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管理技能构建
管理技能构建，行动为先的方法 理查德等著，张秀萍等译 全网独一份！需要的可以收藏下~
编辑于2023-01-11 09:31:09 江苏省- 管理技能构建
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管理技能构建 行动为先的方法 理查德等著，张秀萍等译
引言
获得管理技能的新方法
管理者履行管理职能
管理职能包括指挥、组织和协调整个组织系统
履行管理职能和执行一般工作任务之间具有天壤之别
具有技能的管理者至关重要
知识就是力量学校
成为具有技能的管理者需要什么？
自我管理
关系管理
团队管理
为什么实施好的管理如此之难？
快速处理多重零散的任务
没有做好晋升的准备
第一误区：想做太多的事情
第二误区：不能主动合作
第三误区：预期获得权力
第四误区：维持现状
兼顾多重需求的挑战
学习管理技能——问题导向学习
技能的首要地位
问题导向学习
附录：你和管理者的工作
你的管理者才能
采访一名管理者
发现你自己
尝尝做管理者的滋味
阿斯特里克游戏公司文件框练习
第一部分：自我管理
第1章 管理者的优点与缺点
管理者挑战
视频故事：面包与咖啡店之困境
发现知识
发现你的优点
才能知识和技能
才能是起点
增添知识以运用才能
用技能巩固你的优点
为何要发现你的优点
积极心理学作用
聚焦优点
有关管理者绩效的十种优点
自信
情绪控制
专注
客观
关系构建
7步弥补受损关系
明确起因，追求客观、处处当心 ‘诚心诚意道歉、迈出第一步 不要太早放弃、承担个人责任 清楚何时放弃
主动性
目标导向心态
组织能力
时间管理
敏捷
关于人的缺点或局限
自身缺点限制了你
每个人都有各自的约束
你不可能改正你没有理解的约束
学会缩小或消除重要约束的管理者将会成功
缺乏人际技能的困境
六大致命约束
永远感觉不够好
成为一个老好人
践踏他人
扮演史波克先生
低自控性
过于苛刻
使用情商规避致命约束
情商的构成
自我意识
自我管理
社会意识
人际关系管理
具有情绪管理能力的管理者
第2章 了解自己
管理者挑战
视频故事：问题不断
发现知识
自我意识的重要性
怎样扩大自我意识
征求反馈
自我诊断
自我披露
使用乔哈里资讯窗来增强自我意识
关键的个体差异
了解个性
大五人格模型
外向型
随和型
责任心
情绪稳定性
经验的开放性
改变你的人格
思维方式和赫尔曼全脑模型
7步让你的个性为你的工作服务
全脑概念的历史
全脑模型
与世界互动的荣格类型
迈尔斯-布里格性格分类法
内向型与外向型的比较
感觉型和直觉型的比较
思考型与感觉型的比较
判断型与认知型的比较
对管理者重要的研究发现
隐藏的价值
工具价值观和终极价值观
价值观的类型
终极价值观
工具价值观
价值观如何相异
基于价值观的管理
有道德的组织的四个基本价值观是诚实、责任、信任和关心
用自我意识构件管理技能
第一步：下意识地无能力
第二步：有意识地无能力
第三步：有意识地有能力
第四步：下意识地有能力
第3章 管理自我，完成工作
管理者挑战
视频故事：是浪费时间吗？
发现知识
时间管理、自我管理
高阶思维
为什么我们不能遵循自己的良好意向？
使你的大脑保持平衡
掌控所做事情的自下而上方法
自我管理的基本原则
清晰的大脑
清晰的目标
一个有组织的系统
循序渐进地指导自我管理
清空你的大脑
决定下一步行动‘
马上执行
委托他人执行
推迟执行
组织有序
每周审查
现在就做
一些可靠的时间管理技术
牢记你的ABC系统（ABCs）
