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第五项修炼1：学习型组织的艺术与实践-ST
第五项修炼第一册的主要内容总结，几乎等于阅读全书。介绍详细，知识全面，希望可以对大家有所帮助！
编辑于2023-01-08 20:39:02- 学习型组织
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第五项修炼 学习型组织的艺术与实践 1 OF 5
1. 序与总结
1.1. 序
1.1.1. 推荐序1
1990年麻省理工学院成立企业组织学习中心
1996年初版，2018年新版
把时间用在学习上，把心思用在工作上
共同愿景用事业把人联系在一起，是学习型组织最强大的推动力
彼得圣吉非常推崇中国天人合一的整体思想，认为西方思维大多是片段式的、静止的、机械的、拼接的。
个人智商很高，但组织智商很低：组织智障
每个人内心诸多假设，但没有深度对话，没有找到共同愿景，各怀心事
系统思考和跨界思维
每个人在组织中是否能为自身的最高愿望而存在，为自己真心向往的生活方式而工作，自我超越的重要方向
自我超越，有书，待查
创造场景，能不能意识到在组织中的意义
公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板
腾讯，用好的团队代替一个人的领导，创始人的心智模式决定了企业的未来
整体，往往被简单化的思维隔断，变成线性、片段、局部的观念
1.1.2. 推荐序2
关于五项修炼
自我超越：自我提升的动力
心智模式：自我思维模式和认知的改变，以更合理的方式理解和认识这个世界
共同愿景：学习热情、共同目标
团队学习：袒露心智模式，交流、启发，学习、进步
系统思考：从整体、全局出发，打破局部、简单、单因果的思考方式，元素间互相联系，彼此影响
五项修炼的重要性
1. 不懂系统思考的人，往往把组织当作一个机器来管理
倾向于认为组织是用来控制和完成业务目标的，每个人都只是螺丝钉
简单短视单因果思维方式，被眼前的问题牵着鼻子走
局部视野，看不到全局关系，思路决定出路，认知高度决定行动效果
2. 懂系统思考的人，往往把组织当作一个生命体来管理
如何运用
1. 一个方法
找关系：梳理联系
正反馈：正相关
负反馈：负向正相关
延迟
负相关？没提到，待查
2. 两个模型
增长极限模型：初步快速增长会消耗存量，也会挤压内核增量，导致衰败
转移负担的模型：治本或标本兼治，短期治标会带来长远的麻烦
1.1.3. 2017中文版作者序
有关管理与领导力的人本认知，有关培育组织超越效率和利润的福祉的可能
有关南怀瑾
儒释道学问的融合与领悟，迫切需求
《大学》是一部以“领导力形成发展的七证反思空间”(知、止、静、定、安、虑、得)为根基的领导力培育手册
真正的领导力并非来自企图心或是源自地位的威权，而是来自于一个人一生专注培育自己的深入倾听能力：既倾听当下，又倾听若隐若现的生成，以及将自己的注意力从金钱、权力、奉承等自我关注或他人的不良影响中释放出来。
孟子说“不动心”，以形成明晰的愿景，诚信以构建服务于更远大目标的真诚协作，为更大的缘起和整体的福祉服务。
打破“一切如常”，需要情感与智慧，中国的哲思根基，有望成为引领世界领导力发展的重要源头
能够在全球化商业中有效竞争并成长的企业，必须拥抱一种对于学习的真正承诺
通过培育人，去培育一家企业
工作场所的人本价值观必须根植于培育个人、培育包容性团队文化的不息进程中
基于家长式控制的碎片式工作文化衰败，组织没有能力持续学习，适应变化无常的世界
张载(1020-1077)《西铭》
乾称父，坤称母；予兹藐焉，乃混然中处。故天地之塞，吾其体；天地之帅，吾其性。民，吾同胞；物，吾与也。
1.1.4. 2009扩充版作者序
一切都从创新开始，应对当今各种挑战，必须超越反应式解决问题的模式
我们需要的创新的规模和深度都是前所未有的，目前我们还没有支撑这种创新的管理体系。
这个时代的管理挑战：根本的转型
攫取自然和社会资本、专门为私利而进行的创新
滋养社会和生态的健康福祉的创新
只有通过领导力的开发，才能创立新的管理体系。
大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”式的激烈竞争，都学会了如何有效宣扬自己的观点，都学会了玩弄政治游戏，比如如何取悦老板
以这样的方式训练出来的人，如何能鼓励团队协作？如何能进行系统思考？如何能成为建设更健康的社会发挥必要的想象力？
优秀的领导者广泛地分布在各个角落，而不只处在高位
当前的危机不是领导者个人可以解决的
必须激发各个阶层人群的集体智慧和才能，承诺及投入
领导力开发的传统智慧来源于对古老文明智慧的挖掘
领导力的修炼方面，中国有着丰富的历史传统，是未来的必要根基
没有捷径可走，终身努力
容量能力
深度汇谈
集体智慧
从最基层到最高层全覆盖
中国传统文化对系统世界观和个人修炼的理解，转变为在真实的组织环境中的实践
1.2. 第五部分 总结
1.2.1. 第18章 不可分割的整体
系统思考可以由直接体验来发现，或是理性或智力的水平发现
很多事情直接联系到第一体验，用另一双眼睛看世界，这些机会是非常可贵的
思考：学习的动力一直是希望自己有多双眼镜看世界，但大多是通过理智，应该找一些体验的机会。
1.2.2. 附录
附录1 五项学习修炼
每一项学习都可以分为三个层次
实践演练：实际做的事
原则理念：指导思想和理念
精神实质：高水平掌握修炼实质的人的身心状态
戴安娜史密斯设想了一个分三阶段连续开发新容量能力的模型
第三阶段：价值观与操作假设（新的价值观建设，大家已经有了自己的语言）
第二阶段：新行为规则（建立新行为规则并实践，把握、实行、串联整合）
第一阶段：新认知能力（从旧世界走出来，窥探并尝试一下新世界的语言和想法）
附录2 系统基本模式
有延迟的反馈：如果意识不到行为与结果的延迟，会做出过多调整或放弃行动
预警：原来以为很稳妥，但结果做过了头（继而在反方向上又做过了头）
解决方法：使系统敏感性更强，或保持耐心。(增强系统敏感性方法，待查)
增长极限：正反馈增长过程进入饱和态，负反馈产生阻力过大，甚至引发崩溃。
预警：初期增长迅速而后期以相同模式加大投入却收效甚微
解决方法：识别负反馈模式，削弱或化解限制因素
实例：学习一种新技能，在初期进步很快，但等到天生的自然能力发挥到极限，技能的成长必须靠学习新技术来突破，会让大多数人觉得“不自然”，这也是大多数人停下脚步的地方，甚至得到消极结论。
转移负担：人们倾向于用“高效”方法应对问题，简单、快速、效果明显，但大多数“高效”方法只能缓解短期问题，并引发更多的长期问题，我们总会对“短期解决方案”上瘾而忽视对解决长期方法的探寻。
预警：每次都用同样的传统方法解决，却发现效果开始下降了
解决方法：聚焦在“根本解决方法”上，“症状缓解法”仅可用来争取时间。
实例：借钱还债而不想做严格的开支预算。
实例：不降低工作压力本身而通过饮酒、吸毒或即使是通过较好的体育锻炼方法减轻工作压力。
实例：各种成瘾形式。
特殊典型实例：将解决问题的责任交给他人，比如咨询团队，但其实自己逃避改变，妄想“灵丹妙药”可以让自己在不经历奋斗或痛苦过程就得到美好结果。
思考：享受痛苦的能力往往是对痛苦的深层理解而决定的，往往是认知层级提升的外在表现，如果单纯追求表象就误以为可以走捷径，是十分愚蠢的。
目标侵蚀：转移负担的变式，困难问题面前降低要求，自我放弃。
思考：理想主义破灭引发愤世嫉俗与玩世不恭，都是典型的转移负担及目标侵蚀导致的自我防御。
预警：对目的和标准的“现实主义”妥协。
解决方法：保持愿景。
实例：由于降低成本之后不能维持高质量生产，公司隐秘地降低标准并增加管理压力但并不寻求生产模式和相关技术的升级。
恶性竞争：把对方的防御性措施看为威胁而产生恶性循环，如冷战，根本问题是对合作的否定以及对“竞争擂台”视野的狭窄。
解决方法：找到双方目标的共同愿景，单方面逆转恶性循环要依靠公开、主动、大胆的“和平行动”。
思考：或者是产业升级，不要在同层面竞争，而是让竞争促使自己走向更高的舞台。
实例：广告战、价格战、公司内部各部门虚增预算
强者俞强：资源会向强者倾斜，有的情况下弱者需要系统性保护。
公地悲剧：共用资源受到多方占用，压力过大，效率骤减
思考：不是“能”用就“可以”用，每一种事物都有最高效的工作休息比例，每一个要求都已经在暗中标好了价格，短暂的波动也许可以被消解，长此以往则会引发隐性的长久问题。
增长与投入不足：增长极限可以通过建设更大的“容量能力”突破或缓解，且必须在增长降速之前开始，因为一旦受到过多压力，人们就会降低关键性目标或标准以使投入不足合理化，而又会引发自证预言：降低的目标导致降低的预期，进而又被投入不足带来的较差性能表现所证实。
解决方法：所有的自身能力建设必须要尽可能在市场需求到来之前，特别要关注关键的性能标准，以及目前自身的能力能否充分适应潜在的市场需求。
附录3 U型过程，夏莫、约瑟夫贾沃斯基、亚当卡汉共同开发
感知：通过超越偏见来观察现实，从而深入探寻心智模式
呈现当下：进入深层连通过程，个人和集体连通志向目标并形成愿景。
实现收货：快速形成原型，把愿景变为具体的工作模型，收集反馈，并进一步修改和调整模型。
思考：没有细说，待查，属于某种模式原型的创造、研究及升级方法。
1.2.3. 注释
2. 第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实
2.1. 第01章 从个人学习到组织学习的五项修炼
2.1.1. 从个人学习到组织学习
1. 碎片的边界
世界被我们拆解了，如同打碎的镜子，拼接在一起也不能映出真实的象
破除幻想：认为世界创生于分立的、互不相干的力量
思考：有时候识别一个事物与世界的联结，需要在对事物内部结构体系深刻了解的前提下进行无伤解构，扒开外壳，看到组成部分分别与世界各类事物的关联
学习型组织：持续拓展能力，开阔思想，渗透边界，不断学习如何共同学习
2. 优秀的团队
学习来自于本性
有着共同的目标
并非一开始就出色，而是学会了如何学习、如何变出色
3. 建设学习型组织的需求
更深层的需求
工具主义工作观到寻找工作内在利益
只有当我们把组织机构建设成超越对食物、住房的需要，超越从属关系，管理中的动荡纷扰才会消失
思考：咋超越？
4. 学习型组织理论处于概念与创新的交汇处
当一个想法在实验室中被验证可行之后，可以认为，一个“概念”被发明出来了
当这个想法可以以一定规模进行可靠的复制，它才成为了“创新”
过程中需要关联行业技术有融合跟进
5. 五项技术都处于单独研发阶段
A. 系统思考：理解事物的内在联系，解构隐藏在视觉之下的系统，可见之后才能有效地评估和改变
B. 自我超越：不断澄清和加深个人愿景，持续集中能量、增强毅力，客观地观察现实
多数人会把注意力集中在摆脱眼前的苦恼，而不是追求理想
我们在实现最高理想而生活的过程中，哪些才是重要的东西
自我超越的能力就是组织学习能力的天花板
C. 心智模式：是决定我们对世界理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳、形象
很多事情贯彻不下去，因为遇到了强力的、隐蔽的心智模式的抵触
显现并挑战心智模式
沟通：好奇探寻他人想法并宣扬自己的想法，有效表达自我同时开放接受他人影响
D. 共同愿景：有能力分享所追求的未来图景
全体成员深度分享的共同目标、价值观、使命感
共同的身份和命运归属感
主观能动性，自发性学习，自发性工作
很多领导者有个人愿景，但并没有把它变为激励组织的共同愿景
E. 团队学习：深度汇谈：暂时忘掉假设和成见进入真正的共同思考过程
思想在团队中流动以达个人无法达到的智慧
学习辨别团队中妨害学习的交往模式，比如自我防卫习惯
团队而非个人，是现代组织的基本学习单位
6. 修炼
不是强制秩序或惩戒方法
需要研究和熟练掌握并在实践中加以应用的理论和技巧
是为了获取某些技能或能力的培育发展路径
天分之外，任何人可以通过练习达到熟练和精通
终身不止，永远在变化中
五项修炼，都关乎如何思考、如何交往、如何共同学习
7. 人们对标杆的学习过程中，往往把注意力引向零碎的模仿抄袭与攀比
8. 五项修炼的聚合并不意味着学习型组织创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始
2.1.2. 个人看待自己和世界的方法
1. 整合5项修炼的重要性
没有系统思考的愿景，并不能改变公司命运
真心相信我们可以吧愿景变成未来的现实，系统思考将愿景落地
系统性思考让我们在自我超越时更容易注意到自我世界观的局限性
系统性思考将自我意识具象化，让自己不再与世界中分立剥离，而是互相关联
2. 学习的深层意义
再造自身、做之前做不到的事、重新认识世界、重新认识自我与世界的关联、创新、让自我意识成为自身成长的一部分，每个人都对这种过程有着深层渴望
？真的吗，是太多的人由于各种原因隐藏了内心的渴求？待查
人类学家爱德华.霍尔：人类是杰出的学习型生物，学习的欲望和性欲一样强烈，并更早出现且持续时间更长
？？
适应性学习也是必需的，但是必须与生成性学习结合
3. 实践
本书内容大多不是作者发明，是作者整合或完善或合作研究
本书5项修炼到现在均有独立研究，可以参考专项书籍
系统动力学
发现政府实施过多治标不治本的浅层系统政策，带来长远问题并需要不断出新政策来治标
本书能够帮助管理者确定具体的实践方法、技巧和训练方式，来建设学习型组织
2.2. 第02章 你的组织有学习障碍吗
