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202209【新零售】
著名战略咨询顾问刘润老师的著作，看清零售的本质，看清新时代的本质，新时代与零售如何有机结合产生新的零售革命，从中有何机遇，做好新零售的本质应该从哪些方面入手，都在这本书里。
编辑于2022-12-14 08:41:57 重庆- 新零售
- 刘润
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新零售
第一章 探寻新零售的本质
1、为什么会出现新零售
2016年10月13日出生“新零售”
在2016年10月13日 云栖大会马云提出了新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的五新概念。 雷军提出线上线下融合的零售新业态 刘强东提出“第四次零售革命”概念，即无界零售。
互联网电商遇到前所未有的挑战
马云与王健林的亿元赌局
2015年左右，电商用户的增速开始放缓 互联网电商销售额仅占中国社会消费品零售总额的15%左右，接受互联网电商的用户已经接近饱和， 同时，大批商家从线下转移到线上，电商数量又在迅猛增长，卖家比买家增长快 导致：互联网电商获客成本“流量成本”越来越高，流量红利迅速消失
机会：传统零售占据着80%~90%的线下市场 线下，成为互联网电商进军的目标
阿里巴巴投资传统零售欧尚、大润发等，提出S2b（为小卖家提供一站式供应链服务）并启动天猫小店，盒马鲜生一夜蹿红 雷军提出3年内开1000家线下店 刘强东开京东便利店、7Fresh(线下生鲜超市）
2、理解新零售前，先理解零售
零售，连接“人”与“货”的“场”
零售，是一系列商业模式的统称，是通过某种“交易结构”，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之，让消费者找到商品。用阿里巴巴的话语体系来讲，零售就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场）。这个”场“，可能是场景，物理位置，也可能是呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。
线下服装店、超市、在路上吆喝卖糖葫芦的人、保险公司的呼叫中心等，都是零售形式。 零售是整个商品供应链的最后一站，左手是为商品增值的参与者，右手是顾客，零售是连接器、场景，帮助消费者找到商品，也帮商品找到消费者。
零售的历史： 物物交换时代，有交易需求的人约定具体时间和地点， 后来交易地点慢慢固化成为集市， 集市——商业地产的雏形， 后来演变为今天的商业地产。 商业地产带来了百货商场， 后来出现了连锁商店、超级市场 再后来，出现了电商
人：流量×转化率×客单价×复购率
商业地产的租金——商家的人流量成本
流量成本计算： 假设租金为每月20万元，一个月2000人进店，即这个商铺的流量成本=20万/2000人=100元/人 老板需要从每个消费者身上赚至少100元，才能盈利 互联网时代来了，购物中心人流量减少，从2000人/月降低到1000人/月，而租金还是20万元，意味着人进店成本（流量成本）从100元/人涨到200元/人。
把商铺搬到网上，流量成本如何？
”淘宝直通车“按点击付费竞价排名投放广告，为网店宝贝做精准推广。消费者点击一次进入你网店，相当于线下一个人进店，点击付费，也就是线下进店的人头数，即流量成本
为什么商业地产万达会引入沃尔玛，还给到很低的租金？ 因为沃尔玛能给万达吸引人流，一旦大量消费者去沃尔玛之后，万达广场就会产生很多旺铺，旺铺又能以很高价格租给珠宝商、钟表商、品牌时装等，所以沃尔玛帮万达吸引人留，珠宝商帮万达把人流量变现。
万达还是阿里巴巴，本质：吸引流量，再出售流量 万达就是线下的流量经济，阿里巴巴就是网络商业地产
人即流量。研究“人”，就是研究“流量经济” 就是“销售漏斗公式” 销售额=流量×转化率×客单价×复购率
货：D--M--S--B--b--C
D=design 设计，指产品款式设计过程； M=manufacture 制造商，也有人称工厂 S=supply chain 供应链，通常指总代理、省代理、分销商、经销商等机构 B=Buiness 大B，商场，指大卖场、超市、连锁店等 b=buiness 小b，商店，指夫妻店、地摊、微商等个人销售者 C=consumer 消费者，最终端的客户
整个商品的供应链，每个环节都有其独特的价值，并为此获得自己的利润。一般来说，“D—M"称为创造价值，做鞋子；把“S—B—b”成为传递价值，卖鞋子。
创造价值有成本，鞋子的皮革、铆钉、鞋带，以及设计师、工人工资都是制造成本； 鞋子通过渠道商、零售商，产生的物流成本、仓储成本、销售成本，都是传递价值的成本，称之为交易成本
制造成本与交易成本的关系如何？ 互联网时代之前，一双制造成本100元的鞋子，交易成本大约900元，加在一起消费者要花1000元买一双鞋。定倍率10倍。
定倍率：消费者花的钱是商品成本的多少倍
零售从“货”的角度讲，就是在研究D--M--S--B--b--C，以及如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期，从而降低交易成本
场：信息流+资金流+物流
任何一个可以被称作“零售”的完整的“场”，其实都有三种东西，在人和货之间像水、像电一样不断连接、流动与交互。这三种东西，就是信息流、资金流、物流 任何一种零售行为、零售形态，不管是商业中心还是淘宝店，不断往下拆，剩下的都会是信息流、资金流和物流三大要素。
逛商场，你看到衣服颜色，摸到质地，试穿感受，不同款式，这是“信息流” 信息流是商家提供给消费者，帮助他决策的一个资源 你觉得可以，到收银台付了钱，这是资金流， 你把衣服带回家，这是物流