遵循80/20规则
每天检查和预先安排
一次只做一件事
保持“要做事项”清单
什么是拖延症
我们为什么会拖延
焦虑阻碍我们做事
我们想要达到完美
任务紧急性影响拖延症
时间管理矩阵：轻重缓急
如何客服你的拖延症
你的意向可视化
你的意向语言化
针对性的自我对话
客服拖延症的其他技术
最大化你的黄金时间
只要开始行动
使用截止时间
管理压力
7步解决办公室暴力
挑战压力VS威胁压力
A型和B型行为
培养你的压力管理能力
寻找并破坏关键压力源
找到工作的意义和外界的支持
发现你自己
冥想和管理你的能量
组织和管理你的时间
找到工作和生活的平衡
行动学习
我如何分配我的时间——紧急的还是重要的
有意识地缓解压力
减少压力和拖延症
第4章 创造性地解决问题
管理者挑战
视频故事：找到答案！
发现知识
管理者面临的问题
一个管理者的首要工作就是解决问题
问题的存在形式多种多样
解决问题的基本步骤
阶段1：定义问题
识别问题
学会关联各种信息
运用你的直觉
诊断问题
抓住问题的本质
阶段2：选择方案
开发解决方案
探索环境
系统思维
选择最佳解决方案
有时你必须“满意”
运用你的判断
获得支持
阶段3：执行方案
执行解决方案
评估解决方案
最大化你解决问题的有效性
阶段1：提高定义问题的技术
根本原因分析法
五问法
阶段2：开发和选择方案的技术
头脑风暴法
开发你的创造性直接
进行严谨的辩论
阶段3：执行方案的技术
利益相关者参与
利用事后审查
个人创造性解决问题的方法
你的创造性解决问题风格
创新者风格喜欢挑战基本假设以发现新的备选方案
适应者风格寻求现有方案的推广与改善
优秀管理者会使用的混合风格
解决问题的常见错误
安于现状
为之前的解决方案辩护
7步压制你的创造力
过度自信
行动学习
5%的调整
运用你的直觉
有用的技巧或想法
第5章 管理者如何沟通
管理者调整
视频故事：入伙！
发现知识
管理者的成功取决于良好的沟通
管理沟通
是信息在两个或多个人之间交换和理解的过程，通常以影响或者激发行为为目的
沟通模型
管理者的最大工作
管理者是感觉给与者
作为沟通冠军的管理者
引导有效对话
创建开放式沟通范围
员工需要知道公司的未来发展
优秀的管理者期望的是全方位沟通
开放式沟通的实例
提问问题
提问构建批判性思维技能
提问表明你对他们和他们的想法感兴趣
提问激发思维且让人与众不同
积极倾听
不被倾听会令人恼怒
我们用耳朵听，但是我们用我们的思想和心灵去倾听
善于倾听的管理者一般比不具备有效倾听技能的管理者更容易晋升。
7步学会支持性倾听
1.表现出真正的兴趣2.积极倾听3.使用支持性表述4.避免干扰5.消除偏见6.共情倾听7.关注非语言信号
说服式沟通
说服的艺术
建立信誉
构建目标共识
使你的立场引人注目
情感联系
坦率沟通
使用“我声明”
坚持事实胜于判断
清晰、明确、直接的要求
使用正确的渠道
渠道丰富的连续介质
什么影响了渠道丰富度
怎样选择沟通渠道
使用电子渠道
结合高科技和人性化
考虑沟通环境
注意你的礼仪
读两遍之后再点击“发送”
知道禁区在哪里
征求他人意见
怎样写好一封电子邮件
1.编写一个有意义的主题2.专注于一个主题3.直奔主题4.言简意赅5.清晰的表达6.简短的签名
非语言沟通
雇员将会注意到你的行动在多大程度上符合你的言语
沟通方法和沟通地点都有象征性
即使一句话没说，你也每时每刻都在沟通
演讲
准备
清晰地理解你的目标
知道你主题的来龙去脉
了解你的观众
练习
掌握好自己的时间
寻求建议和反馈
完成你的提纲和笔记
个性化
找到你自己的声音
关注他人多于关注自己
使用目光接触，每次对一个人演讲