2.2.1. 障碍1 我就是我的职位
忠于职守，很多人把工作混同于自己的身份
大多数人觉得自己对身处其中的系统只有很少或根本没有任何影响力
当组织中的人只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感
2.2.2. 障碍2 对手在外部
观察世界缺乏系统性，把问题归为同一层面的他人问题
把自己与外部隔离，意识不到内外处于同一系统，找不到撬动外部的内部杠杆
2.2.3. 障碍3 主动积极的幻觉
为了防止被动反映，大家往往用主动积极作为伪装，但两者均为治标不治本
主动，是思考的结果，而不是情绪的产物
2.2.4. 障碍4 执着于短期事件
短期关注没有错，但是长久以来转移了对事件背后长期规律或模式的注意力，干扰了对长期模式的理解力
对短期需求的能力是刻在我们的基因中的，但讽刺的是当今社会面对的主要生存威胁，并不来自于突发事件，而是缓慢渐进的过程
对短期问题解决的最好结果，就是组织可以凭经验预测问题并作出最佳反应，但很难生成创造力
2.2.5. 障碍5 慢水煮青蛙
学会观察缓慢渐进的过程，观察思维变化
2.2.6. 障碍6 试错法的错觉
最深刻的学习来自于直接的经验
通过行动并观察结果，作出新行动
如果行动结果不可观察呢？
如果行动结果要在较远周期显现呢？
学习视界概念：我们只能在一定的时空视力范围内观察自己的行动效果，超过范围，则直接经验学习会失效
组织的重大决定会在数年或数十年内影响整个组织，试错式学习少有观测结果的机会
为了分工方便而进行的劳动力划分，切断了各部门联系，对公司最重要的、跨越功能界限的分析没有任何生存空间
2.2.7. 障碍7 管理团队的迷思
势力范围之争、回避个人错误、表面上团结一致，集体决策退化为大家都能接受的妥协
努力消除意见不合，但通过表面方式如避免公开分歧、以集体名义背书个人观点
出现分歧后出现互相指责或两极分化，无法揭示深层差异和不同假设
很多团队只能处理日常问题，但在陷入窘迫和危险境地的复杂问题时会崩溃
学校教育告诉我们：永远不能承认我们不知道的答案
但大部分公司还在这样做
奖励善于推销自己观点的人
忽视对复杂问题解决方法的探寻
喜欢解决迫切问题的人而疏远提出难题的人
人们开始善于保护自己，避免暴露无知所带来的社会压力和个人内在压力，但所有的新知都会对既有框架产生威胁
阿吉里斯提出“老练无能”，团队成员非常擅长躲避学习
2.2.8. 学习障碍与修炼
《愚蠢进行曲》描述了一系列具有重大影响但“执行了违背终极自利性”政策的历史事件
组织的失败往往因为，只有少部分人意识到问题的出现，但其中大部分人又只会本能地变本加厉地维护，而不是质疑传统的行为方式，绝无开发能力或改革的可能。
2.3. 第03章 是系统的囚徒，还是自己思想的囚徒
2.3.1. 模拟实验：啤酒游戏
A. 零售商、分销商、啤酒厂营销主管
B. 结构影响行为
同一结构中，不同的人会作出类似的行为
问题出现时，大家往往责怪平行层面的他人
与大部分人认为的不同，系统的危机往往是由自身引起，而不是由某种外力或某个人错误
C. 对结构的理解
我们容易把结构看成是外界加在个人之上的各种限制
但是复杂结构其实指支配行为模式的基本互相关联
结构包括人们如何做决策：依据观点、目标、规则和习惯来指导行动的“操作性政策”
D. 解决问题的关键杠杆作用往往来自于新的思考方式
解决某一层面问题的答案在更高层面
如果陷于某一层面的人不能俯视自我，就很难跳出系统来观察，更不可能升级
2.3.2. 工商界崇尚英雄
我们对取得可见成果的人，给予了太多的奖励和提拔
但如果出现了问题，我们就凭直觉认为，一定是有人把事情搞砸了
2.3.3. 系统思考第一条原则：结构模式影响行为
置身于同一系统时，人们无论有多大差别，都倾向于产生类似的行为结果
德内拉梅多斯：真正深刻而不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式
突破认知界限和层级的解构能力
2.3.4. 我们往往意识不到，自己对系统的反向影响力
2.3.5. 对于大多数人来说，最深层的洞察力通常来自他们意识到问题的产生以及改进的希望
这种能力需要思维方式的培养，仅靠热情是不够的
《波哥》我们已经遇见了敌人，那就是我们自己
3. 第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石
3.1. 第04章 第五项修炼的法则
3.1.1. 法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法”
3.1.2. 法则2 推力越大，系统反弹越大“补偿反馈”
思考：成瘾问题，用短暂满足来填补缺失，只会消磨对缺失的容忍度，反而加速成瘾
思考：表层推力很可能使内在推力进一步萎缩，必须用内在推力的模式建设配合适当初始动力取代无休止填坑
思考：建立运行模式而非时刻助推运行，建立运行模式的成长模式而非时刻助推成长
模式的建立相比于商业或管理问题，更像是教育问题
3.1.3. 法则3 情况变糟之前会先变好
正因为短期管用，低杠杆效益的措施才会那么有诱惑力
政治性决策过程，除了方案本身价值还考虑其他因素，如体面或公信力，让短期效果很好看
3.1.4. 法则4 选择容易的方法的问题
思考：大多数人认为解决问题的方法简单
原因1：普通人面临的大多数问题是简单问题
原因2：大多数人倾向于认为复杂问题都有简单解法
因为原因3
原因3：大多数复杂问题都需要更本质、内核、深刻的方法，而这类方法的外显都看似简单，或被解读得很简单
假如解决方法真的那么轻易被发现，那可能早就被他人发现
思考：需要扩大见识，参与论坛及一系列活动
熟悉的办法，即使在努力，如果深层问题没有改变，也是徒劳的，“非系统性思考”信号
3.1.5. 法则5 疗法可能比疾病更糟糕
与法则2关系？
3.1.6. 法则6 快即是慢
最佳增长速度，一般来说不是最快增长速度
3.1.7. 法则7 因果在时空中并不紧密相连
因果不是即时体现的
成长过程中，为了训练解决问题的能力，因果总是成对出现，给人以错觉，以为世界也是同样方式运作的
果的表征可能来源于深层的因，但值得注意，因有可能是独立事物，也有可能是某种系统或结构或事物间的相互作用
3.1.8. 法则8 微小的变革也可产生大成果，最有效的杠杆常常最不易被发现
“杠杆作用”，微小的的集中的行动，在对的时间作用于对的位置，会带来可观的、可持续的改善。
思考：因为它们可能是更本质、更深刻、更核心的
“高效杠杆作用”，最省力、最持久、最客观的改革方法
思考：依赖于对特定事物内在系统结构的深度认知
思考：高效代表起效深度和程度，但可能不代表时间最快，也许很多时候高效杠杆的即时反馈是不明显的
寻找高效杠杆的变革，没有简单规则可循，但是有一些思考方法会使这项工作更有可能完成
3.1.9. 法则9 鱼和熊掌可以兼得 但不是马上
考虑事情的变化过程而不单单考虑眼前的静态画面
思考：这种思想一定能链接到某些中西方哲学思想，以发展的眼光看待问题
许多显见的悖论，如集中控住与局部控制、员工满意度与劳动力成本控制、奖励个人成果和体现集体价值等等，都是静态思考的产物，看上去是非此即彼的刚性选择，但那是因为没有以发展的眼光看待，真正的杠杆效益在于如何逐步使两者都发生改进
思考1：这些悖论属于经济学范畴么?
思考2：看起来涉及到能否发掘那些看似既定的客观条件的发展的可能性
3.1.10. 法则10 大象切两半得不到两头小象
组织如生命系统，具有完整性
问题不仅仅出现于系统内各部分，也有可能出现于各部分之间的互动联结
“系统边界原则”，我们人为创造系统边界而磨灭了关联互动的可能性，同时也磨灭了对其进行观察和改进的可能性
3.1.11. 法则11 不去责怪
问题的解决方法，往往不在于某个其他个体，而在于系统自身即个体间的互动关系
3.2. 第05章 心灵的转变
3.2.1. 重新看世界
复杂性的规模前所未有，系统性问题凸显
复杂局面很容易损害自信心和责任心：这对我来说太复杂了、这是体制问题
从观察局部到观察整体，从把人看成是无助的反应性动物到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者，从对当前的反应到创造未来。
大多的系统分析都集中在“细节复杂性”而不是“动态复杂性”
看清相互关联结构，而不是线性因果链
看清各种变化过程模式，而不是静态“快照”
3.2.2. 观察因果循环
语言塑造认知观念，我们能看到什么，由我们有什么样的观察准备所决定
循环系统的建立
这个与程序思维非常类似
《薄伽梵歌》：一切行动只能从自然的特性中产生，而陷入我执迷惑中的自我，却认为：“我是行事者”
面对动态复杂问题，线性语言不能像大多数时候那样起作用了
3.2.3. 正负反馈
正反馈：正向或负向增长
自证预言或称皮格马利翁效应
良性或恶性循环往往隐蔽，而积少成多的速度是惊人的，非堆砌而是指数增长
负反馈：稳定作用，目标导向
负反馈大部分情况下都帮助旧系统保持稳定或在变化中回归稳定
比如减脂过程下的脑垂体
比如裁员并不会节省成本因为预期单位工作量没有发生变化，短时间拼命过后迎来的是反弹，过多的工作不会被消化，每个人的工作量又回到初始水平
系统倾向于回归内稳态
增效或减效都不能通过表面规则来完成，因为隐性定量没有改变
有领导艺术的领导者，会分辨阻力源头，直接聚焦在隐性的习惯标准及其所依赖的权力结构关系上
这个定义需要查，经典条件反射理论中也有类似词汇
3.2.4. 延迟：事情会等一段时间再发生
让子弹飞一会
日本制造业减小延迟，时效竞争、时间管理、柔性制造、精益制造
正反馈中：过猛的行动会导致不稳定和震荡
负反馈中：延迟会有很长时间，并且来势凶猛
3.3. 第06章 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式
3.3.1. 总起
A. 我们是被自己未察觉的结构所困的囚徒
B. 对自己身处其中的那些结构模式的学习观察过程，能够把我们自己从过去看不见的影响力下解放出来，并最终掌握一种应对和改变这些影响力的能力
C. “系统基本模式”或“通用结构”是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。
D. 基本模式大量频繁地出现在生物学、心理学、经济学、政治学、生态学、管理学中
E. 将下意识的“管理判断”转成明晰的表述，重塑感知力，重塑控制力
3.3.2. 基本模式1 增长极限
A. 正反馈开始，产生期望结果，但一定在负反馈的作用下增长放缓
识别负反馈更难，强行推动已经趋于无效，消除限制增长的因素
思考：边际收益问题
B. 负反馈：控制型经理人会感受到新的开放性和坦率心态的威胁，并且由于效果反馈延迟更大，改革派的意见不容易受到肯定
这种负反馈不易识别，而且推力越大，阻力就越明显
消除推力要从深层原因入手：即全体团队对系统的理解并愿意延长得到效果反馈的时间
C. 消除负反馈之后，增长极限破除，但会带来新的负反馈，及时找寻和理解，也是能力
3.3.3. 基本模式2 转移负担
A. 深层问题一般难以解决，问题本身就模糊，处理起来代价也很高，但是一些看上去容易实行、意图良好、高效的解决方法，会消除症状，但代价就是真正的问题被隐藏，直至无法挽回。整个系统都丧失了处理深层问题的能力。
B. 用简易的应急措施暂时缓解症状的行为的诱惑力确实很大
瘾
所有短期内能缓解瘾症的行为都会直接导致
弱化对除瘾的根本方法的需求
进一步加深成瘾性
为了高效成果，经理人没有时间培养下属的解决问题能力，因为培养时间过慢，也会影响工作进度
思考：《专家之死》，现代人对于延时满足的能力已经极为薄弱
C. 职位的专业化细分让专职人员
没有锻炼综合能力的机会
从概念上就不认为扩大综合能力是自己的必要需求
思考：学习实践周期是漫长的，雇佣专职人员可以简单高效地解决问题，但对长久发展而言无任何帮助，除非他的知识体系或能力能渗透到整个团队，或这个人永远属于这个团队
D. 思考：我们需要的是研究者，是建立了成长路径并不断成长的个体
我们需要的不是单纯的专职技术人员
我们需要拥有学习能力并对某一领域有着知识储备和实践经验的研究者
如果不能兼得，首选成长
而普通的专业技术人员就是工具人，行走的部分知识和部分实践经验(有可能是错误经验)的集合体。
E. 转移负担的一个特例是“目标侵蚀”
目标与现实出现差距则会出现两种压力
改进现实状况
降低目标
这两种反应方式都是消极被动的，积极主动的反应方式涉及自我超越的核心
F. 承认问题或短效解决方案的问题，是改变的第一步，共同愿景和长远视点也是必要的
G. 思考：知识或认知的升级需要贯彻到团队的每一个人，而不是替下属做决定
思考：研究学习相关思维是每个人必须具有的，而工作层级的分别源于区别研究对象的层级
思考：垂直逻辑中，每一个层级都需要考虑，而对于层级中细分工作的研究一定会影响对垂直逻辑的研究
思考：工作分工其实不是专业分工，而是垂直逻辑层级研究工作的分工
思考：一个团队的最大化输出，来源于全团队思维能力在各垂直层级及特定层级中的横向细分项目的全面应用
H. 思考：真正应对困难的能力的核心是认知和能力提升，而不是在现有人认知下用时间的堆砌解决问题
螺丝钉
3.4. 第07章 是自我局限，还是自我持续地增长
3.4.1. 实例
很少有人接受过观察细节复杂性和动态复杂性的训练
今天又多少CEO能站出来讲15分钟，用有说服力的推理来解释某个重要问题的系统起因，以及处理这个问题的高杠杆效益和低杠杆效益策略呢?
