知识要在实践中不断深化
工作中继续学习创造新知识
和激励结合,工作结果的滞后性和技术与企业相捆绑
薪酬结构
高基薪,低浮动
对福利的需求有特殊性
注重继续教育和进修的机会
公司会报销学费和考试费用等
事业成熟曲线
从动态角度说明了:专业技术人员的技术水平随工作时间而发生变化的情况以及它与专业技术人员的薪酬收入变化之间的关系
薪酬水平
专业技术人员所掌握的知识和技能是人力资本投资的结果,与劳动者不可分离
对技术的认同度高于组织
流动不会导致较大生产率
劳动力市场价格非常清晰
其绩效的好坏对企业经营状况和竞争力影响交大
通常情况,以事业成熟曲线、外部市场相应数据为依据,同时考虑员工个人知识技能与经验来确定薪酬水平
薪酬模式
提成工资制
项目工资制
协商工资制
技术承包工资制
宽带岗位工资制
专业技术人员
通常指因为短期任命而被派往国外工作的员工,任期1~5年,典型为2~3年。
特点
工作环境较为特殊
工作受家庭方面的影响较大
回国后涉及人员的安置
对培训的要求更高
在选派上更注重员工个体特征
薪酬需求特征
在公司内部要有竞争力
在东道国要有竞争性
对福利要求要有特殊性
关注长期激励,持股计划
关注精神方面的激励
薪酬的定价方式
谈判法
员工较少,特殊情况
当地定价法
长期,初级外派员工,保持和当地公平性
平衡定价法
有经验的中高层,保持与国内同事之间平衡便于内外流动和返回
一次性支付法
短期,会回国,更有利与国内保持平衡
自助餐法
高层总体收入高,有效性更高
薪酬构成
基本薪酬
奖金
补贴
福利,结合国外情况