步调
提供内容路线图
先讲最重要的观点
放慢速度和放松
注意结尾
用问题结束演讲
修饰
投入热情
为成功打扮，不要忘记微笑
别忘记使用想象力
当脑子空白时，别恐慌
第6章 成为一名有道德的管理者
管理者调整
视频故事：是秘密还是间谍活动？
发现知识
管理者怎么做会让事情出错
管理者为组织定下道德基调
一些管理者过于关注他们的自身重要性
不道德的管理者经常不能公平待人
不道德的管理者关注他们自己的需求和目标
不道德的管理者不会大声反对他们认为错误的行为
有道德的管理者会怎么做？
会做一个有意识的可见的道德承诺
会建立一个能鼓励他人表现他们自己的道德环境
知道他们个人生活的所做所为会延续到他们的职业竞技场
证明了服务他人和社会的重要性
你的道德发展水平怎样？/如何？
道德领导
道德发展层次
道德成规前期
阶段1（服从与惩罚导向）
阶段2（工具导向）
道德成规期
阶段3（人际关系）
阶段4（职责：
道德成规后期
阶段5（个人权力）
阶段6（普遍原则）
是什么让道德决策如此困难？
道德困境
不同的道德强度
1.严重性2.可能性3.共识性4.即时性5.邻近性6.集中性
如何做出道德选择？
7步道德遭遇困境
使用国际扶轮四大考验
知道道德决策的其他方法
头版参考
个人利益考验
良好睡眠考验
勇气推动道德
什么是勇气：克服恐惧继续前进的能力
勇气意味着承担责任
勇气意味着突破常规，打破传统，减少边界，并倡导变革
勇敢的管理者追求他们想要的东西并表达自己的看法
勇气意味着为造福整个社会这个有价值的成果而战斗
个人道德勇气的必要性
树立你的决心
相信一个更高的使命
从他人那里汲取力量
驾驭挫折和愤怒
从小事做起
拆书学院：为职场赋能
第二部分：管理关系
第7章 绩效激励
管理者挑战
视频故事：平等还是不平等？
发现知识
为了取得更高绩效而设立目标
目标设置理论的应用
明确性、挑战性、认可、反馈
目标设置的影响
激励的基础：认识人们的需求
个人需求与激励之间的联系
人们受不同的动机驱动
避免依赖负面动机
提供内外双重报酬
大部分人的主要动机不是金钱
需求层次
通过满足更高水平需求获得激励
激励因素
保健因素
塑造行为以实现高绩效：设计激励人心的工作
7步有效使用奖励
不要全部依靠金钱
让员工感到自身价值
给员工学习和成长的机会
让工作有趣
每隔一段时间，请员工吃一顿
注意你传达的非言语信号
推销“全面报酬”的理念
5个维度的转变来提升工作的激励潜质
增加技能多样性
构建工作，使员工能从开头到结尾参与整个任务
把任务的意义包含在工作中
给员工权力，能够自主选择如何以及何时完成特定任务
设计工作时要最大程度地努力提供反馈，让员工看到自己努力的成果
为实现高绩效而塑造行为：采用何时的奖励措施
运用报酬来强化期望的行为
正强化有助于提升绩效
强化的时机影响激励效果和行为
帮助员工获得奖励
期望理论
考虑 努力、绩效和对结果的渴望程度
帮助员工满足他们的需求，同时实现组织机构的目标
公平地对待员工：公平的概念
当人们感到他们是被公平对待时，他们更容易被激励。公平理论。
不平等地待人会对工作积极性造成灾难性影响
感知的不公平在反方向同样会产生作用
通过授权来激励员工
授权：权力分享；把权力授予一个组织机构的下属分支。
员工获得公司有关绩效的信息
员工具有能帮助公司实现目标的知识和能力
员工有权力做出独立自主的决策
员工获得的奖励根据公司绩效而定
通过投入赋予工作意义
投入：员工享受他们的工作，对他们的工作状态满意，满腔热情地贡献，以实现团队和组织的目标，并且有一种组织归属感和认同感。
优秀的管理者帮助员工了他们工作的目的，并感受到一种工作的意义