系统性思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能发生变化和产生变革的结构模式。
心痛西靠不是忽视细节复杂性，而是将细节复杂性组织起来，使他变成一种连贯的经历和故事，使他揭示问题的起因和持久解决问题的方法
当今世界不断增加的复杂性让许多人觉得缺乏需要的信息来进行有效工作，而实际上真正的问题是信息过多而没有系统性梳理，你不知道什么信息重要什么信息不重要，也不知道该关注什么变量
第一步：从宏观长远与微观细节两方面，看清信息的结构模式，两者都看清，才能有效地应对复杂性变革的挑战
这句话有中文版
4. 第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织(A) 第08章 自我超越 1/2
4.1. 学习型组织的精神
4.1.1. 个人学习是组织学习的前提，个人学习需要组织环境的支持
4.1.2. 稻盛和夫：无论研发、公司管理或任何其他企业活动，活力都来自“人”。而人是有自己的意志、自己的头脑和自己的思维方式的。加入员工们自己没有足够的动机去挑战增长目标和技术开发目标......就根本不会有增长，不会有生产力的提升，也不会有技术进步。
4.1.3. 稻盛和夫：挖掘人的潜力，将要求对潜意识思维、意志力、心的行动、服务世界的真诚愿望等有全新的理解
相关待查，稻盛和夫
4.1.4. 建立更符合人性的组织模式。我们传统的等级体制的组织设计，不能服务于人的更高级需求，比如自尊或自我实现
4.1.5. 我们用“自我超越”一词，描述个人成长和学习的修炼，自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。
4.1.6. 学习型组织的精神，出自组织中的的个人对不断学习的追求
4.2. 超越和精通
4.2.1. 以主动创造的视角去生活，设计能力和技巧的提升，精神的拓展或开放
4.2.2. 分辨什么是重要的、更清晰地观察现实了解自己的处境、意识到自己与愿景的相对关系、终身的生成性学习
4.2.3. 更清晰地观察现实
了解自己所处的位置和周围的环境（概念上的）
观察事实，待查
4.2.4. 意识到自己与愿景的相对关系
愿景的可视化与解构、愿景的实体与自我之间的关联和距离
4.2.5. 终身的生成性学习
与收集信息不同，通过学习而成长的是内在能力
思考：现在理解即为认知级别和思维方式的提升
4.2.6. 人群基本特征
A. 愿景和目标背后，有一种特别的目的和使命感
把现实看成盟友而不是敌人
学会观察和运用变革的力量，而不是抵制
有深入探究的好奇心，致力于不断改进、不断提高观察现实的准确性
感到与他人与生命本身，都有一种沟通，但也不会抹杀自己的特点
感到自己是更大的创造过程的一部分，可以影响这一过程，但不能单独控制它
生活总是处于不断的学习状态
非常了解自己的无知、无能以及需要改进的地方，同时又有深深的自信
行程本身就是回报
B. 奥布莱恩，“高级的成熟”
建立和保持深层价值，承诺对目标而不是对个人的投入，开放思想，锻炼自由意志力，并且，不断努力准确洞察现实的图景，延迟满足，想人之不能所想，树立别人所忽视的目标，甚至考虑对未来数代人的影响。
不管出于什么原因，我们没有像追求对体能和智能开发那样，努力地追求情感开发
完整的情感开发，对于挖掘我们全部潜力来说，是最有效的杠杆
情商关联，待查
他所提出的对情感开发的预示，比之后流行的“情商”，早了10年
4.3. 我们为什么需要它
4.3.1. 自我超越人群在工作中
更郑重的承诺、更具首创精神、对工作有更宽广更深远的责任感、学习速度更快
4.3.2. 奥布莱恩
我们鼓励员工追求它的另一个同等重要的原因是，个人幸福是受全面的个人发展所影响的。只在工作之余追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命，就等于限制了我们获得幸福和完善人生的机会。
在我所追求的组织中，人的全面发展与经济的成功同等重要
思考：员工成长与公司成长速度存在差别的情况是必然发生的么？ 理论上，公司经过组织安排之后，所能创造的价值应该比个人高。 理论上，个人劳动增加或升级之后，通过组织而产生的最终利润，应该是成倍放大的。(系数远大于1)，待查。
4.3.3. 马克思.帝普雷
合同只是一种关系中的一小部分，一个完整的关系所需要的是信约--基于一种共享的承诺
要实践的理念、要解决的问题、要实现的价值、要完成的目标、要经历的管理过程
和谐统一、优雅的善意和泰然的自信，表达了人际关系的神圣性
4.3.4. 奥布莱恩
良好运作的系统
10年前受雇的人原来没有自信，并用狭隘的目光看待世界和自己的机会，而现在的他或她，是拥有十几个人的部门负责人，而且能泰然面对责任，能理解复杂的理念，会权衡不同的立场，并且对决策的选择有可靠的推理。
其他人会认真听取他的意见，他也对家庭、公司、产业和社会，怀有更大的抱负
当组织真正承诺履行自我超越的责任时，就会有无条件的投入和毫不含糊的勇气
4.4. 抵制的声音
4.4.1. 学习型组织彻底背弃传统企业的契约
思考：为什么现如今绝大部分公司还是以传统模式为主，仅仅是因为学习型组织的建设成本与回报过于模糊、结果的到来过于遥远、对组织的贡献难以衡量等因素么。
学习型组织建设的困难到底在于理念的传递，还是其他原因，待查
4.4.2. 玩世不恭或愤世嫉俗是受伤的理想主义者
思考：原来这道理1990年就已经被管理学家知道并写在书里了，这道理都在哪些专业知识或小说或艺术作品里呢？待查
4.4.3. 职业倦怠不只是工作过度的结果，有些人一辈子也不会职业倦怠，因为他们对人性、对我们的潜力和局限性，有一个准确的看法，他们不会过于浪漫地待人接物，因而也就不会在人们失信的时候，经受那么大的心理压力和痛苦
思考：对世界和社会和人的清醒客观的认识，来源于?待查
4.4.4. 如果大家没有共同愿景，对企业运营的现实没有共同分享的心智模式，放权只能增加组织的压力、加重组织协调和维持运营方向的管理负担
4.4.5. 如果组织者领导者缺乏建设共同愿景和分享心智模式的能力，不能给下级的局部决策者提供指导，那么，自我超越的组织承诺，就是幼稚和愚蠢的
思考：为决策提供愿景与心智模式的分享式指导，而非替下属给出答案
5. 第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织(B) 第08章 自我超越 2/2
5.1. 自我超越的修炼
5.1.1. 个人愿景
A. 大多数成年人几乎没有真正的愿景，我们只有目的和目标，如果你问他想要什么，很多人表述的是不想要什么
“负面愿景”
这些是花一辈子时间融入主流、应付社会和解决问题的人生经历的副产品
B. 另一种缩水的愿景有更微妙的形式：注重手段而不注重结果
思考：达成结果的过程有多种方式，但是当我们很早就确定了某种方式之后，就会把它当结果
思考：实际上，随着知识的增长和社会环境以及其他条件变化之后，这种方式很有可能发生变化，很多人已经忘记了
C. 志向目标与愿景
志向目标是努力的方法，愿景是努力要达成的结果
志向目标需要愿景来限定规模范围和程度，愿景需要志向目标而摆脱空谈幻想
志向目标与愿景相比，更像是一种生活方式和生活意义，并占据了达成结果之前甚至之后的大部分时间。
保持一个与主流社会不同的愿景，是需要勇气的
5.1.2. 保持必要的张力
A. 愿景和现实之间的差距是创造性能量的源泉，我们把这个差距叫做创造性张力
B. 张力所导致的“负面”情绪如悲伤、沮丧、绝望、焦虑等，并不是张力本身，这些情绪我们成为情感张力
C. 我们往往选择一个简单的方法，即通过减少创造性张力来缓解情感张力，但现实不会轻易改变，我们牺牲了愿景，降低了要求。
D. 根本解决法是让现实与愿景靠拢，然而改变现状需要时间。
E. 情感张力的作用机制广泛存在，是一种妥协并将人带向平庸。毛姆“只有平庸的人，才总是处于自己的最佳状态”
F. 创造性张力让人们理解失败的意义，失败是一种不足，显示了愿景和现实差距，是一个学习良机，能澄清人们对现实的不当理解，揭示某些策略的有效性不如预期，提升愿景的清晰度
没一个错误都是重要事件，只是你尚未将它的所有益处变为自己的优势
G. 一位经验丰富的组织变革咨询师说：人们从来不抗拒变化，他们抗拒的是被改变
H. 我们习惯依靠观念而不是观察，来理解现实，去假定现状与我们观念中预想的相似，比自己亲眼观察现状要来得方便
5.1.3. 结构性冲突：你无能为力的力量，弗里茨
A. 几乎所有人都有一种“占主导地位的观念，即认为我们是不能实现愿望的”这种观念是成长过程中不可避免的结果
B. 因为“限制”的概念是保护孩子的重要力量，但往往这个概念被推而广之地一般化了，到最后我们干脆假设我们就是缺乏实现愿望的能力
C. 两种观念
觉得自己不配拥有更好的生活、觉得自己没有创造更好生活的能力
习得性无助，待查
两种深层观念，不易察觉也不易改变
D. 应对结构性冲突三种策略
降低意愿
操纵冲突
花更大的精力回避不想要的结果，如靠恐惧情绪煽动，即负面愿景
渲染失败的严重性，极力摆脱不想得到的结果，而非追求想要的
认为处于焦虑和恐惧中，才能有所成就
意志力策略
用精神兴奋去摧毁一切妨碍我们实现目标的障碍
一个简单假设：通过提高意志力，激发斗志，获得成功
狂躁地执着于目标，甘愿付出代价，击败任何对手，突破任何障碍
相关，待查
狭隘地关注成功结果
方法缺乏经济性、没有杠杆效益、代价巨大
丝毫不会触动深层的结构性冲突的系统问题
E. 真正有效的方法：自我超越，通过累积过程逐步改变
5.1.4. 最有效：对真相的承诺
A. 对真相承诺的含义
对真相的承诺不是追求铭刻于世的真理，即最终判决或终极原因
指的是，心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯
指的是，不断扩大我们的意识范围
指的是，不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解
对于自我超越水平高的人来说，更多地觉察到自己行为背后的结构性冲突
B. 如何做到
识别结构性冲突，包括其运作产生影响时所引起的行为表现
我们意识不到的结构模式让我们成了囚徒，辨认它们是解开枷锁的第一步，对于组织和个人都如此
思考：这一条与情商能力训练非常一致，都是识别内在问题为第一步，而识别的关键在于识别内在问题引发的外在表现，从而意识到并提醒自己内在问题的存在以及它正在影响你现有的思考和分析
当应付性策略正在发生作用时，我们极难识别它们，因为伴随而来的是紧张和压力
当我们看到问题的结构性原因，我们会思考自己能做什么，而不是关注与让人背锅
重要案例：“比如，在我的个人经历中，大项目一进行到关键时刻，就会有人很让我失望。这样的事情发生时，我仍会闷着头努力推进，努力克服由于别人的失信或无能所带来的困难和障碍。过了很多年我才看到，这是个反复发生的情况，是我自己的意志力策略的特定模式，它的根源在于，我对改变别人总让我失望的情况深感无能为力。没有例外，最后结果是，我感到我必须一个人都干了。”
交流技巧的运用，如何与当事人讨论这些情况，而又不造成防卫反应
沟通的艺术，待查
C. 狄更斯《圣诞颂歌》
生活总是给我们看清现实的机会和选择，不管我们可能如何愚昧、如何抱有偏见。
如果我们有勇气抓住这种选择的机会，我们就有能力实现自身的根本改变。
D. 真相的力量
越来越接近现实的观察，把感知与观察的镜片擦干净，让人从自我扭曲的现实观中清醒过来
这些，是几乎所有伟大的世界宗教和哲学体系中，一个共同原则的不同表达。
佛教，清静观。印度教，“亲见”，以精神无染着的心态来观察自己和他人的生命
5.1.5. 运用潜意识：你真不必都想明白
A. 自我超越水平高的人：以举重若轻和优美安详的风格，完成非常复杂的任务
在常态意识和潜意识间发展出一种高度的和谐
思考：潜意识的识别与纠正，并形成习惯，融入常态
潜意识的挖掘，待查
B. 自我超越水平高的人：把注意力集中在自己渴望的成就本身，而不是自己假设的、实现这个成果所需要的“过程”或方法
C. 对大多数人来说：我们大都数人一想到某种重要的个人目标，就几乎马上想到所有困难点(我们要面对的各种挑战以及我们要客服的种种障碍)。
D. 我们对所渴求的成果的注意力，不断被对愿景实现过程的思虑所排挤
E. 我们必须用心学习如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来。
思考：曾有人讨论过吸引力法则，说你总考虑困难，你就会一直需要解决这些困难而很难成功，也许有一定道理。 前提是失败与困难在一个人的眼里是什么，如果失败或困难的解决意味着离成功更进一步，那吸引失败经验与困难也许就是吸引成功的到来。
F. 思考