总结：零售的本质到底是什么，不论是百货商场还是超市，不论是线下还是互联网，不论是万达广场还是天猫、淘宝，都不代表零售的本质。零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。
3、什么是新零售
新零售，就是更高效率的零售
怎样利用新技术，提升这个时代的效率呢？
用数据赋能，提升“场”的效率 用坪效革命，提升“人”的效率 用短路经济，提升“货”的效率
第二章 数据赋能：线上、线下都不能代表新零售
1. 零售，从来没有“本质”的交易结构
故事引入： 2015年3月8日，阿里巴巴推出“38扫码活动节”，当天用户用手机淘宝，扫描想要购买的商品条形码，可以查到当天在淘宝的价格，并且阿里巴巴承诺比线下便宜，基本为半价，优惠上限100元。——在传统零售看来“极为不道德”的事情 于是消费者在超市“逛”，在网上“买”，淘宝吸干了实体经济的“血”
“三流”如水，没有本来的样子
为什么会出现“38扫码生活节”
零售的本质是人、货、场 解释： 传统超市提供免费的商品信息，让客户免费逛， 但为什么看花展却要付门票费？ 因为花是观赏价值，一旦看过，就没有价值了，而商品，需要购买使用才有价值，提供免费逛，是为了让客户买，从而获取差价价值。 传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。
但互联网出后，导致信息流、资金流和物流的闭环被拆开，重新组合。 38扫码生活节到底干了什么？ 让客户在线下获得信息流，在线上付出资金流，因为淘宝在线上没有大的租金场地，没有大的库存成本等等，所以价格便宜，
从商业角度分析，信息流、资金流、物流像水一样，没有本来的样子，也没有道德的样子，就是一个交易结构取代另一个交易结构的过程，没有感情，没有恶意。如三体里说的，我消灭你，与你无关。
谁该为信息流买单？
冲突：传统零售就该被电商吸血吗，谁该为信息流买单，如果零售被吸血死了，电商最后不也会死吗
答案：三流不会停留在你赢我输的中间状态，会不断进化，直到所有人都获益，同事更高效、稳定的新交易结构出现——它就是新零售
举例：买鞋，得试穿才行，所以线下体验是刚需存在，但，客户试完仍然会选在在网上买，因为便宜，而代理商经销商又承担着信息流成本 怎么办 对交易结构进行优化， 用品牌体验店取代代理商加盟店。 说明为什么： 因为最终收入都是品牌商的，而对于财务来说，体验店租金、库存等信息流成本将会被计入品牌及营销成本内，而非销售成本。
案例：2017年耐克公司将全球合作的30万零售商缩减为40个合作商， 2016年，Lincherie品牌开出“只能试不能买”的线下体验店，不卖货，即降低门店备库存，租金降低。
2. 信息流：高效性VS体验性
互联网：信息流的高速公路
高效维度——又快、又全、又便宜
线下：无法取代的体验性
体验维度——更复杂、更多感、更立体
新零售：用数据为体验性插上效率的翅膀
新零售的方向，必然是结合互联网信息的“高效性”和线下信息流的“体验性”
举例：小米 “不卖货的体验店”，线上线下同价，线上支付提高效率，线上数据分析提供备货决策，防止脱销来不及生产 亚马逊线下书店，用互联网的效率回到线下 传统书店而言，采购合适的书籍一直是书店经营者的痛点，而亚马逊凭借线上庞大的数据，消费者评价、预购量、销售量、受欢迎程度、等，最终选出更有可能引起消费者兴趣的书籍， 陈列方式也不同于传统书店，而是“读者最喜欢的食谱”“评分4.5以上的图书”等 ，而这些数据靠线下是很难获得的，亚马逊即利用线上信息流的高效性，给线下实体店赋能。
3. 资金流：便携性VS可信性
互联网：前所未有的便捷
互联网资金流的优势，就是前所未有的“便捷性” 传统收银，设备复杂，识别真假币，找零，购买过程复杂 2011年10月支付宝推出手机二维码支付，随即微信推出二维码支付，微信红包火爆超过春晚
线下：见面，还是更值得信任
互联网资金流相对于线下的弱点：可信性 资金流和物流的关系，在信用越不发达的地方，他们越亲近 以前叫做一手交钱，一手交货，是先给钱还是先给货呢？双方不信任的基础上，诞生了一手交钱、一手交货。在线下，吃饭付钱，买水付钱等，基本就是一手交钱一手交货 但在互联网购物上，物流和资金流被强行分开了，卖家和买家相聚甚远，无法做到一手交钱，一手交货，到底是你先付钱，还是你先发货，这就带来信任问题。解决可信性，一直是电商的头等大事 90年代美国电商已经诞生，买家不敢把信用卡信息告诉卖方来完成付款， 于是在美国引发了资金流变革，这个人叫埃隆马斯克，1998年与合伙人创办PayPal，“封装”信用卡信息，以保证买家信息不被滥用，从而促进了电商交易，提高了网上购物的安全性。——即解决了互联网购物的可信性问题 中国，阿里巴巴的淘宝在成立早期也遇到了这个问题，后推出支付宝服务用“担保交易”解决了可信性问题。 担保交易，就是买家买东西先付钱，但钱没有立刻到卖家账户，而是进入中间账户支付宝，支付宝通知卖家钱已支付，可以发货了，卖家看到钱已经汇出，就放心发货了，买家收到货看没问题，点确认收货，然后，支付宝再把钱打到商家账户。
但，以上是针对小额支付，大额支付，人们还是会选择线下。 “零钱心理” 经济学中的“心理账户”概念：除了钱包，在人的头脑还存在另一种心理账户。人们会把在现实中客观等价的支出或收益，在心理上划分到不同的账户中。比如，我们把工资划分到“勤劳致富”账户，把年终奖视为额外的恩赐，放到“奖励”账户，把中彩票放到“天上掉馅饼”账户。 所以：整钱的心理账户，每次花销都要经过慎重思考，而一旦拆为零钱，成为零钱账户，花起来在心理就没有压力了