投入的员工能感受到与公司、与其他员工、与他们的上司的联系
想变得投入，员工们需要觉得自己能胜任交给他们的事情，而且感受到他们有机会去学习、成长和提升
第8章 通过人脉、关系和软权力来做成事情
管理者挑战
视频故事：拉帮结派
发现知识
人际关系入门
构建人脉网络是管理者最显而易见的挑战之一
管理者需要高水平的社会资本
人脉网络构建
个人人脉网络的类型
工作网络
社交网络
职业网络
网络中的角色
焦点人物
中间人物
边缘人物
学习构建网络
大胆开始、未雨绸缪、记下名字、别独自用餐、有所给予、找到焦点人物
新媒体人脉网络
交际个体化
保持得体
7步专业地使用在线网络
使用正确的网站
分享，而不是销售
准备一份好的简历
记住每个人都在看
理解和使用隐私设置
定期进行互动
未得到最好的结果而专注
管理者如何把人脉网络作为软权力和政治影响力使用
硬权力
法定权力
奖赏性权力
强制性权力
软权力
软权力是建立在积极的人际关系和信任的基础之上的。
专家性权力
参照性权力
建立具有社会和政治影响力的软权力
软权力管理者要进行很多面谈
软权力管理者画出利益相关者的立场分布图
软权力管理者能够打破障碍并促进信息互动
运用软权力和政治影响力的技巧
获得影响力的六个准则
追求一个更高的目标
让人们喜欢你
依赖互惠准则
发展同盟
争取你想要的东西
宣扬你的专业知识和可靠性
第9章 通过辅导、授权和可以练习培养人才
管理者挑战
视频故事：抢占上风
发现故事
什么是管理辅导？
辅导：是指一位管理者（教练）与一位被辅导者（受训者）之间的一对一的互动，目的是帮助个体进步，并且加强其对组织的贡献，促进其职业生涯的发展。
一项对管理者业绩至关重要的技能
改善个人的工作表现会直接提高组织的效果与效率
教练扮演的角色是去积极地倾听、观察、提问与提供反馈
就像运动教练一样，管理教练也要培养运动员和团队，作为一个整体来取得胜利
员工的需求
友好的辅导心态
辅导VS.传统管理
指导性辅导与建设性辅导
辅导模型
做好心理准备
达成辅导共识
制定全面的目标
收集信息、观察、提问、倾听
收集给出有益的反馈
360度全方位反馈
克服你的不情愿情绪
给与有效的反馈
一同确定需要作出的改变
有效反馈的七个步骤 1.不要拖延2.专注于行为3.不要攻击4.客观公正 5.贴近实际6.记住要正面、积极7.着眼未来
共同制作改进的行动步骤
制定目标
明确行动步骤
跟进
学会以授权的方式来培养员工
学会运用可以练习
刻意练习的5个要素
重复多次
提供持续的反馈
是一种心理需求
不太有趣，大量艰苦的工作
是专门提升绩效而设计的
第10章 处理困难谈话、冲突以及谈判
管理者挑战
视频故事：评价虚高
发现知识
在团队事物上使用健全对话
团队对话真的很重要吗？
健全对话是怎样操作的？
处理困难对话
困难对话指南
做好思想准备：学习还是战斗
处理困难谈话的第一规则
使用ILETS模型
I=引入话题（introduce the topic）
L=倾听（listen to the other person）
E=移情（empathize）
T=交谈（talk）
S=解决问题（sole the problem）
对付困难对话的其他工具
找到最好的时间和地点
邀请第三人
提前排练
避开谈话杀手
如何传达坏消息
你的冲突的处理方法是什么？
冲突的种类
任务冲突：task conflict
关系冲突：relationship conflict
冲突处理的方式
支配式（我满意）
回避式（没有人满意）
交易式（各自一半满意）
迁就式（你满意）
合作式（我们满意）
达成协议的谈判策略