思考：从根本上来说，如果把失败看作成功路上的阻碍或仅仅是信息的增长，会徒增烦恼
思考：如果把失败或困难看作能力的永久提升，那这种增长实际上融入了自我超越的修炼
思考：从某种角度来说，一味的寻求困难，而非成长，就会沦为不断解决同级别困难的工具，而不会使自己提升
思考：但反过来，一味寻求简单道路，也会出现问题，除非已经掌握了正确的方式方法而让真正正确的通路显得自然而简单，但这种情况可遇不可求，有这样能力的人也是在成长过程中接受了很多相关的练习而不自知。
G. 假定目标已经实现了，它会给我什么？这有助于发现更深层的渴望。
我们在阶段性目标和更本质的内在目标间迷惑不清的时候，潜意识就无法进行优先排序和集中注意力
清晰的选择很重要
对“什么最重要”这个问题的深层理解很重要，深层志愿可以直接接触潜意识
潜意识协调力，待查
5.2. 自我超越与第五项修炼
5.2.1. 理性与直觉的结合、不断深入看清我们与世界的联系、慈悲心、对整体的承诺
5.2.2. 理性与直觉的融合
A. 自我超越水平高的人不去刻意融合理性和直觉，自然达成。这种融合是他们承诺一切力所能及的资源投入所带来的副产品。
B. 双边互补，理性和直觉是否也存在双边互补，待查
C. 系统思考可能是融合理性和直觉的一把钥匙。
线性思考只注重时空上紧密相连的因果关系，因而很难去把握直觉
大多数直觉都不符合常识，即不能用线性逻辑语言去解释
思考：很多直觉的判断是正确的，只不过他脱离了低级的逻辑链，而只能用复杂或系统的思维方式来明确解释，很多人在现有简单逻辑中得到的实践经验会提示他：事情不仅仅这样简单，但他可能无法清楚地意识到自己的直觉来源与内在逻辑。
5.2.3. 看清我们与世界的关系
A. 闭合回路
学会不断辨别出，看似外在的作用力其实是与我们自己的行为相联系的
思考：沟通问题涉及到这种思考
随着年龄的增长，我们探寻新回路的速度降低了，我们越来越少看到自身行为与外力之间的联系，我们把自己所在了一种看待世界的方法中。
思考：因为我们越来越以为自己了解这个世界了，当遇到新的问题时，我们一定倾向于用既有的判定结果和熟悉的思维方式来理解新事物，这种方式省力、效率高，也不会挑战自尊心和自我价值判断，但我们无形中失去了结论迭代与思维升级的机会。
思考：随着人生一次又一次遇见危机和现实对自我的否定，我们的内在情绪和自我保护的反馈会让我们的注意力集中在否认失败与自我赦免中，唯一解决问题和自我提升的契机也错失了。
B. 爱因斯坦这样解释学习的挑战
对自己、对自己的思想和感觉的体验，好像是与其余的世界相分离的——这其实是我们意识中的一种光学幻象。这种幻象错觉对我们来说就是一种囚禁，它把我们局限在个人的欲望里，并把我们的情感局限在最近的几个人身上。我们的任务就是把自己从这个囚禁中解放出来，而方法就是通过扩展我们的慈悲心的范围，使之包容所有的生命，包容整个大自然，及其内在美。
5.2.4. 慈悲心
A. 慈悲心通常看成一种人们之间关怀的情感状态
B. 慈悲心需要一定的认识水平做基础
C. 当人们更多地看到身处其中的系统时，当他们更清晰地了解各种相互影响的压力作用时，就会产生更大的慈悲心、同情心和恻隐之情。
5.2.5. 对整体的承诺
A. 慈悲心和连通感
B. 如果没有这样宏大的愿景，一切潜意识的观想即使涵盖世界，也是深度自私的：它只是一个手段，用来获取我们想要的东西
C. 当愿景超越私利时，其行愿承诺就会使人具备一种能量，它不是追求狭隘目标时所能得到的。
D. “一个被震撼和唤醒的灵魂所发出的呼唤”
5.3. 在组织中培养自我超越
5.3.1. 自我超越的修炼必须是自愿的选择
5.3.2. 孜孜不倦地营造一种分为，使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践
既能创造愿景又感到安全、让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范、让大家期待挑战现状、挑战现状中人们想回避的、模糊不清的方面
5.3.3. 不断强化一种观念：组织真的重视个人成长
5.3.4. 不断鼓励个人愿景、提倡对真相的承诺、真诚面对这两者间的差距
5.3.5. 组织本身就是“强制性系统”，这一点要不断提醒自己注意。
待查
6. 第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织(C) 第09章 心智模式
6.1. 最好的想法为什么会失败
6.1.1. 先导实验证明了新想法确实能改进成绩，也得到了大家的认可和满意，但方法的推广缺从未发生
6.1.2. 新观点和知识未能得以实践，因为它们与人们内心深处有关世界运行模式的图像发生了冲突
6.1.3. 没有人头脑里能装下一个组织、一个家庭、一个社区，我们头脑里装的是图像、假设和故事
6.1.4. 心智模式往往隐于潜意识，所以难以接受检验，当世界变化了，我们的心智模式和现实之间的差距就会逐渐加大
系统动力学，待查
6.1.5. 既然心智模式能根深蒂固能阻碍组织学习与发展，通过改变它，亦能促进学习与发展
6.2. 孵化新的商业世界观
6.2.1. 瓦克“我们不再把写出报告、描述对未来的观点和资料，看作是我们的任务，我们真正的目标是决策者自身的小宇宙，除非我们能影响关键决策者的心智图像，即他们关于现实的图景，否则我们的情景规划就只能像对牛弹琴，一点影响没有”
6.2.2. 规划者的任务不是向决策者传达信息，而是帮经理人重新思考自己的世界观
6.2.3. 心智模式修炼可以依靠核心部门，也可以决策和权力散化，独立承担业绩底线并独立完成对问题的思考过程
6.3. 在实践中进行心智模式修炼
6.3.1. 帮助开发组织机构显露和检测心智模式的能力
三要素
提高个人意识水平和反思技能的工具
心智模式修炼制度化的“基础设施”
提倡探寻并挑战思考方法的文化氛围
宣示支持开放型文化规范是一回事，实践这种文化则要求真正的奉献精神和技能技巧
反思实践融入工作环境中
6.3.2. 克服“等级体系的根本弊病”
开放性，治疗人们交往中流行的绕圈把戏：开会与朋友喝酒时的说法从来不一样
思考：为什么真话一定要在喝酒的时候说？勇气？
思考：对任何人来说沟通效率受心态影响巨大，而酒局可能是一个整体弱化心态影响，塑造安全感和亲近感的常用方式。
公德心，治疗“以官僚政治角力为基准的决策方法和游戏规则，即靠印象决定能否晋级或能否保住职位”
6.3.3. 阿基里斯“行动科学”
提供理论方法
“习惯性防卫”，将心智模式与外界隔绝，无法进行自我检查，“老练的无能”
习得性无助，待查
在学习修炼环境中高度干练地保护自己，以免遭受痛苦和难堪的威胁
“行动中的反思”：回忆与人发生的一次冲突，想起实际说过的话，还有想到但没说的话
你会发现自己如何通过自己的思想，助长了冲突局面
比如我们都对对方作了过分夸张的一般化概括
成见与隐性前提
沟通艺术、沟通工具，待查
对于开放心态、观察我们自己的思想和少说废话，他有难以置信的真正高水平的要求
6.3.4. 阿基里斯的工具结合约翰贝克特的“机械思考的局限”
我们所有的看法从来不是真理，都只是一些假设
我们只是通过我们的心智模式看世界，而心智模式总是不全面的
6.3.5. 把学习实践制度化
做出完美的战略规并不重要，更重要的是利用规划过程让经理们对自己的假设进行反思，从而加速真个学习进进程
持久的成功依赖于“管理团队的学习过程，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。所以，规划就是学习，而公司规划就是组织机构的学习”
“圆圈组织”，创造需求圈、生产产品圈、服务支持圈，淡化传统高层管理等级体系
圆圈教练：具备敏锐的沟通、聆听和影响力技能
6.4. 工具和技能
6.4.1. 反思技能开发
放松思考过程，意识到心智模式的形成和对行动的影响
6.4.2. 探寻技能开发
涉及沟通交往，解决复杂和冲突问题
6.4.3. “声称的理论”与“实行的理论”的区别：所说的理论和所做的背后隐含的理论
6.4.4. 识别“跳跃性推断”：识别线性逻辑过程中的问题，一般存在于观察到一般性概括的过程
6.4.5. 暴露“左手栏”：明确说出我们通常不说的话
6.4.6. 协作技能
具体实践工具，待查
6.5. 心智模式的修炼
6.5.1. 反思实践
A. 需要结合实际
B. 需要主观能动
6.5.2. 声称的理论和实行的理论
A. 两者间的差距可能引起沮丧、失望、玩世不恭的心态，但其实这种心态可以避免
B. 差距常常是愿景带来的而非伪善
思考：注意，当一个人言行不一，不要轻易假定他是一个伪善的人，可能他的愿景是真实的，只是在实际生活中由于各方面条件的限制，没有达到。
C. 第一个问题：我真正重视声称理论的价值吗？真的是我愿景的一部分吗？
思考：即为观察事实
实行理论难以辨认，需要有一个“冷酷慈悲心”的伙伴来帮助你
6.5.3. 跳跃性对端
A. 心念的速度如此之快，以至于难以识别和检验，但讽刺的是它反而降低了学习速度
B. 我们的理性思维非常擅长把细节换为理性概念，然后再用这些概念来推理
但是细节到概念转换过程，推理过程，都会出现问题，但这两种过程往往不进入常态意识，为了节省能量。
C. 问问自己对这个世界有着怎样的一般化推断
这些无数个一般化推断观念基于什么样的数据？
愿不愿意考虑一种可能性：这些观念可能是不准确的或误导性的
那么真实的数据到底是什么，它们到底能得出怎样的结论
D. 与人交流中，应激反应常见，得到真实答案往往需要策略
6.5.4. 左手栏
A. 案例分析方法
选择与某人或某几个人的交往情形，而且你感觉那个交往方式无效
即交往没有产生明显的互相理解和学习的结果，或者进入僵局
右手栏是真实说的话，左手栏是内心所想
B. 它能揭示我们如何通过操控环境来避免面对自己的真实感受和想法，从而进一步阻碍我们改进事与愿违的状况
C. “为什么我没有直接告诉他我认为我们的做法有问题？为什么我没说我们必须看清把项目工作推向正轨的行动步骤？也许是因为我没有把握能对这些敏感的问题进行有效地探讨。我主观认定，要是提出这些问题就会引起防卫反应，谈话会起反作用。”
D. “我担心情况可能会比现在更糟糕。也许我回避问题是出于礼貌的考虑，或者是因为不想挑剔和批评人，不管出于什么原因，谈话结果令人很不满意，而我决定要找出“操纵”他的办法，让他被迫做出反应。”
6.5.5. 探寻与宣扬的平衡
A. 经理意味着解决问题的能力，明白需要做什么，争取各种可能的支持来把事情做成
B. 个人的成功离不开有说服力的辩论能力和影响他人的能力，探寻的能力因而被漠视
说服力与影响力，待查
C. 纯粹的宣扬对话会把交流套在一种形式架构里，在虚伪地肯定对方观点的可能性之后，依然宣扬自我观点
D. 随着双方冷静理性而更有力地宣扬自己观点，各自立场会越来越僵硬，从而导致“恶性竞争”
E. 思考：宣扬观点，即一味地解释观点，对交流加深的进程没有帮助
思考：很多时候，对方不认同你的观点并不是因为你的观点不清晰
思考：这无异于放慢速度说话，就以为可以和不同观点甚至不同国家的人交流，但实际上他们听不懂不是因为听不清。
思考：这种现象我已经出现多次，重点解决
F. 提问也许是探寻的标志，但也有局限性
如何提问？，有书，批判性思维系列，待查
我们几乎总是有自己的观点，这与我们是否相信自己的观点是两件事
思考：因为做出选择的第一反应是情绪主导的，如果不能识别情绪或理性思维不够严谨，很容易导致所有理性思维都为情绪主导的答案服务，即是情绪感受直觉等做出选择，然后用理性来尽力支撑已确定论点而非判断论点正确与否。
思考：对于有一定理性思维的人来说，无论他做出什么选择，都能找到支撑既定论点的方式
警惕
思考：重点在于判定论点的正确性和推进事情发展，而不在辩论：即找各种论点支撑已有结论
思考：或者说有足够强大的逻辑检查能力或足够高的认知水平，能分辨细微的错误
那么这种能力的载体需要时刻保持冷静客观
宣扬的目的是赢得辩论，探寻的目的是发现真理
警惕以赢得辩论为目的的探寻
思考：统计的思维漏洞、数据应用的思维漏洞、思维的思维漏洞，待查
聆听比讲述重要
相关待查
G. 宣扬自己观点时
暴露推理过程，暴露数据
鼓励对方提出对自我推理过程或数据事实的质疑
主动探寻对方的新认知、新思路、新观点
H. 探寻对方观点时
如果你已经对对方观点作出了假设，就要清楚地说明这些假设，看双方是否处于同样的隐性假设条件下
把假设所依据的事实亮出来
如果只是出于礼貌或引诱对方进入误区而提问，则无效，提问一定是因为对对方的答案真的感兴趣
I. 陷入僵局时
询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法
询问是否有共同设计实验或其他方法的可能，以便得到新信息
J. 表达观点出现犹豫时
鼓励对方，并探寻是因为什么原因导致这种交流困难或犹豫
如果双方都想克服障碍，就要共同设计方案