所以，线上购物，人们愿意用零钱账户试错，而线下，信任感会提升很多，比如一块名表，实体店卖十几万，网上只卖2万，你可能不太敢买 一般200元以下，算零钱的心理账户这一区间，微信红包也是200元，包括线上借贷也是几千块钱，而线下信用动辄几万几十万，这也是信任问题
新零售：用数据建立新的信用
如何把线上的便捷性与线下的可信性结合？ 用数据为资金流赋能，为便捷性增加可信性——这就是数据赋能
无法一手交钱一手交货，导致双方互不信任，是可信性的根源， 所以，能不能用大数据，让一方更加信任另一方呢，如果信任可以发生在交易之前，一方就可以提前交货或者交钱 2014年，京东推出“先消费，后给钱”的资金流模式：京东白条 为什么京东敢先把东西给你用，最多30天后再向你要钱，因为相信你，为什么相信，因为大数据显示你值得信赖，你以往的消费频率、总额、类别、单次最高金额等数据，都会成为你能否获得白条资格以及多大额度的标准。然后京东用他的算法，基于数据，告诉你，我对你的信任值2000、8000、或1.2万 随后，支付宝推出花呗、天猫分期 核心：全面的数据通过分析，产生了信任模型， 而2017年民间借贷被整治，也正是因为缺少了“可信性”的数据支撑 再举例：芝麻信用、小黄车、住酒店押金、租车押金等等
4. 物流：跨度性VS即得性
衡量跨度性物流，最重要的指标是块；衡量即得性物流，最重要的指标是近。 快VS近
互联网：全世界的好东西向你飞奔而来
背景：线下零售业态，都是“人找货”，货离你尽量近后，等你去找它 问题：人找货的缺点，距离限制，一个人的生活半径有限，能找到的货，永远是极少的。 电商时代，货找人，你只需要网上下单，接着就在家等货送上门 优点：人的活动半径有限，一般几公里，半个城市，但货可以跨过半个地球来找你，他的活动半径就是地球的半径。 互联网电商在物流方面实现了：跨度性 信息的高效性，加上物流的跨度性，消灭了信息不对称带来的中间价格差
线下：我马上想要，就要立刻拿到
即得性 比如你吃了晚饭楼下散步，突然想喝一杯酸奶，这时只有在便利店购买，而不会在网上买，这就是即得性。有些商品的即得性很重要：比如突然想吃的水果、比如鲜花、没有盐了等 还比如紧急情况：比如参加会议忘记领带，你会在附近商场购买，比如突然感冒嗓子疼，你会马上去药店 有些商品的即得性就很弱，比如冰箱、电视等，这时你就会更注重去挑选 不是所有线下零售都具有即得性，而是离人越近的越有即得性优势，比如五公里以外的商超，或者开车坐车来回1小时以上，就没有即得性优势，大型商超家乐福、沃尔玛、永辉等纷纷关店 机遇：距离你更近的社区，便利店，与此同时，便利店品牌年年增长、融资扩张！
互联网的跨度性，带来了全，线下即得性，带来了快，即得性的前提是靠近带来的
新零售：大数据让“快”和“近”殊途同归
互联网电商“货找人”的物流体系，与线下零售的“人找货”的开店逻辑，一直在博弈，他们在速度与距离之间较量
问题：如果你在炒菜的时候，突然想要一瓶镇江的醋，或日本的酱油，怎么办？ 要是互联网的跨度性和线下的即得性可以兼得就好了，怎么做？从商业角度：两个办法 1. 让线下商品离你更近：更智慧的把我想要的商品提前放在距离我最近的地方就好了（库存） 2. 让物流更快，对冲距离
两者都是新零售的机会，怎么做？ 数据赋能 预测用户购物行为，提前把货放到放在距离你更近的地方，备好库存。距离阿里巴巴就是通过大数据。 案例故事：台湾经营之神——台塑集团创始人王永庆 开米店，送米的故事，预测用户什么时候快要吃完，做好数据记录，分析，帮助客户预防旧米过期，换米把旧米放在上头，一个月大概吃多少米等
加快物流的方法：无人机送货，从亚马逊提出，试运行，再到京东在陕西试点打造全球首个300公里半径低空无人机通航物流网，顺丰、邮政、国外快递巨头UPS等纷纷尝试无人机送货 阿里巴巴提出国内24小时，全球72小时的物流战略
5. 天猫小店：大数据助力线下零售
背景：小卖部，受到连锁便利店、商超、电商的排挤，加上供应链效率低，价格品质等都不好，近，几乎是小卖部的唯一优势，但也逐渐被连锁便利店取代 连锁便利店的优势扩张到一定规模，可以统一装修、管理、集采、把控品质，提供良好的购物体验和环境，选品也可以通过数据分析进行优化，所以，小卖部应该怎么办？
千店千面，精准匹配社区消费群体
通过阿里巴巴平台与优质供应商合作，推出一站式进货平台零售通，小卖部在零售通上订货，天猫统一配送，即阿里巴巴帮助小卖部建立了一个供应链体系，且规模不必7-11小 然后，阿里巴巴通过强大的数据能力，对周边人群画像，即大数据选品 优势：比起7-11，阿里的数据更加全面，SKU多出n倍，能够通过整个电商平台选品，甚至宠物消费数据，几年前的消费数据等，而7-11很难做到，也是因为它是在有限的供应链里选品。基于多年积累的零售数据，阿里巴巴发现每个消费人群在不同类目中会有清晰的品牌和品质指向，所以在仔细分析后，天猫小店可以做到“千店千面”
便利店，大体量“流量收集器”
天猫小店让便利店回归便利店的本质——你家的二级库存，一级库存就是你家，因为家里面积有限，不能放太多东西，当存货突然用完，需要急用、补充的时候，便利店就是你的二级库存。 社区便利店，即得性优势，可以对冲电商物流的劣势，即得性带来巨大的流量来源。据统计，全国660万家社区超市小店（传统夫妻店），一个月有1000顾客，这个流量就是6亿，而这6亿流量大都是老人、孩子，是电商接触不到的人群——即数据收集器 所以被阿里数据赋能的天猫小店比7-11更高效、周转率更高
互联网的数据为线下赋能，提高效率；线下小店，为互联网带来新的流量，增加用户。线上线下结合，这才是新零售
第三章 坪效革命：从“人”的角度理解新零售
销售漏斗公式
销售额=流量×转化率×客单价×复购率 销售效率：人效；坪效