计划谈判
弄清你的优先事项
搜寻可能运用的标准
准备替代方案
相对结果来说关系的重要性
实施谈判
综合谈判还是分配谈判？
谁先开价
聚焦于潜在的利益
倾听并提出问题
坚守阵地
七个谈判技巧
容许沉默
安排座位
不要接受第一次出价
保留其他要约
夸大那些你不在乎的东西
红脸和白脸
准备好应付对方的谈判手段
第11章 管理上司
管理者挑战
视频故事：如何说不？
发现知识
向上管理的艺术
如果你同时学会了如何高效地向上与向下管理，你就会变得更加成功
也许很多人对于管理他们的上司这件事感到不自在
在上司身边时你为什么会紧张？
对上司无益的态度
反依赖
过渡依赖
对上司有益的态度
独立
互相依赖
你的上司想从你这里得到什么？
保持“创造可能”的态度
渴望合作
引导主动变化
保持更新
推动自身成长
上司管理规则#1：了解你的上司
7步激怒你的上司
掩饰错误
用坏消息另上司惊诧
带私人感情做事
在上司的私人时间去打扰他
在背后说上司是个笨蛋
当上司在打电话时在门外徘徊
抱怨
观察上司的工作方式
了解上司的类型
天生型
政客型
懦弱型
工作狂型
管家婆型
上司管理规则#2：采用特定策略
帮助你的上司成为好上司
成为上司的资源
建立与你的上司的关系
了解上司真实的一面
上司管理规则#3：了解自己
落落不群的追随者
循规蹈矩者
务实主义者
被动的追随者
高效的跟随者
寻找向上管理的力量和勇气
个人来源‘
职位来源
第12章 管理团队
管理者挑战
视频故事：应该如何奖励？
发现知识
团队的价值
团队：两个或两个以上的人构成的单位，团队成员相互作用，协调工作，以实现共同承诺与共同负责的目标
特殊目的团队
跨职能团队
自我管理团队
一个高效的团队该如何？
团队中五个常见的功能失调
功能失调
缺乏信任
惧怕冲突
缺乏认同
逃避责任
不关心结果
高效团队特质
信任
良性冲突
认同
有责任感
结果导向
开发一个高效团队需要时间
形成
震荡
规范
执行
解体
团队合作中的个人困境
很多人都曾在团队里有过不愉快的经历
团队合作的理念可能会与我们的价值准则相冲突
员工的需求与管理者有时会发生冲突
作为一个管理者，理解团队合作带来的困境至关重要
团队挫折
减少努力
失去多样化思维
糟糕的奖励
什么造就有价值的团队成员？
团队成员必须贡献什么？
目标设定和绩效管理
计划和协调
共同解决问题
沟通
解决争端
团队成员的角色
什么造就优秀团队领导？
认识到一个强有力目标的重要性
学会真正分享权力
集中式网络
分散式网络
塑造行为和表现规范
召开团队会议
有清晰的目的
邀请合适的人
准备充分
使用正确的进程
后续跟进
关于虚拟会议的一些提示
第13章 达到预期成果： 获得正确人选和绩效管理
管理者调整
视频故事：计分卡
发现知识
实现高绩效的两条路径
满足任务需求
明确目标及预期结果
创建工作结构，角色分配及协调机制
沟通行动计划
运营监控及绩效评估
要求当事人负责以及采取纠正措施
满足人的需求
选择正确的人
给与支持、鼓励和认可
利用指导性和挑战性任务开发人才
分派责任；员工与决策制定
授权；倾听；确保工作有意义
你是以任务为导向还是以人为导向
硬权力和正式权威的作用
职位的法定权力
法定权力：来源于组织中的正式职位所提供的权威
权威归属于组织中的职位
下属接受权威
权威沿纵向层次向下传递
资源：奖赏与惩罚
奖赏权：管理者利用权威来奖励员工的权力
强制权：惩罚或建议惩罚的权力
基于问责制的管理
对问责制的需要
一个问责制循环
设定目标和期望
制定行动计划
积分卡衡量进度
进展回顾
绩效评价
找到正确的人
清晰定义职位
发布招聘信息
选择最佳人选
花点时间