思考：或使用沟通工具
K. 注意
探寻和宣扬的实践意味着情愿暴露你自身思想的局限：情愿证明自己是错误的
如果自己做不到还要求对方这样做，这既不稳妥也不安全
L. 越来越多听到“这是我对事情的看法”而不是“这就是事情的实际情况”，前者带动了不同质量的交流
6.5.6. 协调一致重要吗？
A. 心智模式的修炼不一定是寻找协调一致或融合聚焦
思考：不是一定要得到终极答案，而是在过程中成长
B. 奥布莱恩
我们没有什么尊贵的、得到加冕的心智模式，我们只是遵循心智模式修炼的原则。加入我们向下宣布，这就是法定的心智模式，我们就会陷入麻烦。同样，把你喜欢的心智模式强加于人，就如同把你的愿景强加于人，通常会适得其反。嗓门高的人，或者职位高的人，都可能受到自己的诱惑，认为别人都会在一分钟之内接受自己的全部心智模式。即使你的心智模式比别人的好，你的角色也不是给别人灌输你的模式，你应当把自己的模式当靶子举起来请别人考虑。
注意，多次出现类似情况，首要问题，急需解决
方式、方法，相关待查
C. 团队学习修炼的核心：深度汇谈
6.6. 心智模式与第五项修炼
6.6.1. 占主导地位的心智模式或假设暴露出来之前，不能指望心智模式会改变，也不能指望系统思考会有什么意义
6.6.2. 如果坚信自己的世界观就是事实而不是一系列假设，就不会愿意挑战自己的世界观
6.6.3. 如果没有能力探寻自己和别人的思考方法，在实验新思考方法的协作中就会受到局限
6.6.4. 如果组织没有对心智模式的形成的理解和实践原则，大家就会错误地理解系统思考的意义
把系统思考看成画出详尽世界模型的工具，而不是改进我们心智模式的方法
6.6.5. 大多数心智都有系统的缺陷
忽略关键的反馈关系
错误地判定时间延迟
只注重有形有象或突出明显但不一定有高杠杆效益的变量
相关待查
6.6.6. 为组织建立“通用结构”数据库，整合“系统思考”和“心智模式”
6.6.7. 未来学习型组织的关键决策过程，将基于大家对相互关联和变化规律的共同理解
7. 第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织(D) 第10章 共同愿景
7.1. 共同的关怀
7.1.1. 共同的愿景不是理念，是内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所所产生的愿力
7.1.2. 起始的时候，的确可能受到理念的激发，但是一旦得到进一步发展，比如形成足够的新引力，得到两人以上的支持，那就不再是抽象的东西了，变得明确而可触知。大家就开始看到它似乎真的存在了。
7.1.3. 组织的愿景，让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。
7.1.4. 个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切，共同愿景的力量则来自一种共同的关切
7.1.5. 人们想寻找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事业上找到沟通和共鸣
7.1.6. 适应性学习没有愿景也能进行，但是，生成性学习则只有在大家为真正关切的事业而努力时，才能发生。
7.1.7. 实际上，在组织对真正想成就的愿景唤起兴奋和激情之前，生成性学习以及有关扩展创造性能力的所有说辞，就只是哥抽象的概念而已，没有什么实际的价值
7.1.8. 愿景是个大家都已经熟悉的概念，但是如果认真追究起来，大多数愿景是某个人或团体强加在组织之上的愿景，带来的是强制性顺从，绝不能激发奉献和承诺。
重要
7.2. 共同愿景的重要性
7.2.1. 高效团队：对工作任务深度认同，以至于个人自我界定必须把工作任务包含在内
7.2.2. 共同愿景激发大家用于承担风险、勇于探索和实验
没人要求“这些实验一定成功”
大家都知道没把握却依然义无反顾
7.2.3. 如何培育长期的承诺、奉献和行愿
自愿而非被要求
7.3. 建立共同愿景的修炼
7.3.1. 激励个人愿景
组织想建立共同愿景，就应该不断激励成员开发个人愿景
个人愿景植根于个人关怀，植根于个人的价值、个人关心的事、个人的愿望和志向
“报名加入”“顺从”不会有奉献和行愿
需要成员因为很强的个人志向走到一起
自我超越是共同愿景开发的基础
共同愿景会增加创造性张力，极大地超出个人舒适区，能撑住的人，才会保持清晰愿景，不断探寻现实，深信自己创造未来的能力，
组织务必小心，不可侵犯个人自由，主观能动为第一位
沟通，以领导者愿景分享沟通，激发员工分享各自的愿景
7.3.2. 建立共同愿景的修炼从个人意愿到共同愿景
每个人都有自己的角度看待更大的共同愿景
7.3.3. 从上至下的愿景可能有助于解决士气低落、缺乏战略方向的问题，但结果总令人失望
愿景总是一次性的，被当成一个任务，而不是贯彻在所有的工作中
高管层的愿景也没有植根于大家个人的愿景，而即使是高管层也不一定有效，因为所谓高管层的愿景也往往出自于一两个人的愿景
愿景不是用来解决问题的方案，很多人功利地使用愿景
7.3.4. 愿景建设必须成为领导者日常工作的核心内容，不断进行，永无止境
设计并培育企业所从事视野的“主导理念”，愿景、志向目标、核心价值
7.3.5. 整个组织成员的个人愿景要产生联系和沟通
7.3.6. 想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，还要准备问一个问题“你愿意跟随我吗？”这可能是件难事，因为领导总是自己制定目标并简单地宣布执行，寻求支持会显得很脆弱。
时刻警惕，“我”的愿景不代表“我们”的愿景
7.4. 愿景的推广：加入、顺从、投入
7.4.1. 真正的奉献和投入是极其罕见的，90%以上被认为是风险投入的，其实是顺从
承诺投入：想要、志愿实现愿景，创建人何必要的法则或构架
报名加入：想要、志愿在法则框架范围内做力所能及的事
真心顺从：看清了愿景的好处，愿意做分派的工作，并尽力完成得更好，“好兵”
形式顺从：大体看清了愿景的好处，仅完成分派任务，“听话的兵”
勉强顺从：看不清愿景的好处，不想丢掉饭碗，不得不做分配的事，做得差不多，并明确表示：不是真心合作
不顺从：看不清愿景的好处，不愿意做分派的事：“我不做这个，你不能强迫我做”
冷漠：既不反对也不赞成，没兴趣，没干劲，等下班
勉强顺从和不顺从也可出现恶意服从：即可以做，但只是为了证明这样做不对
前三种非常不容易分辨，但即使仅仅真心顺从，也会让效率得到非常大的提升
7.4.2. 《新机器的灵魂》中讲了这样一个故事，曾经有某种关键软件开发进度滞后好几个月，于是3名负责工程师一天晚上进了办公室，第二天早上才离开。那天晚上他们所完成的，从任何角度看，都值两三个月的工作量，没人能解释他们如何做到的，但肯定不是顺从心态的结果。
7.4.3. 招募和报名加入是一个很自然的过程，既来自对愿景的真正热情，还来自愿意让其他人有自己的选择
自己先加入，而不是兜售
直截了当
让对方选择，说服往往无效，或更难办的是看起来有效
足够的时间和安全的范围
公开对顺从的要求，可以消除虚伪
7.4.4. 把愿景植根于指导性理念中
开发企业的主导理念，企业愿景、志向、目标、使命，核心价值
What
愿景，回答“是什么”，即饿哦们追求创造的未来图景
Why
志向目标或使命回答“为什么”，我们存在是为了什么？为世界作出什么样的贡献？
How
核心价值回答“怎么做”，我们怎么做才能符合我们的使命，并从现实一路实现我们的愿景
可能包括：廉政道德、心胸开放、诚实可信、自由、机会平等、精益简洁、公德心、忠心，这些价值描述如何指导日常生活和行为？
思考：这个WWH思考模型很经典，待查
与大家日常生活价值相悖的愿景，不仅不能激发真正的热情，还会引起彻底的玩世不恭
如何落实愿景，而避免形成空谈，待查
7.4.5. 正面愿景和负面愿景
“我们想要什么”和“我们想避免什么”是不同的问题
负面愿景的局限
创新的能力被分散转移，去防范我们不想要的东西
负面愿景带来一种微妙但明确的无能为力的信息：我们大家其实并不真正关心
恐惧可以在短期内实现非凡的变革，而愿望能持续不断地成为学习和成长的源动力
7.4.6. 创造性张力与对真相的承诺
最有战斗力的人，能在“保持”愿景的同时，持续投入对现实的清醒观察
思考：或者说持续清醒认知现实并持续努力不牺牲对愿景的标准
福雷斯特“一个伟大的组织的标准，是坏消息想上传播的速度有多快”
思考：认清现实和快速调整需要智慧和勇气——或者好的思维习惯就可以了
7.5. 共同愿景与第五项修炼
7.5.1. 愿景为何夭亡
A. 许多愿景，尽管具有内在价值，但从未得到生根和推广
涉及极限增长模式
正反馈：清晰度、热情、沟通、承诺会加强愿景，并且早期短期内的成功可以提高热情
负反馈：随着愿景涉及的人越来越多，不同观点可能会分散集中关注力，并引发无法控制的矛盾：多样性、冲突、意见分歧
不想立即赞同的是是否必须改变自己的看法？
是否必须认为，这个共同愿景已经固定，没有被影响和改变的可能了？
是否感到，个人愿景根本无关紧要
以上三者占一，分歧就出现
想找到杠杆最用点，要理解限制因素、引发负反馈作用的隐性目标或规则
探寻愿景并发掘深层次共同愿景的能力，是限制因素
涉及组织容量
涉及组织管理
避开极限可以通过心智模式中反思和探寻技能
思考：只要出现极限增长模式，就会连带出现标准降低的情况，如果组织愿景被挂起，而参与的人又不能真正的理解或信服，大概率出现从承诺投入到形式顺从的降级现象，也比较容易伪装，不易被管理者察觉
B. 愿景的探寻不意味着舍弃自己的观点，宣扬的同时能探寻他人观点，才使演进成为可能，才使愿景扩展并超越个人层面成为可能。
C. 实现愿景的过程中会无数次出现困难和障碍，让人失去信心
D. 随着愿景的性质越来越清晰，它与现实差距也越来越明显，导致普遍的热情减退，“组织的沮丧情绪”
限制因素：组织保持创造性张力的能力
E. 思考：这关系到管理者的创造性张力控制能力
思考：忍受能力是一方面，但管理者的忍受能力能不能传递给所有人
思考：思想和信念的建设十分重要，而模式和规则的建设也很重要
思考：环境的建设可以培育组织中个人的创造性张力控制能力，也可以部分抵挡现实冲击
实践方法、工具模型，待查
F. 控制创造性张力的杠杆作用点
在于减少用于应付危机和掌控现状的时间和精力
思考：相关工具，待查
或者将探寻新愿景的人与应对现状的人分开
容易形成两极分化，并难以互相支持
等连通性彻底阻断，愿景也会夭亡
连通性十分脆弱
思考：两个群体的隐性前提发生变化，而“理想者”又容易鼓吹劝诱、指责
想要避免这种问题，需要明确的思路和过硬的沟通力、影响力
G. 遗漏的协同效益：共同愿景与系统思考
许多领导者都看到了愿景的“好处”，希望从中获益，但发现效果甚微
很多人开始对愿景产生了不满的情绪，但其实糟糕的阶段已经过去了，而新生儿却就要和洗澡水一起泼出去
思考：非常形象，功利性地使用愿景是徒劳的，而错误不在愿景本身而在于对它的真实的、深刻的、本质的理解以及实践方法
在机构中，认为“我不能创造未来”是一个看似危险的想法，所以大多数人都不会承认，但不影响心底依然这样认为
一般来说，当一个经理人质疑组织能否实现未来，他很快就会被贴上“不合作”的标签
思考：表面积极、形式积极的情况很常见，待查
思考：主要来源于人们总是倾向于完成简单的事，而做到“看起来像什么”比“实际上是什么”要容易得多，尤其对于差距较大的时候，比如中国在追赶西方国家的时候。我们纠正过“假装成功”的错误，但这种思想仿佛已经种在了中国人的思维中
这种“能做”的乐观信念，是一种反应式根本观念的外表虚饰
因为主导大多数组织的是线性思考，而不是系统思考
事件主导的心态告诉人们，游戏的规则是对变化做出反应，而不是发生变革
事件主导的倾向，会逐渐消灭真正的愿景，留下空桶的“愿景宣言”
新的信心来源，植根于对塑造现实的各种影响力的深度了解，对影响力杠杆的研究
8. 第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织(E) 第11章 团队学习
8.1. 协同校正的智慧潜力
8.1.1. 一组人群中出现一个整体功能的现象，个人努力有效转化为团队的绩效成果
8.1.2. 没有人为了团队的愿景而牺牲个人利益，相反，共同愿景是他们个人愿景的延伸和扩展
8.1.3. 授予个人权力的同时还提高整个团队的能力，必要条件是协同校正，否则授予个人权力的做法会加剧混乱局面，使管理更加困难
中国古代君王管理思想，相关待查
8.1.4. 爵士乐演奏家：音乐从你那里流过，而不是从你那流出
8.1.5. 团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程