这是电商语言，可以衡量销售额，但无法衡量销售的效率 比如1000人销售额10000万和100人销售额10000万效率不同，100平米店铺销售1000万和50平米销售1000万效率也不同， 所以根据成本结构不同，通常用“人效”和“坪效”衡量 互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关，所以非常重视人效，即互联网公司的销售漏斗公式：人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数 线下零售的成本结构与店铺面积基本正相关，有的200平，有的500平，店铺面积在很大程度决定了运营成本。所以均摊到每平方米店铺面积的销售额，才能真正体现一家店的销售能力，即：坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积 苹果的坪效40万每平米 从销售效率角度，在线下，经常出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消租金成本，即“坪效极限”，说明当下的业态不该出现在这里，线下不同的地段，养不同的业态，层次分明。 问题：坪效极限制约了传统线下零售的想象力，如何利用新科技，创新技术突破？ ——销售漏斗公式，从四要素思考办法
流量：一切与消费者的触点
这个触点，可能是用户走进专卖店的门，可能是用户访问天猫店，打开商品详情页，可能是微信公众号文章被看见，里面推荐的商品被知晓，可能是专门拜访客户。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量 传统：“旺铺思维”坐在那里，等消费者来；“流量思维”用户在哪里，就跑到那里去 所以，进入新零售，传统线下要做的第一件事，就是用“流量思维”取代“旺铺思维”，而流量如水，来来去去，消费者去哪里，流量就到哪里，流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货
科技进步带来的新触点，新流量： 案例：车载便利店，在滴滴网约车内可以扫码购物，包括盒子里的零食、饮料、日用品、应急品等。以前没人利用这种模式，因为资金流的问题，从用户、司机、出租车公司，再到零售企业，路径太长，无法管理，但互联网资金流的便捷性，让用户扫码就能付款，提高了效率，触点商业价值大增 同样案例，办公室的自动售货机等，也是新流量，新触点，并利用了互联网资金流的便捷性
转化率：提高转化率，找对社群很重要
案例：刘润在得到说五分钟商学院，一年14万用户订阅，前提是得到多年来积累的1000万用户，还有一点共性：求知好学。 这就是社群经济，在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成蜂群效应，在一起互动、交流、写作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，转化率会前所未有的高
客单价：更透析数据，更洞察客户
提高客单价的传统方法：连带率 案例：一个“世界商店”的经典段子，某位先生的太太周末要出差，他去买行李箱。结果买了鱼钩、鱼线、橡皮艇、皮卡！
互联网时代，提高连带率的新工具：大数据 当你在购物的时候，相关页面推出推荐商品，包括淘宝的给亲人买一单、顺带一件商品等。根据大数据的推荐客户感兴趣的信息和相关产品，从而提高连带率
不仅用大数据，还要用人工智能 案例：2017年阿里巴巴发布人工智能设计师“鲁班”，可以 根据用户喜欢的商品，比如电动工具，自动设计与之相关的广告图片。2017双十一期间，鲁班自动制作了1.7亿张设计图，在以前这需要100位设计师不吃不喝干300年！ 零时尚，蝶衣Box的商业模式，与美容院合作，推荐服装，提供搭配建议，从而获得美容院的新流量，与美容院的信任基础，成交提高了转化率，通过搭配建议，增加购买连带率，从而增加了客单价。
复购率：体现“忠诚度”
案例：刘润儿子小米参加的在线英语培训，因为老师上课特别好，很满意，忍不住发朋友圈，为了避嫌没有说哪家机构，但朋友开始私信问哪家培训机构，告知后，朋友又来问刘润的注册账号，因为如果客户有推荐人，培训机构会供推荐人10节课，于是刘润又忍不住分享了一次。 第一次分享，因为信任和喜欢，是对商家的认可；第二次分享，则有利益驱动。 这就是复购率：自己不停买，还介绍朋友买 如何让别人一买再买，还介绍朋友买呢？客户每多买一次，第一次获客成本就被摊薄一次。提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终级大杀器。
除了用互联网传播，推荐朋友买，还有哪些方式提高复购率？ ——会员制，让用户自己不停地买 消费者成为会员，意味着交易之外，双方建立可持续互动的关系。相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。 案例：亚马逊会员计划 会员享受免运费、快递送达、免费试用、专项优惠、满减优惠、提前下单、流媒体等各种特权服务。据数据显示，会员的客单价、复购率明显更高 案例：京东会员计划
一场坪效革命，离不开流量、转化率、客单价、复购率四个关键要素，每一个单项提高，甚至可能引发革命性的突破
小米新零售，如何做到20倍坪效
小米要实现线上线下同款同价，成本结构不同，如何做到？ 把流量、客单价、转化率、复购率做到极致
选址对标快时尚+低频变高频——提高流量 选址对标快时尚：和优衣库、星巴克、无良印品对标开店的选址策略。目前的选址主要是一二线城市核心商圈，优先和知名电商合作，比如万达，华润和中粮。小米在入驻商圈之前，一定会统计客流，计算认为时间人流量 低频变高频：把100个低频分类信息加在一起，就成了高频。充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、平衡车...。小米之家现在有20~30个品类，200~300种商品，如果所有品类一年更换一次，相当于用户每半个月会进店购买一些东西。
