cpa战略管理

cpa注会战略管理笔记，内容包括战略管理、分析、战略选择层次类型、风险管理、公司治理、战略实施、战略、做题技巧，笔者已凭此复习考试22年通过了。

战略管理

战略管理、分析 19分

特征

与传统职能管理相比，战略管理的特征：高层次、综合性、动态性【高中冻】

关键要素

战略分析

外部环境分析 【宏观 产业 竞争 钻石】

宏观环境分析/pest分析

政治和法律 因素

注意，风险管理中却分开：政治风险、法律风险与合规风险

税率是 经济因素，税法是法律因素

能细分则细分到下面的因素，不能细分才分到本因素P

经济~ （不是环境因素，英文都是e）

社会经济结构[5个](产业结构(最重要)、分配结构、交换结构、消费结构、技术机构)、经济发展水平(eg税收水平、GDP)、经济体制、宏观经济政策、其他[eg人均工资水平] 若考到这么细的辨识就放弃吧，社死题~

注意，风险管理中却为：市场风险

社会和文化~：互联网普及（不是技术因素）

人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观 若考到这么细的辨识就放弃吧，社死题~

技术~

含科技政策

产业环境分析 【产五成】

产品生命周期 （每年客观，曾有主观）

导入期

高研发

结合成功关键因素：是“开辟”销售渠道[不求新，多广告]

扩大市场份额

成长期

高营销，改善形象&质量

结合成功关键因素：是开拓“新”销售渠道

争取最大市场分额，并坚持到成熟期

成熟期

价格战

巩固市场份额同时，提高投资报酬率

降低成本

衰退期

可能会有价格反弹

情况不对，立马撤退

控制成本

[少考，每隔几年考一次，考就要背下面的框架：]

分析维度：产品特征、销量、成本、竞争、利润经营风险、战略途径、战略目标

领头羊是第一梯队，不一定第一

注意：单凭“产品标准化”不足以判断是成熟期还是衰退期。利润率&市场占有率处于低位属于衰退期。 投入研发、改善产品质量属于导入期。 成长期：经营/产品不确定性在减少，市场的不确定性增加

以“销售额”增长率而非“利润”增长率划分四阶段；形状S形

五力模型 主观

格局 五力下的内容， 客观题多，不背

潜在进入者的进入威胁

进入障碍

结构性障碍[天灾]：规模经济、现有企业控制关键资源(专有技术、分销渠道、学习曲线等)、现有企业市场优势(品牌、政策) [这三个默认是贝恩分类，还有波特7分类但没考过主观题]

行为性障碍[人祸]/战略性障碍：限制进入定价(杀敌一千自损八百，规模经济是利润率/总利润双增长)、进入对方领域。"限定领域"（eg：对手退出（经济制约性））

替代品的替代威胁

直接产品替代、间接~

看性价比

供应者、购买者讨价还价的能力

买方/卖方的集中程度or业务量大小

对于买方而言，集中度高，业务量大，议价能力越强

纵向一体化程度

产品差异化程度与资产专用性程度(这两个高则供应商强)

产品差异少=讨价还价能力强

信息掌握程度

注：劳动力也属供应者

产业内现有企业的竞争 （人多、市场少、客户认为都一样）

“患痛生长多

缓同剩障多”

众多or势均力敌的对手

发展缓慢

认为商品同质

生产能力过剩

进入障碍低而退出障碍高

应对

识别细分市场，集中战略

自我定位，利用成本领先和差异优势把五竞争力隔离，超过对手

努力改变五力(战略联盟(来降低采购价)、进入阻绝战略)

局限性

模型是静态的(现实中竞争环境始终在变化)

(模型能确定行业盈利能力，但)对于非营利机构，假设可能是错误的

假设战略制定者可以了解整个行业

基于假设企业可以制定企业战略来处理分析结果

低估了(企业与供应商、客户或分销商、合资企业间)可能建立长期合作关系以减轻相互间的威胁/竞争威胁

对构成要素考虑不全面，如大卫·亚非认为可以有互助互补的产品/服务

局限性延伸： 亚非 提出第六个要素：互动互补作用（在经营战略定位时考虑）eg房地产行业 （其他可选战略：控制互补品、捆绑式经营、交叉补贴[即此低彼高]）

成功关键因素分析 相当于产业的共性 客观高频

没考过主观题

含义：特定市场、技能&资产，是成功的前提条件。是市场层次的特征。

成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件，是产业层（中间层，非宏观or竞争层），不是针对具体个别企业

特定市场获得盈利 必须拥有的技能和资产；不具备的则不能盈利

其他因素：变化的、有侧重的

是获得竞争优势的必要条件，非充分条件

成功关键因素与产品生命周期关系表

熟记：市场——导入期+成长期 两个格子爱考

先考虑市场发展一分为二，再细分选择

竞争环境分析 【DQ】

是↑产业分析的补充

竞争环境分析只包含两个方面： ①从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；[竞争对手分析] ②从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。[战略群组分析]

竞争对手分析[企业角度]

从未出过主观题

对手的未来目标：母公司、企业、子公司的市场地位即财务状况

对手的假设：是企业战略行为取向的最根本动因，对手对自己、行业的评价\\经营历史、领导背景

对手的现行战略：对手正在做什么、能够做什么

对手的能力 客观

核心能力

成长能力

适应变化能力（质变，是否有变化）[据环境-适应]：强调对内外环境的反应

快速反应能力（量变，变得有多快）[据对手-反应]：自由现金储备、存贷能力、设备余力、定型但未推出的新品等。强调灵活、根据对手作反应

持久力：现金储备（注意，非“自有现金”）、协调统一、财务目光长远、低股票压力

战略群组分析[产业角度]