8.1.6. 德赫斯：团队——为了行动而互相需要的人们——是组织中的关键学习单元
团队需要直接作出决策或者团队需要把个人决策变成行动
团队是组织学习实践的微系统
团队学有所得、付诸实践、开发技能
8.1.7. 在组织内部，团队学习有三个关键方面
对复杂问题的深入思考和明晰的理解
团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智
组织中有很多强大的影响力会使团队的智能低于个人智能，而不是高于它
这类影响力有很多都处于团队成员的直接掌控之下
创新的、协调的行动
一种人际关系“操作信任”关系
每个团队都保持对其他成员的清晰意识，行动中互相依赖，互助互补
团队成员对其他团队起作用
“学习型团队”要不断通过广泛传授团队学习的技能和实践方法，来培育其他团队的学习实践
8.1.8. 团队学习是一项集体修炼，尽管他包含个人技能和理解力，但只有团队整体完成了团队学习，才算是成功，个人的成功是无意义的
8.1.9. 团队学习修炼，有两种团队交流的独特方法
深度汇谈
对复杂微妙的问题，有自由的、创造性的探讨，悬挂或临时忘记自己的观点，相互深度“聆听”
商讨
不同的观点都摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳观点，支撑眼下必须做出的决策
大多数团队无法区分它们，也无法在两者间进行有意识的切换
8.1.10. “习惯性防卫”：保护自己和他人不受窘迫威胁的习惯做法，妨碍学习
面对冲突时平息纠纷
毫无遮拦、成王败寇的高声混战来表述意见“抽象战争”
第九章 探寻和反思技能，可以用于释放潜力
8.1.11. 系统思考过程尤其容易引起习惯性防卫，因为涉及到自我思维本身
形式化系统思考
得到消极结论
回避责任，避免探究自我行为的错误
与其他分析方法相比，系统思考更要求成熟的团队来开发能力，以深入探寻复杂的、冲突性的问题
8.1.12. 团队需要实习演练过程
实习演练到实战实践的不断反复持续过程
思考：科学实验方式，待查
8.1.13. 团队学习有许多需要解决的问题，如“集体智能”和趋同思维，我们需要发展出某种理论，来解释团队学习时发生的事。在团队学习的可靠方法开发出来之前，团队学习都只是偶然发生的事。
理论的成功实践都需要做一件很重要的事：尽可能提前探查实践过程中有可能出现的问题，找到解决问题的方法、手段、工具。本书所有理论，在30年间一定有细分研究(很多书已经买到过了)，待查
8.2. 团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商
8.2.1. 深度汇谈与商讨
A. “协作学习”的巨大潜力，在集体中时，比个人单独思考时具有更大的智慧、悟性、洞察力
B. 潜在的团队智商可能比个人智商高很多
C. 有些特殊的交谈，“有了自己的生命”，把我们带到了事先从未想象或计划过的方向和领域
D. 波姆晚期有实验著作，融合了两个主要思想流派
系统的、整体的自然观
思想和内心的模式与我们感知和行动之间的互动关联
E. 波姆指出：科学的目的不是知识的积累，而是创造“心智图谱”，指导我们形成感知和行动，让我们不断“在自然和意识之间交互参与”
粒子的集体特性与我们的思考方法特征很相似
“反效果思考”我们的思考是不连贯的，产生了反效果
思考和电子一样，应被看成是系统的现象，来自我们交往和交流的互动方式
F. “商讨”的词根与“撞击”“震荡”相同
就如同互相击球一样，大家共同兴趣的主题，可能会基于各参与方的多种视角而呗分析解剖。
但游戏的目的通常是取胜，所以第一目的是让大家接受你的观点，有时候你也会接受别人的部分观点，但目的只是为了增加自己观点的说服力。从根本上说你还是希望你的观点获胜。
持续把注意力放在赢得胜利上，并不符合协调性和真相优先的原则。
G. “深度汇谈”，“意义”在人与人之间流动
“意义共享池”，“由整体来组织各个部分”而不是试图把各个部分拉到整体中
目的是超越每个个人的理解力
“通过发展共同分享的意义，新的心智开始出现——大家不再处于对立面，也不能说是在相互影响。大家在参与这个意义共享池，它能够自身不断地发展和变化”
从不同角度探索复杂、困难的问题，悬挂或暂时忘记假设，又可以自由沟通这些假设。这引发了自由的探索，使大家的深层经历和思想都浮出水面，同时又能超越个人观点。
揭示思想的不连贯性
思想否认自己的参与
思想只自顾自地运转，而不探索现实
思想自己建立参照标准来解决问题，而这些问题很可能来源于思想本身的问题
批判性思维建立
H. 深度汇谈帮助我们观察
观察到思想的活跃性和积极参与性，把自己和自己的思想区分开
采取更有创造性的姿态，减少反应式的立场
我们所持的假设大多数来自于文化的假设库，很少人学会“独立思考”，即使有人这样做，也会像爱因斯坦说的那样“要被误解”
察觉思考过程，分辨思考过程与结果的差别
I. 集体学习实践不仅是可能实现的，而且对挖掘人类智能潜力至关重要
J. 深度汇谈三个必要的基本条件
所有参与者必须悬挂自己的假设在面前
悬挂假设不意味着放弃和压制，也不是取缔主观性，而是要展示以接受检验
所有参与者都必须平等相待
等级体系与深度汇谈对立，组织又很难摆脱等级结构
地位保持和观点必胜或是隐藏观点的倾向必须消除
必须有一位主持者来为深度汇谈“护持场境”
思考：要求对思维模式以及引发的相关问题的敏感判断和深刻理解，待查
对主持者的需求不是永恒的，深度汇谈可以在有经验的团队中自然发生
K. 有些话题会引起情绪化的争执和躁动的局面，深度汇谈将其变为可探讨的议题，甚至变成通往深层智慧的途径
L. 深度汇谈与商讨的平衡
两者为互为补充的必要实践，发现新观点与分析理解新观点，得出某种程度上的结论
8.2.2. 两种类型的共识
A. 向下聚焦
共通点达成一致
B. 向上开启
观点的延伸升级而达到新层面的共识
以上一个层面的思维解决下一个层面的问题
8.2.3. 面对现实
A. 冲突
思想观念冲突才是真正解决问题的标志
平庸的团队
“表面光滑”的团队隐藏冲突而寻求团结
“高声压制”造成僵硬的两极分化，唯命是从却心怀鬼胎
B. 伟大的团队的特质：知道如何处理冲突带来的不可避免的习惯性防卫
根深蒂固，防御窘迫和痛苦，但也妨碍我们了解痛苦的起因
阿吉里斯认为它及不在于对自我观点的信仰，也不在于维持社会人际关系的渴望，在于人们害怕暴露自己观点背后的考虑，思维的防御性行为只是为了防御思维本身接受检验
思考：注意这是思维的问题，不是人的问题
思考：思维仿佛具有了生命
对于大部分人来说，暴露自己的推理过程是危险的，因为我们担心别人发现其中的谬误，主要来源于我们鼓励“正确答案”而忽略“思维过程”
思考：简单的实用主义，待查
有一些组织甚至把认知正确或不完善看作是一种弱点甚至无能，所以每个人都展现得无所不知
思考：对此情况，消极的反应方式一定先于积极的反应方式，因为消极的反应方式更容易、简单、有效，而消极的反应方式又极大地压制积极方式的进行
习惯性防卫不可能消失，能掌握的是应对技巧和方法
思考：防御策略涉及批判性思维认知偏误和沟通相关，心理学相关，待查
C. 习惯性防卫，出现于已知与未知而又须知之间的差距，典型的“症状缓解”
直接纠正习惯性防卫，往往带来更强烈的防卫行为
暴露自我是一种方式，即通过自我防卫习惯暴露来引发他人思考
思考：依然容易被识破，总体上可能是要找到多种可以舒缓心理紧张感的方式，涉及沟通以及心理咨询相关，待查
思考：另一个有效方式就是思维或思维工具的使用，可以一定程度上弱化感性成分
通常情况下防卫行为越严重，就说明观点围绕的问题就越重要
D. 实习演练，唐纳德.舍恩《反思型实践者》
实习演练的基本原则是在虚拟世界里进行实验，建筑师常用工具
实践演练方法，待查
8.2.4. 学会如何演练：深度汇谈
会议设计
团队参加、解释规则、实施规则、创造氛围，鼓励大家围绕中心工作，提出最困难、最微妙、最具矛盾冲突的问题
待查，参见《精准表达》
8.2.5. 团队学习与第五项修炼
理解习惯性防御的起因不仅来源于对方也来源于自身表述方式和状态
面对巨大的动态复杂性，团队修炼要结合系统思考
我们观察和思考世界的方法简单而直白，所以我们相信简单而直白的解决方案
进而开始对简单“修补”方法的狂热追逐
盲人摸象，团队的每个成员都用自己的线性链条感知大象，都认为整体与他所掌握的那一部分一样，觉得自己理解是正确的
我们需要学习描述复杂事物的新语言，财会是通用的商务语言，但它解决细节复杂性而非动态复杂性
如果没有共享语言来处理复杂问题，团队学习实践就会受到局限，如果团队中一个人比其他人能用更系统的观点看问题，这个人的洞见一定会被漠视：因为即使没有别的因素，他也会面临日常语言对线性观念的固有偏见
9. 第四部分 实践中的反思(A) 第12-13章
9.1. 导读
9.1.1. 本部分总结于访谈各领域产品经理人的综合总结
9.2. 第12章 反思型文化的基础
9.2.1. 建立深度交流的反思性文化
培育更多跨越组织边界的合作，分享信息和知识，以便做出更好的决策
如果每个人都能更好的看到别人在做什么，就开始看到各种可能性，进而呈现出正确的模式架构和设计方案
在交流中才能经历到的真正的生命体验和可能性在以业绩目标为导向的环境下被剥夺了
9.2.2. 反思型开放
“参与式开放”又称“表现式开放”
让员工表达自己的想法，又对矛盾问题以及自己在其处理中的角色和作用，不承担任何责任
“无法让人真正反思自己的工作和自己的行为，不鼓励个人的负责态度，也不能暴露深层的、可能带有威胁性或令人窘迫的信息，而只有这些信息，才能激发学习动机，产生真正的变革”
反思型开放与前者就如深入汇谈与商讨的区别
反思环境建设方法，待查
组织环境如果没有深层的承诺投入来帮助人的成长、没有因此而必须创造的诚信和互相依赖的精神氛围，就不可能做到这一点
9.2.3. 人的成长
自我超越是五项中最根本的，创造组织环境，使人获得真正的成长
坚信人的精神解放和共鸣会产生内在力量
相信：人们需要追求一种有意义的愿景，想要做出贡献，想要对结果承担责任，愿意检查自己行为的缺点并努力改正错误，纠正问题。
而这些往往不会被控制型经理人接受
很多企业吧经济收入底线等同于目标，而这又往往使财务收入走向平庸
在今天的世界里，越来越多的人有越来越多的自由，选择工作单位和工作方式，而组织主张什么、用户什么、承诺什么，就变得很重要。
如果没有承诺投入的目标，就不能培养承诺投入的精神，会强迫人们生活在支离破碎的世界里，无法激发热情、想象力、承担风险的勇气、耐心、坚韧不拔的毅力，以及对生命意义和价值的追求，而这些，恰恰是达到长期财务成功的基础
可怕
联合利华布里吉特坦塔维蒙索“我就是想让我的个人生活和工作生活融为一体”
9.2.4. 有转化力的人际关系
参与交流小组：扩大圈子，得到人际以及社会环境支撑
发现自己从属于群体而不是独立在世界之外，具有相同问题的人还有很多，而其中很多人在努力改善
类似互助会，待查
9.2.5. 把组织看成生命系统
系统的工程理论提供了实际的工具，如系统基本模式和计算机模拟模型，能帮助我们理解复杂的、相互依存的问题
对生命系统的理解，会帮助我们感悟团队、组织，以及更大系统的学习与进化的能力
两者结合，提供工具和领导原则
机器时代的思考方法德赫斯《长寿公司》
我们怎样看待企业——作为人类的社区还是赚钱的机器？
壳牌公司原始研究报告：“这些长寿公司，对自己是谁，有一种认同感，超越了它们所做的事”，使他们有能力去进化、适应、学习，而它们的竞争对手做不到这一点
VISA，哈克“浑序”，“秩序不断地从看似混沌的状态里呈现出来，然而在管理实践中，我们却总是试图强加秩序，原因就是我们害怕呗混沌主导”
生物学家格雷戈里贝特森“我们今天所有的问题，都来源于我们的思想方式和自然运行方式之间的差距”
牛顿式壁橱。待查
9.2.6. 工作是如何完成的
惠普喷墨供货组织信息技术与战略主管安玛丽阿兰“问题的根源在于，我们要理解知识是什么，它是怎么产生的，怎么在实际条件下运行，因为知识是社会性的，是指‘知道如何做’，而做的时候是互相关联的。知识管理的另一面，就是协作”
组织成员能否分析自己的关键技术能力所处的知识网络和社会网络，理解自己的工作过程
正如物质科学的哲学理念主导了工业时代，生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。新的理念把知识、人类以及组织机构看作生命系统，这代表了一种转变
注重局部到注重整体
注重分类到注重整合
注重个体到注重相互作用和关联
注重观察者外部的系统到注重包括观察者在内的系统
情感也能扩展智能
《情商》系列，待查
“生意”在中国古老语义中，是“生活的意义”或“生命的愿意”
9.3. 第13章 学习型文化的推动力
9.3.1. 三中互相交差关联却又不相同的动机，激励人们开启建设学习型组织的艰难工作
有些人想寻找更好的模式来管理和推动变革
