卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》一书的关键点提炼，一个知识工作者与管理者的基本素养和能力都在这里，希望对大家有用！

卓有成效的管理者 The Effective Executive

• 当今社会存在两种需求： 对组织而言，需要个人为其做出贡献； 对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 只有管理者的有效性，才能使这两种社会需求相辅相成。
• 卓有成效是可以学会的
  • 管理
    • to effect: 使某项工作产生效益
    • to execute: 完成某项工作
    • 通过有条理的、有系统的工作，才能产生效益
      • 智力、想象力及知识，都是有一定局限性的重要资源，只有通过卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 有效性 只是 知识工作者 的一种特殊技能，体力工作者 只需要重视 效率。 工作是否有效，是无法用衡量体力工作的方式来衡量的。 无法对知识工作者进行严密和细致对督导，我们只能协助他们，知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
    • to do things right: 把事情做对
    • to get the right things done: 做对的事情
  • 谁是管理者
    • “监工”对其下属对工作方向，工作内容，工作质量及工作方式既无责任，也为职权，并不算管理者。 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。 衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构对规模或管理工作的繁简。
    • 贡献: 对组织富有贡献对责任，能实质地影响组织对经营能力及达成对效果，就是管理者
    • 决策: 具有做正确决策的能力
    • 责任: 做贡献的责任，对决策负载，责任在我
  • 管理者必须面对的现实
    • 很难做到卓有成效。不致力于工作卓有成效必将一事无成。
    • 组织以外的知识工作者的现实问题
      • 医生: 以恢复病人的健康为目标，不需要什么组织能力
    • 机构管理者的四类非本人所能控制的现实问题
      • 组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。 组织绝不能像生物以自身生存为目的，组织是社会的器官，只能以为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。 对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。这种转变是无法计量，无法界定，无法分类的，但必须要有所觉察。
      • 管理者的时间往往只属于别人
        • 管理者从工作情形来定义：组织的囚徒。每个人都可以随时来找他。
      • 管理者往往迫于忙于“日常连串事务”，除非敢于改变周围的一切
      • 管理者处于一个组织之中，而知识工作者彼此最难协调，不能互相利用资源，就没有有效性可言
      • 身处一个组织内部，收到组织的局限
  • 对有效性的认知
    • 不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。
  • 学习卓有成效
    • 要知道自己的时间该用在什么地方
    • 重视对外界对贡献，别人期望我做什么
    • 善于利用长处（自己、上司、同事、下属）
    • 精于少数重要领域，坚守优先次序
    • 善于做有效对决策
      • 处理要有条理和秩序
      • 不同意见讨论
      • 快速决策多为错误决策
• 掌握自己的时间
  • 1. 计划并不是起点，清楚自己的时间该用在哪里才是起点； 2. 减少非生产性工作占用的时间； 3. 将零星的“可自由运用的时间”集中成大块连续性时段。 认识你自己对一般人来说比较哲学化，很难理解，但认识你的时间是任何人只要肯做就能做到的，这是有效的必要条件。
  • 记录时间
    • 人与财不是限制生产最稀缺的资源，时间才是，租不来，借不到，没有手段能获得额外时间。 想要管理好时间，首先需要知道自己的时间实际是怎么耗用的。 必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能时候凭借记忆补记。
    • 管理者的时间需求
      • 想要有效就必须能将时间做整块的运用
      • 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效
      • 人事决策值的多花时间考虑
  • 管理时间
    • 诊断自己的时间
      • 将非生产性的和浪费时间的活动从时间表排除出去
        • 审度事情对组织有无贡献，对本人有无贡献，对对方组织有无贡献。
      • 授权：将可以由别人待办而又不影响效果的事交出去
      • 管理者不要浪费别人的时间
        • 有哪些浪费别人时间而又不产生效果的事情。 要求某某。。开会讨论。。问题，如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如无法出席，将与会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。
    • 消除浪费时间的活动
      • 消除缺乏制度或远见而产生的时间浪费因素，一而再，再而三出现同样的“危机”，绝不应该出现第三次
        • 通过例行作业，让本来要靠专家才能处理的事情，无需研究判断，人人均可处理。 同一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
      • 人员过多，也常造成时间浪费（浪费在人员之间的协调）