爆品战略+大数据选品——提高转化率 爆破战略：小米极致单品逻辑，虽然有很多产品，但，每个品类小米只有几款产品。比如箱子就2-3款，雨伞就1款。好处：在单品上倾注更多心血，设计感、品质都更好。设计感好的商品本身能带来更多的转化率，叫做“静销力”静静放在哪，你就仍不住想买。爆品带来销量，销量带来供应链成本降低，导致价格尽可能便宜，商品品质好，价格低，自然带来巨大转化率。 大数据选品：用积累的电商数据，分析，看口碑和评论，畅销产品等。这里不好卖，放到那里卖，线上不好卖，放到线下，比如平衡车需要体验（信息流），线下不好卖的放到线上。通过大数据，选择畅销品，当地最好卖的货，大大提高转化率
提高连带率+增加体验感——提高客单价 连带率：产品的技术的相关性、协同性、外观一致性等
强化品牌认知+打通全渠道——提高复购率 小米的线上线下用户重叠度很低，比如老年人不会知道小米，重任：在更多消费者心中植入小米品牌。将线下门店成本计入品牌建设费用。 打通全渠道：小米零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品和小米商城（线上电商），和小米之家（线下）。米家有品20000种商品，是众筹和筛选爆品的平台，小米商城2000种商品，是小米自身和小米生态链的产品；线下小米之家200种商品。小米之家的重要工作之一，从线下往线上引流，向用户介绍更广泛的小米系列产品。 线下引导顾客按章小米商城app，下次则可在线上商城购买，选择更全的品类，而且没有租金成本。 通过打通线上线下，爆品在店里立刻能拿到，用户享受了体验性和即得性；如果店内没有，可以扫码线上购买，且用户到店即可能转化为粉丝会员，从而提高复购率
盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商
上海金桥店2016年全年营业额2.6亿，坪效约5.6万每平，同业水平1.5万每平，是同业3.7倍 案例：背景，侯毅，计算机专业，创业经历，零售经历，光明乳业的便利店一干10年，见证从20店到2000店，互联网背景，加入刘强东，作为“零售+物流”人才，担任京东物流首席物流规划事和O2O（线上to线下）事业部总裁。 生鲜电商背景，全国行情1%盈利，4%持平，95%亏损 侯毅总结：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的及时性需求。
顶层设计： 与阿里巴巴合作，张勇提出的四点刚性要求： 1、线上收入必须大于线下收入 2、线上每日定单一定要超过5000单，才算有规模的生意 3、在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送 4、要做到线下往线上引流，app不需要其他流量支持，能独立生存 能做到以上，则可作为成功的商业模式复制 盒马鲜生线下店的本质：其实是获得流量的方式，用户最终的留存是在网上，复购率也是在网上 传统生鲜超市的交易结构：坪效=线下收入/店铺面积 盒马鲜生的交易结构：坪效=（线上收入+线下收入）/店铺面积
案例：埃隆马斯克的SpaceX在做火箭发射前定了的两个目标： 1、火箭一定要能回收，并且能重复使用 2、必须把每次火箭发射成本降到原来的1/10 最初如何完成马斯克也不知道，但他知道的是，只有完成这两个目标，才能成为有经济效益的商业模式
现买现吃，打造极致体验 生鲜产品的特性，不标准，担心不新鲜，通过规定无条件、无理由退货，把消费者身上的不确定风险转移到自己身上，增加信任感。 参观台湾上引水产，发现对方以餐饮为主，且食客80%来自大陆，从而确定了在超市做餐饮的想法 通过现买现吃，让用户对河马先生的品牌和他的生鲜产品产生极大的信任和好感。 把线下体验做到极致，是为从线下往线上导流做准备。 为什么必须用APP才能下单 不收现金，客户必须用盒马鲜生app买单，目的就是把用户从线下往线上引流，只有这样，客户离开实体店侯，仍有机会继续逛线上的盒马鲜生。 这一目的一旦达成，则带来真正意义的坪效革命！线上销售额与线下相同，就意味着盒马鲜生单店的总体收入可以翻倍。如果做到2：1，则同样的店租产生的收入将是原来的三倍。实际上，盒马鲜生营业半年以上的成熟店铺线上订单占比已超50%，上海第一家实体店，线上占比已达70%，即线上是线下的2倍以上
30分钟物流打造“盒区房” 30分钟快递到家是一种极致的服务体验。3公里30分钟是经过严格的测算的，30分钟时一个人随机时间的极限，超过就会有相应的规划，3公里的范围限制，除了时间方面的考虑，还有成本控制的考虑。生鲜电商难就难在需要构建冷链物流配体系，如果没有，商品的损耗会很高，一旦采用，成本又会上升。而3公里的范围，可以用常温配送代替冷链物流，大大降低物流成本。 如何实现？综合运用大数据、移动互联网、职能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人货场之间的最优匹配，从供应链、仓储到配送，盒马鲜生都有自己完整的物流体系，大大提升物流效率。
坪效革命，来自完全不同的交易结构
第四章 短路经济：环节越短，效率越高
商品供应链：人与货不必在商场相见
传统生产厂家直接面对消费者的问题：效率低，固定成本高，赚得少，客户售后问题多 所以传统生产厂家更愿意面对经销商，效率高，成本低，赚的多，量大，问题少 所以经销商赚批零差价 带来的问题：定倍率很高