管理者最难的工作：摆脱表现差的员工
如何评价员工
进行工作绩效评价
做好准备
定下基调
进行面谈
7步将绩效评价变为一场战斗
没有表现出你人性化的一面
留存所有负面材料
上演黑暗政治
快速压制反对意见
完全关注文书
团队成员之间相互比较
过度纠结于细节
定期跟进
有争议的评价体系
第15章 积极领导力
管理者挑战
视频故事：勇敢说不！
发现知识
高绩效团队合作的7大特征
目标（P：Purpose）
赋能授权（E：Empowerment）
关系与沟通（R：Relation and communication）
弹性（F：Flexible）
最佳生产率（O：Optimum productivity）
认可与赞美（R：Regognition）
士气（M：Moral）
积极领导力偏好
正式你的消极问题
负性偏向
描述人类的思维感知对坏的事情比好的事情反应得更加快速和强烈
领导力为组织内的问题、威胁、阻碍所困扰
培养积极领导力品质
肯定偏向
发现每个个体优势和能力，并肯定他的潜力
提倡美德
超出期望
7步导致工作环境恶劣
贬低他人的努力
从不道歉
留下混乱让别人去收拾
始终和自己人待在一起
评判他人
不守承诺
从不表达感谢
积极的个人素养和人际关系
练习心智觉知
独立思考需有意为之努力
打破先入为主的障碍
心智觉知
是一种结合信息和不断变化的环境，不断重新审视行事的认知方式
展示你的谦逊和意志
用爱去领导，而不是让人恐惧，Lead with love ，not fear
创造积极愿景和意义
愿景：是一个全员可以预见，能实现的，愿意全力以赴，比现在更好的雄心勃勃的未来展望
将企业愿景和实际行动联系起来
设立宏伟的目标
探索Discovery: Finding the new
卓越Excellence: Being the best
无私Altruism: Providing service
英雄主义Heroism: Being effective
意义
是一种鼓舞人心的驱动力，它推动个体发挥必要的作用，并激励其不断进取
培养沟通中的正向性比率
构建积极的团队文化和价值观
文化强度
员工对企业主要的价值观和规范的认可程度
高绩效文化
整体比部分重要，最小化部分之间的界限。
平等和信任是核心的价值观
鼓励员工敢于承担风险，改变现状，提升自己
塑造企业文化
文化领导者为组织指定能让员工深信和清晰的愿景
文化领导者留心日常活动，加强文化愿景
步骤：仪式、故事、符号、特定语言、选择与社会化、日常行为
工作特点：
技能多样性、工作反馈、自治、任务重要性、任务标识
设计积极工作
聚焦优势
达到心流状态
为心流状态创造条件
目标明确、频繁反馈、挑战与技能匹配
心流状态时的现象
专注、当下最重要、忘我
第16章 个体和组织的变革管理
管理者挑战
视频故事：点火
发现知识
面对现实：人们很难做出改变
改变通常涉及个人的结局和损失
不结束旧事物，就无法开始新事物
不要组织员工为结束忧伤
新的开始
有助于个人改变的关键
认识个体改变的演变过程
团队和组织变革
欣赏式探询
新知探索
梦想构筑
组织设计
把握命运
采用欣赏式探询指导每天的变革
组织变革计划的清单
建立紧迫感
创立联盟基础
制定美好愿景
广泛反复沟通
扫清障碍，授权执行
达到和庆祝短期成果
保持下去
巩固变革成果
变革管理者的有效技巧
要有一个发起人
影响变革的软硬件
别被绝望所欺骗
创建学习型组织
7步陷入变革误区
选择错误
专注于现状而不是目标和意义
怀疑员工
粉碎阻力
隐藏意图
忽视奖励
自欺欺人
学习型组织的四个要素
基于团队的组织机构
授权
个人社交网络
适应性文化