        • 某工作 2 人在 2 天内可以完成，4 人一起做，需要几天？ 这样的问题，对小学生来说答案应该是 1 天。但是在一个组织里，正确答案可能是 4 天，甚至于是永远无法完成。 管理者不得不将 1/10 时间花在处理所谓“人际关系问题”上，即标识组织人员过多。
      • 组织不健全（表现：会议太多，1/4 会议时间）也是浪费时间的原因
        • 臻至理想的组织，应该没有任何会议（只能是理想而已），会议应该是不得已的例外，不能视为常规。 一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。 会议太多，标识本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或单位去了。同时标识职责混乱，以及未能将信息传递给需要信息的人。 会议是为了靠彼此合作完成某一特定任务，为了将装在一个人头脑中的一些知识和经验传播给他人，集思广益。
      • 信息功能不健全也是浪费时间的因素
  • 统一安排时间（90 分钟为单位）
    • 时间分成很多段，等于没有时间。 集中时间的方法是次要的，重要的是时间如何使用。 对时间的控制于管理不能一劳永逸，要持续不断的做时间记录，定期对这些记录进行分析。 - 完成期限表，一旦完成时间超出预期，说明可支配时间有溜走迹象： -- 有关紧急事件的 -- 无兴趣但非做不可的
    • 每周安排一天在家工作/每天安排一段时间（完全自主的一段时间）
    • 集中处理琐碎和例行工作，其他时间每天空出一些用于处理真正重大的事务
    • 估算并保留一段连续性“自由时间”，一旦发现还有别的“蚕食”所保留时间的事情，重新过滤次要的工作
    • 根据自己可以支配时间的多少，给一些重要工作定下必须完成的期间
• 我能贡献什么
  • 一个管理者如果总是强调自己的职权，那不论其职位多高，也只算是别人的“下属”；反过来，一个重视贡献的人，对成果负责，即使位卑职小，也应该算是“高层管理人员”。 重视贡献，从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部时间”，转移到组织的成果。就是重视有效性。
  • 自己的工作（内容、水准、影响）
  • 关系（上下同事）
  • 管理手段的运用（会议、报告）
  • 管理者的承诺
    • 对贡献的承诺就是对有效性的承诺，没有这项承诺的管理者等于没有尽到自己的职责，必将有损于自己的组织，及其共事的同事。
    • 直接成果
    • 树立和实现新的价值观
      • 适应不同的价值观承诺而变。
    • 培养明天需要的人才
      • 下一代的人是站在前辈的箭头，再开创新的高峰，并未他们的下一代准备更高的基准线。
  • 如何使专业人员的工作卓有成效
    • 知识工作者不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。一个知识工作者的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产出成果。 愿以贡献为目标，就必须是自己的“产品”（知识）为他人所用。
    • 必须考虑产出供什么人使用
    • 必须了解用户应该知道什么（才能使用这份产出）
      • 知识分子有责任让别人了解自己。只与少数专业人员沟通是傲慢自大的。这将是专业人员的工作变得无用，也是专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段。
  • 正确的人际关系
    • 把人际关系建立在“贡献”的基础上。 从来没有受到所谓人际关系的困扰，所有人事决策，都被人人视为理所当然。
    • 互相沟通
      • 反问： 我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能是你的知识和才能得到最大的发挥？ 下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。谁对谁错并不重要，重要的是双方已经建立了有效沟通。
    • 团队合作
      • 在一个知识型组织中，知识不同和技术不同的专业人员自动自发，依循情势的逻辑和任务的需要，而非依赖正式的组织结构，工作才能有效。 “谁需要我的产出，并使它产生效益？” -> 看清于管理者责任范围无关的一些重要的人。 精于他的本行，承担特定任务为中心。
    • 自我发展
      • 重视贡献 我能为组织做什么贡献？
    • 培养他人
      • 启发他人寻求自我发展。 一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。
  • 有效的会议
    • 围绕主题和要达成的贡献，重视贡献。 不要即主持会议，有高谈阔论。
• 如何发挥人的长处
  • 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点不能仅视为绩效的限制，这种人没有资格做管理者。 用人着眼于机会，而非着眼于问题。 主管无能，不啻剥夺了下属发挥长处的机会。 任何一项人事任命都是一个赌注，但只要抓住某人的长处是什么，至少这是合理的赌注。 找出有条件做出吐出贡献，并起带头作用的人，赋予他们领导人的地位，把他们安置在能“指定标准”并能创造成绩的位置上。 管理这的任务不是去改变人，在于运用每个人的才干，从而是组织的整体效益得到成倍增长。
  • 要用人所长
    • 他贡献了什么？ 他能做些什么？ - 否则相当于实现对下属的不称职采取了宽容态度，这样的管理者成事不足，败事有余。 卓越通常只能表现在某个方面，或个别的几个方面。 组织的特殊在于，它可以使人的长处得到发挥，使人的短处带来的影响降到最低。
  • 因事用人（非因人设事）
    • 提供各种人才，容忍个色人才； 以任务为重心，而非以人为重心。 因人设事 -> 恩怨派系
  • 不设置“常人”不能胜任的职位
    • 一个职位先后两三人担任都失败了，那这个职位就有必要重新设计，而不是设法去寻找天才来担任，让平凡人都能做出不平凡的事，这样的组织才是好组织。