定倍率：商品的零售价除以成本价得到的倍数 是衡量商业效率的重要指标，定倍率越低，效率越高。 制造成本 交易成本：消费者角度，如何找到商品的成本；企业角度，商品怎么找到消费者，彼此发现的成本。 零售业一定要有一个不偏不倚的自我认知：我是消费者的交易成本 低频商品的定倍率更高 不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同，定倍率也不同。在基本技术稳定的情况下，各行业慢慢磨合出稳定的交易成本。今天中国各行业的平均定倍率大概是4，高于世界平均水平。 案例：美国的梅西百货，40~50%商品都是自营，即百货商场自己去找到最源头的制造商M，直接定制生产指定货品，贴上自己的商标，在自己的商城B销售。即M2B模式，绕过了国际贸易商、本地经销商等S，去掉不必要的环节，把商品价格压得非常低。 中国的百货商场，还很多在用收提成的“联营制”，即百货商场自己不采购任何东西，也不卖任何东西，只做二房东，让品牌零售商在这里卖东西，然后收销售提成。 但商品价格远远高于天猫、京东等平台，导致生意越来越差，只因为效率低，商品价值链太长，交易成本高，定倍率高，怎么办？
短路经济： 不管什么时代，商业的规律从来没有变过： 要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率” 管理学大师彼得德鲁克说：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 什么是商业模式：就是利益相关者的交易结构 零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，还应该有交易结构思维，优化自己的商业模式。 怎么优化，把眼光放到整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。
缩短环节
链条反向。比如团购网站，把从零售商B到消费者C的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式
案例： Costco，借助M2B模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜 名创优品，借助M2b模式，短路S和B，做到价格只有别人的三分之一 天猫小店，借助S2b模式，短路B，挑战7-11传统连锁便利店 闲鱼和瓜子二手车，借助C2C（短路传统中介模式C2b2B2b2C中的B和b），让买卖双方都获益， 红领西服，借助C2M模式，反向整个商品供应链，不仅短路了b、B和S，还消灭了库存
Costco：M2B成就零售“优等生”
会员制引领Costco 低价格+高口碑，会员费反哺利润 进货价格方面，采用超低SKU策略，沃尔玛10万个，而Costco仅仅4000个，这样，节省了预定、追踪、展示的成本，降低了平均库存成本。从而又带来资金效率的提升，经营成本也下降了， 另一方面，但品类的SKU往往代表足够大的订单量和更少的品牌竞争，从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价非常便宜。 毛利率方面严格控制在14%以下，覆盖运营成本即可，利润核心在于会员费 同时，Costco品牌代表稳定的预期，预期包含相应的溢价，这部分也没有让会员多付! 且没有广告预算，允许会员带一名亲友购物，形成口耳相传的广告效应。 案例ALDL同样也是M2B模式，短路S，做到更高效率的零售
名创优品：M2b让实体小店拥抱春天
2013年，叶国富创立经营日用杂货的公司，定倍率做到了1。三年创业期，开了1800家店，海外300多家，4年后销售额从0做到100亿。解密他的商业模式 黄金地段的小生意 100~200平小店（b），选址位于购物中心和主流步行街。 携1000家小b的购买力，直接区制造商M拿货，商品供应链短路M2b 别人投资，自己管理——直管模式 传统的开店模式直营和加盟，直营由公司投资，公司管理；加盟是别人投资，别人管理；创新开店模式：别人投资，自己管理 即投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。然后等着分钱，管理的事交给我来。 聚沙成塔的规模效应 通过直管模式，聚集了1000多家小b，利用这个议价能力，找制造商大规模采购，一次性付款，同时向制造商砍价一半，然后名创作为品牌方，再加价8~10%，作为品牌的运营费用，支持中后台的数据、仓库、采购的运营。 为了去掉所有渠道，在全国建立7大仓库，作为名创优品和工厂的共享仓库，较大商品共享工厂的仓库，根据门店经营数据，调配货物送到每家店。门店佳佳32%~38%，作为门店租金、员工工资和最后一段物流的成本。
闲鱼、瓜子二手车：C2C打开万亿二手市场
二手闲置一直是商业世界中一块巨大蛋糕，欧美国家二手交易早已成为生活服务领域的刚需。2016年中国闲置市场规模保守估计4000亿。 传统二手交易模式C2b2B2b2C，痛点多，定价缺乏依据，商品质量售后服务难保证等 用鱼塘构建C2C， 闲鱼，通过移动互联网技术实现去中介化，供应方和需求方在平台直接完成分享交易，不受中间商的层层盘剥 男女比例为1：1，玩法多，拍卖广告、波音747等 传统二手交易中B和b的价值 1、信息中介的价值，买家、卖家找不到对方，由b统一收集匹配 2、信用中介的价值，商品质量有问题，售后怎么办等，由B负责，提供信任 闲鱼，解决信息中介的问题，是互联网本身的强项，用户之间还可以聊天、互动，讲故事，支付宝担保交易， 增强信息中介的职能办法：注入社交属性 用户的校园、办公园区、小区为单位，根据人口密度做地理围栏，建成本地化限制交易社区——鱼塘。渗透力强，只要有需求，就能活跃 信用中介，支付宝芝麻信用的介入，让闲鱼信用度陡增。此外，还通过阿里巴巴大数据、淘宝用户等级，新浪微博等社交媒体信息，形成一套新的信用评判体系，构建闲鱼的“半熟关系”，增加交易的可能性 信用这个虚拟资产，在虚拟时空，其价值被充分放大了 2017年闲鱼总经理称闲鱼要成为第三个万亿平级台。