有些人想建立组织整体不断适应变化的能力
几乎所有人都认为，一定有更好的管理和组织职场工作的方法，更实用并更人性化。它可以显著改善绩效，并创造一种工作环境，让我们大家都真正愿意去那里工作。
9.3.2. 不同的变革方式
IFC人力资源副总裁，世行与客户联合工作，让客户有能力自己推动项目开发的进程
一种变革努力中经常缺乏耐心，并难以以身作则地引领变革，单单把人送到项目中去或培训，很难从根本上做出改变。
思考：相信，永远是最先要解决的问题
9.3.3. 建设适应性组织
发展适应性生存能力的关键，是不断保持管理组织工作过多和过少之间的适当平衡
建立信任，并关注组织中的人际连通关系，连通关系的提升意味着思考质量的提升
9.3.4. 业绩与幸福感是动力来源
工作效率同时来自于个人效率和组织效率
睡眠相关知识，睡眠不足带来的效率下降要远远超过多出的学习时间所带来的效果
人们越是参与和投入自己的工作中，越是对其有承诺感，就越愿意应对工作中的困难。他们甘愿为了工作冒风险，即便要牺牲掉自己的舒适感也在所不辞。他们宁肯追求对自己真正重要的目标时遭到失败，也不愿为了避免失败而束缚自己。
罗斯福“那些冷漠又懦弱的人，他们既不懂成功也不懂失败”
奥布莱恩，幸福是“总体上觉得你的生活向正确的方向进行，而且有机会为社会带来一些改变”
能与珍视的朋友一起追求大家最看重的事，就能找到我们想要的所有幸福。幸福感是充实生活的副产品，这就是组织学习实践者的动力来源
10. 第四部分 实践中的反思(B) 第14章 战略思考与8种应用策略
10.1. 用战略眼光思考行动
10.1.1. 我们的目标是什么？界定学习型文化，并使之牢固生根的根本增长点和创新领域在哪里？如果它出现了，我们怎么辨别？其次，为了创造这样的学习型文化，领导者的注意力应该放在哪里？劲儿往哪里使？怎么做？
10.1.2. 深层学习环路
第一层面，所有学习实践都必须根据实践者做事的能力来评价，即成果
深层面，学习实践是一种开发能力，让我们能够可靠地反复取得某种成果
假设与信念、习惯做法、技巧与能力、关系网络、意识水平与敏感度
理所当然的世界观往往不被当事人察觉，它们却能塑造组织行为习惯，引导大家待人接物，并且还在组织行为习惯的基础上进一步决定大家发展什么样的技能
影响学习环路的连贯性的策略
指导思想
主导性的理念和原则，它界定组织存在的目的、大家追求什么成就，以及组织要如何运行，即志向目标、愿，以及价值体系
理论、工具、方法
关于具体而明确的工作方式，理论的实际措施，解决问题、调解分歧、检测进度
富勒“你不能改变人的思考方式”但可以“通过使用工具来导致思考方式的改变”
基础设施创新
只为角色、管理层及结构，决定精神能量和各种资源的流动方式
深层学习框架背后的总体概念在社会学里呗成为“结构行动理论”或“行动化系统”理论
10.1.3. 战略结构
建立支撑深层学习所需要的学习环境
10.1.4. 人们普遍把组织文化简单看成“事情本来就如此”。但没有哪种文化是静止不变的。我们日常待人接物的方法会不断强化某种文化。
10.2. 策略1 学习与工作的结合 （方法、工具，待查）
10.2.1. 一些现象和问题
组织学习计划受阻最主要的原因就是学习活动的支离破碎，即把学习任务安排成“附加”的活动，分立于大家的日常工作之外
工作环境中是否提供了应用工具的机会和激励反思实践、促进深层思考问题、推进建设共同愿景的因素
大家倾向于认为文化变革必须由上层驱动，往往CEO讲话发挥不了什么作用
10.2.2. 反思与行动：缺少能帮助大家把学习和工作有效结合起来的基础设施
了解工作的实际情况，辨别在哪里、用什么方法才能让特定的学习工具产生实际的作用和效果
这种基础设施能给业务部门的管理团队提供持续的质量保证支持
艾琳加洛韦“现代通讯设备对解决常规工作问题可以带来方便的沟通，但对于复杂的挑战和问题，它们反而诱惑我们，让我们误以为了解了实际情况”
能迎接复杂挑战的方法：必须使我们能够探寻深层的、隐蔽的意义，让假设显现，并把整个系统的各个部分联系起来。这样才能了解实际情况，达成共识
“我们没时间做的，是漫无目的地为反思而反思，反思不与行动联系，就使大家觉得这是浪费时间”
反思并不意味着达成一致，反思是听到不同的声音，而不是必须满足每个人的需要“不同意，但承诺投入”“团队内部谈论过这件事，大家知道有人有不同的看法，但我们仍依循团队的意愿做下去，只不过我们在某时有对预期效果的检验，如果出现问题，那决策和行动就要重新受到审视”
10.2.3. 持久学习
对于关心的问题，大家可以有一系列丰富的视角，在今天动荡不安的组织环境里，这是一个至关重要的能力
意料之外的形式发展所具有的潜在价值往往得不到挖掘
当形势进展与我们的预想不符时，我们就会马上进入要解决问题的反应式心态
也许会简单地加大力度而不是放慢脚步，花时间看清楚，这与预想的不一致的事态，是否揭示着有关我们的假设的重要信息
不同意但又承诺投入
可以建立跟踪决策效果的监察程序
原来不同意的人，依然知道他们提供了有用的视角，帮助大家进行持续的学习
“如果你不去花时间、不去投入资源把它做好，那就干脆不如不做。有时要花一年多的时间才能使大家看到一些深度汇谈的价值”
保留会议记录，帮助大家看到自己的声音得到了倾听
10.2.4. 行动反思
实际发生的情况是什么
我们曾经期望发生的是什么
两者间的差距中我们能学到什么
10.2.5. 这是关系重大的举措，而管理层的支持氛围，则是必不可少的基本要素
10.2.6. 从报告型文化到反思型文化的转变
10.2.7. DTE花了几年的时间才把行动后反思整合到企业文化中
通过要求和示范进行领导，帮助各级经历认识深度学习和持续修炼并进行学习实践，并使学习实践既能反映他们自己优先考虑的事情，又能够反映他们所面临的挑战
把事件看作学习的良机，把过去和现在的事件联系起来，以使过去的经验教训能够帮助改善现在的结果
基层职员体验行动后反思，介绍行动反思工具，演示如何提供合适的环境并在该环境中了解自身优先考虑的事情和面临的挑战，但不要强行命令，也不要力求完美
培训作为骨干的辅导员，培养一批专家，既清楚如何开展行动后反思，还清楚如何指导团队找到“高收益”的实际应用(即投入的切实回报)
10.2.8. 行动后反思的潜力在于让工作团队成为他们自己的学习过程客户，而且是最先的，也是最好的客户。这与知识管理方法中最著名的“捕获并散播”模型形成了鲜明的对比
待查
10.3. 策略2 从现有条件和人力出发
10.3.1. 人们很容易认为深层学习的战略构架只和最高管理层有关，而实际上对各级领导都是必须的
10.3.2. 草根运动，待查
10.3.3. “社会有一个紧迫的需求，而追求满足的这一需求的卓越行动，将是不可阻挡的”
10.3.4. 许多最优秀的学习计划领导者的指导原则：聚焦在大家都认为不可能解决的问题上
“我努力寻找大家的迫切需要，寻找公司组织已经不抱任何希望去解决、大家都学会无可奈何地忍受的问题”
“我每年至少处理一件不可能的事，一件会把我吓死的，甚至无法想象怎么入手的事。”
10.3.5. 爱因斯坦“制造了问题的观念和意识，是不能解决问题的”
某一个问题在提醒我们什么？关于这个问题我还能看到什么不同情况？
一旦可以作出回答
我就会和一些人交谈，他们会说“我有时间，我愿意为你做这件事”
老板会说“如果你想做那件事，可以啊，告诉我需要做什么”
10.3.6. 解决“不可能的事”需要激发深层愿望
10.4. 策略3 学会双向交流的文化能力
10.4.1. 产业重大业绩飞跃的基础创新，对习惯常规惯例运作的团队和个人，都是一种威胁，尤其是大家对这种方法知之甚少的时候
10.4.2. 业绩评估是一项复杂工作，而富有激情的倡导者通常会带有偏见，他们会看到业绩改进的某些方面，却容易漠视工作中的其他方面，于是被玩世不恭或者持怀疑态度的人条出了毛病。“真信者综合征”，是创新不能推广的主要原因。
10.4.3. 双向交流文化能力，能够在不同世界之间有效地转换，并遵守每个世界的基本运行规则。
既然不想引发威胁感，创新策略必须在文化和语言上经过缜密设计。
必须使用掌权者的语言。这意味着必须非常清醒地意识到正式的组织权力分配和使用情况，并把关于数字的语言，与下属能理解的、基于深层价值的语言相互联系起来。
思考：用A世界的语言解读B世界，认知的层级是连续的，如果不能达成连通，多半是目标跳级或对A世界了解不足，不会使用A世界的语言。
思考：思维和认知的层级影响了语言，但要注意这不仅仅停留在客观逻辑理解力上，更多的时候认知层级所带来的是关注点、深层愿景的不同，而语言的形式和内容的选择都需要有针对性。
10.4.4. 谨慎，既然创新容易受到质疑，就要少许诺，多兑现
思考：滴水不漏，又想到了古代官场智慧，待查
10.5. 策略4 建立演练场
10.5.1. 对于很多人来说，教室的情景能激起强烈的情绪化的记忆：需要躲避错误的心情和找到正确答案的重要性和压力等。而真正的学习过程，恰恰要求尝试新方法，并会出现很多错误。
10.5.2. 演练场的本质就是不断犯错、总结、再尝试，充满着学习实践精神
10.5.3. 露营聚会，加深信任感，拨开表面争吵的迷雾，直面真正重要的东西，并且付诸实际行动。
思考：团建有心理学理论基础，但是团建的根本目的是应对愿景和情感问题，或者学习某种协作或实践能力，但现有的团建往往都是聚会或游戏，对深层目的的触达还处于熏染层面而非有目的性的设计。
10.5.4. 哈雷戴维森公司，“管理体系”和“旋涡”，前者包括业务目标、正式的植物角色和责任以及控制机制。后者则是不断在整个组织中进行辩论、实验及检测的一系列想法和问题。
两者之中有一道“火墙”，即当某个想法或目标能够成功穿越，那么其价值已经赢的足够多的人确信，并值得全公司的承诺和投入。
10.5.5. 演练模式和方法以及相关工具的开发，是未来重要需求，待查
10.6. 策略5 与核心业务联系起来
10.6.1. 成功的学习实践者想要产生大规模的影响力，就要学会如何与组织的核心业务联系，并且是在最深层的个人和集体的身份认同感方面联系起来，还要学会组织最自然的价值创造方式。
10.6.2. 认同感：确信组织不只是为了赚钱而存在，也不只是为了提供现有的产品和服务而存在。
一种真正的探索精神，愿意让自己的内心引导自己
心理准备，发现本来固有的但从未显现，或显现却从未让你注意到的东西
《引爆点》，待查
10.6.3. 想成为变革领袖的人，常常由于无法分辨前进道路上的两个微妙的障碍而受到限制
能否足够深入自我，发现自己真正的心灵召唤。如果不能深入自我，我们就只会追随“好理念”，不能激发自己的激情。
能否足够的深入组织，发现它究竟代表什么。如果不能深入组织所代表的内涵，我们只会试图把自己理念“推进”到组织中去。
思考：把组织看成什么很重要，比如，如果看成是社区，那么推动一件事情就需要足够的人去关注，都想一同完成他们。有些书有企业领导者的价值观输出，待查
10.6.4. 随着“我们是谁”的问题得到解决，我们会面临新的问题：新的愿景怎样才能激发组织的创造过程，新的价值源泉由怎样自然的方式产生。
10.7. 策略6 建设学习型社区
10.7.1. 在背景多样的人群中间，开发共同探讨问题的能力，开发大家互相支持的协作网络，并通过这些来激发大家对孩子们的深层关怀。
10.7.2. 社区的成长，要从大家探寻对自己有意义和本质内涵问题入手
10.7.3. 学习型社区的创建是一个自然的过程，不需要控制或操纵，试图去控制它很容易产生事与愿违的结果。
10.8. 策略7 与“对手”协作
10.8.1. 拉帮结派：当看法基本一致的人聚集在一起的时候，其他人就被排除在外了，包容多样性是指导思想和原则，超越政治正确性的姿态，也超越仅仅从感情出发的境界。
10.8.2. 很多社区往往是“反社区”的，因为退出行为没有任何代价，最后留下的不仅仅是志趣相同而且意见基本一致的人，而这对社区的发展也许是不利的。
只有互相纠缠在一起，不会轻易分开时，才能形成真正的社区
10.8.3. 与传统的伙伴沟通
与不同于自己的人结成伙伴
设身处地以不同的视角来看系统时，你会更有责任心，你会开始意识到，偏见和对自己观点的执着，其实是一种自我保护的方法。
10.8.4. 跨部门联合
联合利华管委会成员安德烈凡赫姆斯特拉“我们发现，通过合作伙伴来增加观点和视角的多样性，是战略变革的关键杠杆之一”
10.8.5. 下一阶段的重要性
加洛韦“我看到的最大的变化之一，就是我们现在需要和非常不同于自己的人合作。工作越来越靠建立联系网络的方法完成。因此，与各种不同背景的人合作的能力，比以往任何时候都更为重要”
创建包容性的工作环境是每一个员工都要面对的真正挑战。
传统应对多样性的方法是将人分等级类别，而真正的方法应应该是关于理解和欣赏别人的思考方法、沟通方式、待人接物的行为模式，是关于人们如何一同生活的问题。