  • 职位要求严格，涵盖要广
    • 职位要对有才干的人具有挑战，要具备将与任务有关优势转化为确实的成果的条件。 职位涵盖太窄，无法转化确实成果，年前人不是离职就是变成“老油条”，一个接一个消沉下去，这是主管冻结了年轻人的热情。
  • 考虑某人能做什么（非职位要求是什么）
    • 1. 哪方面的工作他确实做得很好？ 2. 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ 3. 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ 4. 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的知道下工作吗？ a. 如果愿意，理由是什么？ b. 如果不愿意，理由是什么？
  • 用人所长，容人所短
    • 与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点，仆从眼中无英雄。 三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，各行其是。
  • 如何管理上司
    • 运用上司的长处，将精力集中在自身贡献上，协助上司发挥其所长，取得希望的成就。 “我的上司究竟能做些什么呢？他曾有过什么成就？要发挥他的长处，我需要知道些什么？他需要我完成什么？” 不必细究他不能做些什么。
  • 充分发挥自己的长处
    • 僚机自己的长处，关心自己所面临的局限性（大部分“别人不让我干”是惰性和没有勇气的借口），勇往之前。
• 要事优先
  • first things first, do one thing at a time. 每次只集中尽力干好一件事，所用时间将少的多。 1. 对时间需求的评估宁可有余，不可不足 2. 按部就班，稳定前进 3. 保留足够的整块时间 成为时间和任务的“主宰”，而不是成为它们的奴隶。
  • 摆脱昨天
    • 专心一志，摆脱已经不再有价值的过去。 不是非办不可，考虑放弃或搁置。不再投入不再产生价值的过去。 吧今天的资源投入创造未来中去。 必须不停地花费时间、精力、才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。（这比其他任何任务消耗的时间都多） 昨天的成功留下的影响是无尽的，也是需要检讨的。这会演变成“管理者的自我主义资产”，并且是“神圣不可侵犯的”。 打算做一项新的业务，一定先删除一项愿有的业务。
    • 正确的看待过去的成功和失败
    • 推陈才能出新
  • 先后次序的考虑
    • 1. 重将来而不重过去； 2. 重视机会，不能只看到困难； 3. 选择自己的方向，而不盲从； 4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
    • 非按压力决定优先
      • 新任务 -> 达到明天的目的； 压力 -> 解决昨天的问题。
      • 牺牲许多重大的要务
      • 管理者将不肯做任何决定
    • 许多“暂行缓办”等于“永远不办”
    • 将主要精力放在正在进行的工作上
      • 不再去兼办其他工作，一件事情完成后，再根据情况的变化，决定下一步的优先事项。
• 决策的要素
  • 对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
  • 决策的案例研究
    • 决策不是为能适应当时的临时需求，而是战略性的考虑
  • 决策的五要素
    • 要确实了解问题的性质，经常性的问题，只能通过一项建立规则或原则的决策解决
      • 短暂性的事物往往具有永久性。
    • 确实找出解决问题时必须满足的界限，找出问题的“边界条件”
      • 解决某一问题应有什么最低需求？ 最危险的决策：勉强可行，但唯有一切顺利的情况下，次啊能达成的决策。不应该依赖奇迹。
    • 思考解决问题的正确方案，方案必须满足的条件，必要的妥协、适应、让步事项，以期决策能被接受
      • 研究“正确”的决策是什么，而不是“能为人接受”的决策是什么
    • 决策方案需兼顾执行措施，让决策变得可以被贯彻执行
      • 思考：每一决策需要怎样的行动承诺，怎样的工作划分，怎样的人才可用。
    • 在执行过程中重视反馈，印证决策的正确性和有效性
• 有效的决策
  • 思考而非只知适应；凭知识和分析而非只凭感觉。
  • 个人见解和决策的关系
    • 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。 见解是“尚待证实的假设”，先有不同的见解，再有决策。 -> 激发反对意见 要验证某一见解，需要怎样的事实？
  • 反面意见的运用
    • 唯有反面意见能保护决策者不致沦为组织的俘虏
      • 见解经过争辩、掌握实据、经过深思熟虑，可以避免被某方面俘虏。
    • 反面意见本身也是决策所需的“另一方案”
      • 多方思考与比较，进可攻，退可守。
    • 反面意见可以激发想象力
      • 管理者处理问题通常“不确定性”极高，需要有“创造性”的解决方案来开创新的局面。
  • 有时不做任何决策就是最好的决策
    • 1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动。 2. 行动或不行动，切记制作一般或折中。
  • 不因优柔寡断再去浪费别人的时间
• 管理者必须卓有成效
  • 必须开展有效的工作。 有效性虽人人可学，但却无人可教。 有效性不是一门课程，而是一种自我训练。自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。
  • 记录好时间的使用情况，分析时间记录
  • 把眼光集中在贡献上
  • 充分发挥人的长处
  • 要事优先，达成专心、决心、目标（而非智慧和天赋）
  • 有效的决策，合理的行动