二手车市场的“终极模式” 没有地域限制、服务网络广、减少中间环节、买卖双方直接交易、信息公开可查、透明度高 问题：二手车车况复杂，一车一况，一车一价，信息不对称。信用中介更为重要。 瓜子二手车赚4%的佣金，然后，由平台提供车辆检测和信用担保。为买家节约了5~7%的费用，为卖家增加了10%的收益。
天猫小店：S2b赋能传统夫妻店
给小店配备现代化武器 S是零售通平台，小b是传统小卖部，小b被S赋能，提高了效率，S也从小b中收集大量流量（老人和小孩），平台的互联网技术、黑科技等，帮助小店做活动，促进业绩增长
扩展思路：零售业之外，超多小b等待赋能 其他行业的小b，也存在缺失信息化、数据化、网络化能力的行业都可以应用 如手机维修行业，零件的M2b模式，短路中间层层代理和经销商，让小店增加10%的毛利 S2b旅游平台
海尔、必要、红领：链条反向模式走高质低价路线
传统商业的正常流向，企业设计、生产、销售，即企业先生产出来，然后用利润“聘请”震哥哥商品供应链帮忙找到消费者，卖出去。零售是末端。 带来的顽疾：库存问题——牛鞭效应 比如春节商家备货，应该备多少？担心不够的情况，往往都会增加冗余，最终销售不完，导致库存。这就是牛鞭效应 从零售商层层反馈到制造商的生产数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中挤压的库存。 怎么办？反向链条，把零售作为开头，按需生产，消灭库存。C2B、C2M模式应运而生。
C2B：海尔的无灯工厂 2012年，阿里巴巴提出C2B模式，企业按消费者的需求提供个性化产品和服务。颠覆B2C传统工业时代模式。 2013年，海尔与天猫合作，推出C2B定制冰箱。消费者可以在海尔天猫旗舰店按需选择容积、大小、调温方式、门体材质、外观图案等。海尔柔性化的生产链，可以同时满足超过500个型号的产品定制服务，解决消费者的个性定制需求。 海尔无人工厂，对冰箱、洗衣机等电器做了模块化设计，比如要不要烘干功能，机械面板还是电脑面板，消费者对这些模块选择和定制，派发到生产线，机器人按照订单，在同一条生产线上，生产不同的冰箱。这就是柔性生产。 好处：不仅消灭了库存， 集采成本下降10%，提前整合营销成本下降10%，降低仓储占用成本下降7%，集中干线物流成本下降5%，加快资金周转成本下降4%，降低库存风险成本下降7%，最高可将成本下降43%， C2B模式，意味着消费者买到为自己定制的产品，而且还更便宜。
反向＞定制：必要商城 创始人毕胜说：反向定制的本质，是反向，不是定制。 必要商城是一个被称为C2M的反向定制平台，消费者先按自己的尺码和喜好下单，然后厂家再生产。 什么是C2M，就是一端连接消费者，一端连接制造商，不但反向，还短路掉b、B、S等一切不必要的环节，砍掉所有不必要的成本，用高质低价吸引消费者，用零库存吸引顶级制造商 核心：先有订单再生产。 解决库存的其他策略：爆品策略，人的预测能力有限，爆品促销后，仍然会有库存问题；那会不会对制造商造成压力，毕竟原材料需要备库存，其实不会，反而原材料甚至是保值的，有时还会增值，但原材料一旦做成成品，就会大幅贬值！ 未来，中国制造的趋势是：低质高价和低质低价的商品存活空间将越来越小，甚至淘汰；高质低价的零售业将会迎来它的时代，而C2M模式是实现高质低价的一个有效手段
C2M：红领15年的试验 构家是互联网整体家装开创者之一。构家的室内设计信息化系统除了“一键构家”功能外，更重要的是，系统可以直接到处图纸对接到工厂生产段，快速相应C端用户的需求，将用户数据连通工厂生产端，用户需求前置，最终实现C2M 阳光印网同样如此，通过C2M模式对印刷行业进行互联网化改造，连接线下印刷工厂和客户，打造企业采购平台。 红领集团，做男装起家的传统服饰企业，2003年以前同大多数中国的服装厂一样，以代工为生，自主品牌仅在所在地青岛有影响力。 品类深度 和家电不同，服装业的品类深度要深得多。尺码36-44号都要做吧，颜色黑白蓝绿，深色浅色都要做吧，因为人的身材、喜好千变万化，无法标准化。所以，服装业的库存问题，是整个零售业的顽疾！ 问题：销售一件衣服，大概会产生三件库存，所以你买一件衣服，其实付了四件衣服的钱，但另外三件的库存，催生了服装业特有的一种商业模式——奥特莱斯和唯品会等转为鞋服行业消库存的商业模式。 如何解决——耗时15年的试验，C2M 第一步准确收集消费者C的需求，开店收集客户身体数据，然后与消费者一起讨论“喜好数据”口子、面料、花型、领口等等， 最后把身体数据和喜好数据发到工厂，经过审核，搭配合理后开始生产。 制版，过去一套高级西装制版费几万元，现在只需要一刀，这是十几年经验的数据化。 但定制生产让女工的生产动作变多，效率降低，从而生产成本比过去上升了1.1倍，但利润率却远远高于传统企业，因为消灭了库存
第五章 未来已来
新零售总结
什么是新零售： 1、零售的本质，是连接“人”与“货”的“场” 2、“场”是信息流、资金流和物流的千万组合 3、“人”，会通过“流量×转化率×客单价×复购率”的层层过滤，接触到“货” 4、“货”，要经历D-M-S-B-b-C的千山万水，抵达“人”
怎样提高零售效率： 1、用“数据赋能”，优化信息流、资金流、物流的组合 2、用“坪效革命”，提升流量、转化率、客单价、复购率 3、用“短路经济”“反向链条”，缩短和变革D-M-S-B-b-C的路径
变革时代的思维模式
进化思维：日心说不是本质，地心说更不是 加入时间轴，用俯视的眼光看待零售变迁，就会发现：这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但永远不会有最新的零售。进化，永不停止。