10.9. 策略8 开发学习型基础设施
10.9.1. 学习型基础设施的创新，常常是有效学习策略的关键因素
当创造新的岗位或重新定义旧的管理岗位来支撑反思实践或系统思考时，一定程度上创建了学习型基础设施
当经理人建立定期演练场或投资信息分享技术，以便工作小组更方便地相互沟通，也是在建立学习型基础设施
只阐述新的指导思想，而没有配合资源调配，是不合理的。
只引进新工具和方法，而没有留什么机会去应用，也不会有什么帮助
10.9.2. 岗位责任的重要性
10.9.3. 学习实践的要求远不止良好的愿望和几个工具方法，如果要让学习实践产生实际效果，必须与组织运作的机制有深层的耦合
10.9.4. 对研究过去的组织战略策略、运营变革和领导方法，及其成功与失败的经验教训，他们投入得太少，这几近玩忽职守。
10.9.5. 大家都是随着事情的发生去修补问题，很少有严肃的指导原则来帮助各级领导工作。
10.9.6. 大家都有时间压力和管理职责上的条块划分，但相互的依赖性在急剧增加，在开发理解和应对复杂性的能力上取得进展的公司，哪怕只是微小的进展，都将会获得真正的竞争优势。
10.9.7. 亚当斯“下一代学习型基础设施将利用分布式计算技术、模拟技术、高级的内部资讯资源”
10.9.8. 大家需要开发自己的语言来描述自己的工作目的和意义，要使描述方式符合自己的环境背景，并使之成为自己的战略开发和领导风格的一部分。
10.9.9. 我们怎样谈论自己的工作当然紧要，但事情的关键还是在于我们自己的反思过程、实验经历和开放历程，而不在于我们使用什么词汇。
10.9.10. 重要的是我们创造的现实，而不是我们给现实贴上的标签。
11. 第四部分 实践中的反思(B) 第15-17章
11.1. 第15章 领导的新工作
11.1.1. 学习型组织建设的落地问题大多源于领导力的问题，人们并没有真正理解建设这样的组织所需要的那种承诺和行愿。
11.1.2. 作者引《论语》学而优则仕，学不代表为功名利禄而学，而是曾子在《大学》中述“八目”：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。
11.1.3. 领导力开发七步内证层次“知、止、定、静、安、虑、得”，出自《大学》，见南怀瑾著《原本大学微言》
领导力思想，待查
11.1.4. 测试系统思考工具的有效性，处理各种心智模式问题，深入沟通交流，建立共同愿景并与大家的现实联系起来，以及建立学习和工作相结合的工作环境。
11.1.5. 领导力生态问题：一线领导者、内部网络领导者，以及高层执行领导者，如何共同为这种生态圈做出贡献，三者都至关重要。“分散式领导”
根据传统理解，领导者是指引前进方向、作出重要决策、激励团队斗志的特殊人物。这种观点来自个人主义的、非系统性的世界观。领导者就是英雄，在危急时刻挺身而出。
这种观念的强化对短期事件和英雄式魅力人物的关注，从而忽视系统的影响力和集体学习的作用。
传统领导观念的核心，是基于群众无能为力的假设：群众缺乏个人愿景，也不掌握变革的力量，而这些缺陷就只能由少数伟大的领袖人物来弥补。
学习型组织的领导力新理念，围绕更微妙、更重要的人物，在学习型组织中，领导者是设计师，是老师，是受托人。
这些角色比以往任何时候都更重要，这些角色也意味着各种艰辛困难和对自我的挑战。
令人信服的新理念转变为行动需要局部一线领导的贯彻。
内部网络领导者是助产士、播种者和联络人，与一线领导密切合作，建立本地的自治能力，并整合各种新的实践方法，并对它们在组织及局部一线领导者之间的联系产生至关重要的作用。
高级执行领导，影响着总体的创新和变革环境，通过开发指导思想、志向目标、价值体系以及整个组织的愿景来实现，这种象征旗帜的影响力，是等级体制中的权威对推进变革进程的最重要的作用，也是最容易被忽视的作用。
局部一线领导需要高管领导去领悟更大系统中阻碍变革的因素，还需要网络领导来防止自己陷入孤军奋战，并提供先进的变革思想和方法。
网络领导需要一线领导在实践中测试理念和想法，把局部的东西变成组织更大范围的标准和指南，把战略目标的概念变成执行力。
11.1.6. 领导即设计师
能够把学习和工作有效结合起来的基础设施，不是一蹴而就的，它需要领导者理解和适应开放的反复设计过程，并在这一过程中不断演化。
建立新的基础设施，要从允许实验、愿意尝试的心态开始。
首先，看到大家对沟通和学习的重要需求，并有勇气和灵感去打破现状，用不同寻常的激进方法满足这一需求。
其次，保持开放心态，严格审视初期的结果，调整和修正方法，用耐心和毅力去坚持下去，绝不能指望一开始就十全十美
最后，作为设计师，领导者必须愿意让其他人不断发展基础设施，以适应他们自己的情况，绝不能想自己操控全部发展进程。
11.1.7. 对微世界的模拟的失败在于过分强调技术本身，而忽视耐心地繁复设计过程，即真正的学习和变革的过程。
你必须有耐心，不断寻找针对大家实际需要的切入点和有效参与方式。
设计工作的框架和范式正在迅速变化，我认为会逐步提高和深化理解，兵掌握组织机构成功应用微世界的关键要素。
11.1.8. 奥布莱恩“组织设计呗广泛误解成线条和箱子的摆放游戏，其实它的首要任务是设计指导思想，包括：志向目标、愿景，以及大家生活中遵守的核心价值”
虽然高管团队常常会拿出愿景和使命宣言，但还要理解，大家对这些宣言会有各种不同的解释和各式各样的行动反应，因此需要制定各种不同的策略。
你不再执迷于寻找正确的词汇，而是采用适当的语言吸引大家参与，半生不熟的东西可以信任大家对其讨论。
对指导思想宣言，要花更长时间推敲完善。
要关注指导思想是如何得到应用的，经过一整天的工作，我们应该问自己，我们的愿景和价值对我今天作的决定有什么影响。
看似华丽的辞藻对实际的变革作用到底有多少？愿景“是什么也”许没有愿景“能做什么”重要。
萨朗特“假如你聚焦在做好小事、步步为营，而不计较别人因此得到的荣誉和承认，你就可以在组织里的几乎任何岗位上，成就大事”
引用老子《道德经》十一章，可见南怀瑾《老子他说》第十七章
11.1.9. 引导者，“在召集战略讨论会时，我唯一控制的就是场地氛围和讨论方向，这是我仅需要做的。”
11.1.10. 有一种根本需求：帮助人们发展更能“给人带来力量的现实观”
一种看待现实的方法，它能不断加强而不是削弱我们对未来的信心
大多数组织中的大多数人都将“现实”看作必须承担的压力、必须应对的危机和必须接受的约束。
如果这样，那愿景就只能是一个虚无缥缈的梦或是一个自我嘲讽的幻想，而不是一个可以抵达的目的地
如何帮助人们将现实视为创造愿景的媒介，而不是束缚的来源，这是领导作为“指导者”的核心人物。
培养系统思考能力可以达成，但需要时间和耐心，需要自我意愿和必要的变革资源
抓住短期机会，并以此建立长期能力，将“应对事件的系统思考”和“促进发展的系统思考”联系起来。
对组织学习工具和原则有承诺的管理者，必须成为不断的实践者，而不仅仅是宣扬和鼓动者，不断的学习实践是领导力真正的来源。
11.1.11. 格林里夫《仆人式领导》“领导一定要起始于服务他人的自然愿望，然后才是有意识的选择，立志发挥领导作用。如果没有这个过程，那可能会迷失于对权力和物质财富的欲望”
受托责任意识，很多很有能力的经理人，并没有一个大故事来把他们和某种更大的事业联系起来，并使他们的愿景富于深层意义，并给他们一片更广阔的的天地，在那里，个人梦想与目标只是某种更大征途上的里程碑和突出事件而已。
哲学家埃里克霍弗《狂热分子》
思考：已知或未知自我的志向目标，都有可能是一种局限，需要的是不断吸收新东西，对三观有着不断的充实与迭代。
深层愿景提供了精神支柱，这一支柱坚定不移却又是它激励、推动变革。
思考：就是对永恒学习与成长的深刻承诺。
变革自然会引起担心：担心未知的领域、担心失败、担心在新秩序中不再被人需要。
如果我们一味执着地关注需要改变的东西，而忽视我们想要保持的东西，这种担心就会加剧。
我们应该部分确保大家想保持的东西，比如身份的认同、人际关系、创新者身份、对各自身心健康和福祉的相互支持。
11.1.12. 我有幸接触到的接触领导者，即没有身体外表的奇特，也没有强势的个性。他们的特点是思路清晰，有说服力，有很深的承诺和行愿，有不断学习的高度开放的心态。他们并不“拥有答案”，却似乎能给周围的人一种自信心，即相信“共同学习就可以掌握我们需要的任何东西，就可以成就我们真心渴望的结果”
思考：差在哪呢？“高度开放”“强势个性”“思路清晰”“说服力”“承诺行愿”“给人信心”都如何做？
11.1.13. “领袖”的标签通常是别人评价时加上去的，真正的领袖很少这样看自己，因为他们把注意力集中在要做的事情上，集中在他们身处其中的更大的系统上，集中在与他们共同创造未来的同事身上，而不是集中在他们作为“领袖”的自我身上。
惠普创始人之一戴维帕卡德“我不知道什么领导力理论，我和比尔只是在做我们爱做的事，我们很高兴有人想加入我们”
11.2. 第16章 系统的公民
11.2.1. 看清系统
如果我们困于无法正常运作的系统中，必定会导致挫败感，除非我们能看清更宏观的模式，以及自己在这些模式形成过程中扮演的角色，一旦做到这些，新的选择就显而易见了
两方面
看清相互依存关系的模式
系统模式图等工具，待查
洞悉未来
经验告诉我，当人们真切地认识到自己造成的系统模式，理解到它未来将导致的痛苦的时候，便总能找出方法改变模式
罗杰萨朗特
作为企业，要改变世界，先要改变我们自身。意味着几乎一切都将改变：我们的产品，我们的工作程序，我们的商业模式，我们的管理领导方法，以及我们与他人相处的方式。我们不可能只做零星的少许变动，就期望实现整体的变革
11.2.2. 建立能改变大系统的共同愿景
大多数无法理清的系统问题跨越了地域和组织机构界限，应对系统问题的战略微系统也同样要看跨越部门界限
团队共同看清系统，需要对思考和感知的额多方面的学习和历程
全球食品系统的动力
以一如往常的态度行事的公司不考虑对农业家庭、农村社区和环境的影响
被持续增加生产的压力胁迫的农场主
消费者，以最便宜的价格购买食品，却无法想象食品来自何处
集体观察的质量及其所生发的共同承诺，取决于大家一起开发的人际关系的质量
汉密尔顿“主要变革的最核心要素，应该是跨越常规界限的领导者之间的关系质量”
创造和培育新系统的活力不在于找出“答案”，而在于积极参与和相互信任的人际网络中，发展对现行体系的共识，培养对创造新体系的承诺与投入
“同时面对系统中的所有环节，以便成功改变整个系统”
11.2.3. 在相互依存度不断增加的世界里，许多社会却越来越分化隔离、冲突对立。
11.2.4. 对面复杂问题，人们可能会有很多恐慌心理，而退缩在某种特定的意识形态里，固守某种“真正的”答案，则可能给人带来安全感。但意识形态对每个不同的人群都会有差别，很少有产生共识的机会，所以产生人群之间壁垒森严的隔阂，而且很快会成为一种身份认同，从而使意见分歧不断自我强化
11.2.5. 以我的经验看，一旦有机会对自己最关心的问题进行真正的讨论，大家都有使不完的精力和深入探索陌生领域的精神和勇气
11.2.6. 最好的领导者就是实际体悟到反思对话力量的人，就是从经验中理解到有转化力的人际关系能够解决复杂问题的人
11.3. 第17章 未来的前沿
11.3.1. 数百年发展的局面不可能在几年之内逆转。
11.3.2. 根深蒂固的思想方式和行为习惯决定着企业的运作方式，也让经理人感到需要保持控制力，也让投资人感到必须不惜任何代价保持业务增长，使整个私营经济系统经常以成本的“社会化”，包括环境和社会资本的恶化来实现利润的“私有化”
11.3.3. 变革的力量也在聚集：网络突破了传统的信息独占方式，不断网络化的组织不在能够从高层控制，对全球工业化模式带来的代价的认识也在不断增加
11.3.4. 国际学习学会网络
学习是一个过程，会增强个体和集体取得自己真正想要的结果的能力
学习不是单纯的智力开发、知识积累，而是对有效行动能力的建设
建设这种能力需要时间，而且通常是大量的时间
11.3.5. 新的定义，会计学家H托马斯约翰逊《管理会计兴衰史——相关性的遗失》《不可测量的利润》
谨慎地限制经理使用绩效考核指标，是丰田取得卓越的长期成功的原因之一
只有根据对具体生产过程的深刻了解，来设计绩效测试和量化指标，才能实现持续的学习，并取得卓越的业绩
复杂生命系统的运作方式，正是基于系统局部的感知和行为，绩效管理基层化
11.3.6. 新的定义：发现并运用自然的结构模式发展学习实践
思考：对自然世界生长模式的认知来促进学习的生长，待查，格物致知相似，待查
思考：中国古代哲学思想，道家与心学，待查
11.3.7. 倾听弱势群体的想法，女性、穷人、年轻人，因为被主流系统边缘化，反而成为了不受污染的思想载体
11.3.8. 三个开放：开放头脑、开放心胸、开放意志
11.3.9. 与世界保持连通，与从未停止过连通的生命保持连通