本质思维：老司机未必懂车 什么是方法论，什么是本质 开车的司机并不懂车，懂车的是造车和修车的人，李书福说：汽车就是四个轮子和两排沙发，说得就是本质。 埃隆马斯克： 发射火箭的目的是什么？把卫星送上天，火箭的本质，其实是一辆“出租车”，把客人送到目的地。哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，必须重复使用。因此我要回收火箭，洗洗下次再用。 马斯克的战略： 1、通过回收火箭的技术，把传统商业卫星的交易结构“变买为租” 2、把发射卫星的成本降到原来的1/10 3、用极低的成本碾压全球火箭公司 在一个行业从业过久的人，容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼，忘记什么才是本质。 我是这么对客户微笑的，我是这么设计灯光的，我是这么陈列货品的，我是这么和供应商谈判的...这些打磨了几十年的方法让我在零售业获得巨大成功，这些对不对？对，有没有用？有用，但这些都不是本质，他们都是在信息流、资金流、物流的特定组合下，取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。 什么是本质？ 本质是连接人和货的场，信息流、资金流、物流的万千组合
系统思维：商业模式，利益相关者的交易结构 案例：传统餐厅，全心全意为客户着想，这是用户思维，做最好吃、性价比最高的饭菜，这是产品思维，但，这门生意的商业模式交易结构其实是用租金买流量。 在稳定时代行得通，在变革时代行不通了， 饿了么，大众点评，美团出现，这时你再有用户思维，再有产品思维都不管用，因为流量在线上，客户在线上就把餐选了，在家里就把饭吃了。 这就是拥有系统思维，在变革时代，抱着原来的方法论不变，就被降维打击！被时代淘汰，你不知道你做错了什么，也没有做错什么，但，就是输了。
用系统思维，解构系统，优化组合，获得新增长动力，这就是“商业模式创新” 用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的区别，在变革时代，基于本质，寻找新的方法论；用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。
新零售的未来
代表厂家，还是代表用户 核心是代表消费者利益。 保险：只卖贵的VS只卖对的 保险经纪人和保险代理人的两种模式，保险经纪人站在用户立场，保险代理人站在公司立场。 Costco超市：不赚差价，只赚会员费 把自己和消费者利益捆绑在一起，完全的站在用户角度。 阿里巴巴：竞价排名，收取广告费 不是帮厂家卖东西，而是帮用户更好的买东西。 支付宝担保交易，转嫁用户网购风险，商品质量、付钱不发货、质量问题等。 通过竞价排名，让商家提供更物美价廉的商品 亚马逊：电商平台收取卖家提成 用户可以通过内部搜索或者外部链接平台等搜索到商品，只要完成交易，亚马逊则收取一定比例提成。亚马逊通过提供平台让用户搜索到商品，同时会对商家进行严格的筛选和评估，一旦用户投诉商品有问题，则会立刻下架，不管多大品牌。严格把控质量，亚马逊聚集了大量对品质有要求的客户，对于价格，亚马逊不做过多限制，让卖家自行竞争，但死守质量这条线，让用户能宣导真正有品质的商品。 另外还有会员服务，
为信息流付费，会成为趋势吗 不卖货的体验店，由品牌方为信息流付费，已成为新的商业闭环，比如耐克 2015年“38”购物节，黄牛收集各大超市电商的差价信息，做成小册子卖给路人，路人花1块钱买的信息，在小册子上选购的商品比自己去买要节约几块几十块。 超市的信息流成本反过来可以向品牌商收取，叫做上架费，超市便利店等人流量大，通过展示你的商品信息，收取广告费， 为信息流付费的商业模式如真的验证可行后，将带来的变化：渠道服务化 传统百货商场的商业模式“联营制”，以商户销售额按比例扣点为主要收入，一层只有一个收银台，收了钱，扣了点，再把剩的钱分给商户（渐渐成为曾经的辉煌） 购物中心的商业模式，租金制，营造更好的购物体验与环节，为商家提供更好的开店支持。 随着线下逛（获得信息流），在线上买（资金流），越来越成为趋势，购物中心的租金制更有优势。经销商也会改为到购物中心开店，不在赚取商品差价，而是赚服务费——给品牌商提供开设体验店的服务，或者给消费者提供额外的增值服务。这就是渠道服务化 无人商业模式，是昙花一现吗？ 费厄德曼在办公室卖百吉饼的案例， 无人货架从效率角度，节省了店铺租金、设备、人工成本，但也增加了信任成本。逻辑成立，数据也许不成立的商业模式。逻辑上，节省成本大于新增成本，则模式可行。但实践发现，信任成本的问题没得到有效解决，大于节省成本，导致很多无人货架企业无法坚持下去 无人超市是否行得通？ 还从信息流、资金流、物流来分析，无人超市仍然要用门店来陈列展示，门店租金，设备，库存等少不了，信息流和物流成本没有减少，从人工看，少了收银员，即资金流在线上完成，但门店的陈列，清洁其实还是需要人工，同时职能化设备，信息标签等设备成本更高，节省的成本并不一定能大于新增的成本，如果不能大大提升效率，就变成了大公司秀肌肉的方式，而不是创业者真正的机会 搜集流量，脑洞打开了吗 2018年直播答题活动，别人看到的是王思聪撒币狂欢，而我看到的是流量获取新方式。在平台上，因为大额奖金的吸引，大量用户参加，10万员奖金带来28万在线流量，每个用户流量成本仅为0.35元。百万英雄一场200万奖金直播答题吸引了175万直播观众，平均每个1.14元成本，要知道，其实现在单个用户平均获客成本已经达到10元甚至更高。 以前是广告主直接把钱给平台，直播答题出现后，广告主通过平台直接把钱分给用户。而答题用户文化水平较高，注意力更集中，广告价值更大
说明什么道理？ 过去线下零售的方式已经非常成熟——旺铺，就能总结线下找流量的所有逻辑，但从线下到线上之后，流量极度分散，获取流量方式越来越难，成本越来越高，低成本获取流量的方法，是互联网最现实、最值钱、最稀缺的技术。 未来，流量搜集方式是碎片化、零散的、多样的。不要死守你认为正确的流量来源。而是思考流量的底层逻辑。