含义：

特征：...实际就是分组的标准

会根据题目要求的特征分组，画图

意义 14-16主观 若多选，全选

总体：有助于了解相对于他企.本企业的战略地位及公司战略变化可能的竞争性影响

~群组间的竞争状况，主动发现远处与近处竞争者【找外部差异】

~群组间的“移动障碍”

~组内企业竞争的主要着眼点【找内部差异】

预测市场变化或发现战略机会

【敬一桌时机/预计】 【预计敬一桌】预测、机会、竞争、移动、着眼点

内部环境分析

产业资源配置分析框架 国家竞争优势分析/钻石模型（旧叫法） （2022由外转内，变化重大！）

要素 双向作用

生产要素：

初级&高级

天然资源、气候、地理位置、资金【钱】、非技术工人

高级生产要素：现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等

一般&专业

专业：人才、研究机构、软硬件设施等

需求条件【消费者】：国内的，客户本质/预期性需求

相关与支持性产业【供应商】：休戚与共的关系，如产业集群

企业战略、企业结构和同业竞争(充分竞争再走出去)：如何创立、组织、管理公司，如何应对同业竞争对手等。eg竞争不充分属于本要素&劣势

注意：政府、机会不属于本模型，是变数

企业资源与能力分析 今年必有主观

企业资源分析 16年起年年考

含义：持续竞争优势是由资源禀赋决定的，分析目的是识别优势和劣势，对未来战略目标制定的影响

类型

有形资源(可见、能用货币计量)：物质资源&财务资源：地理位置（不是无形的）、土地(含土地使用权)、有价证券、应收账

无形资源[企业经验贡献](长期积累、无形态、无货币度量)：管理、协调、技术、专利、商誉、企业文化、经验、

eg：软饮料由于质量差异小，最重要的企业资源是“商誉”（非技术）

注：商誉：管理卓越，顾客信任而具有企业形象，给企业带来超额利润（非“品牌”：用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的嘢） 品牌可以给企业带来商誉，但是商誉不一定是品牌带来的

品牌会有载体：名称、记号等，增值源泉来自消费者对其载体的印象。

人力资源[人的经验贡献](强调组织成员提供技能、知识及推理、决策)

判断标准 【防旧体系、九七放题】

稀缺性：（不易获得）有则可获得竞争优势

不可模仿性 是竞争优势的来源，是价值创造的核心 【无路印记(制)、无路引进(经)】 【连接词：房屋】

物理上独特：物质本身特性决定，eg地理位置（也是有形资源的）。矿权、专利(无形资源)、100多年的商业秘密【配方属于技术(无形资源)&物理独特】

路径依赖性：长期积累的，eg“进一步”、不断完善的营销&售后

因果含糊性：资源的形成原因不清晰，eg文化

经济制约性：市场空间有限使无法复制资源，eg小镇只有一个超市

不可替代性

注意与不可模仿性区别：可以被模仿但不可以被替代！

持久性

企业能力分析

含义：企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。是三种资源的有机组合的结果。

构成 【研究生营销财务、组织管理】 【研究生营销产销市，财务组织管理】

研发能力

生产管理能力

营销能力【产销市】：产品竞争能力（产品市场定位、收益性、成长性等。关键词：“品牌”）、销售活动能力、市场决策能力（重复关键词：品牌、市场）

不行就记忆：**活动能力

财务能力：筹资、使用与管理

组织管理能力（关键词：特许经营、门店、并购）

企业核心能力分析

含义：比竞争对手做得更好的能力

辨别[有没有]

三个关键性测试 （同时满足） 【防优价】【模仿优势价值】 2017,2020

是否难以被模仿或复制

是否比竞争对手有优势

对顾客有无价值

识别方法

功能分析

资源分析

过程系统分析

评价[有多少]

自我评价

行业内部比较

基准分析 (一定会有参考对象，如服务质量，再考虑这5个基准) （区别“辨别、识别”的方法都有“分析” 唯有“基准分析”是“评价”） 2020

含义：把企业和标杆企业相比，评价核心能力。

类型 多数客观，18年主观

内部基准：集团内、同部门【同行】

竞争性基准：产业内直接竞争对手【同行&直接】

过程或活动基准：类似核心经营的企业，但不存在直接竞争关系 不同产业但有相同/相似活动/流程【不同行】

一般基准：同一产业同业务功能不同细分市场【同行不直接】

顾客基准：顾客的预期

收集竞争对手的信息

@核心竞争优势 包含 企业资源 & 企业核心能力。

按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定

价值链分析 （5+4，少考主观）

基本活动 【内生外销服务】

内部后勤/进货物流[非产成品]

采购管理：涉及所有权转移

内/外部后勤：不涉及所有权转移

生产经营

外部后勤/出货物流[产成品]

市场销售

广告、定价、销售渠道

服务：运输服务分情况：对客户/产成品的运输是“外部后勤”；对买原料则属于采购；买原料的运输属于内部后勤

包括培训、修理、调试

支持活动

采购管理：采购广告策略（非“市场销售”）。采购信息技术系统（非“技术开发”）、运输服务[买一种叫运货的服务，前后不带任何定语，13年多选]

包括：采购申请-询价-筛选供应商-下订单

内部后勤紧跟其后，包括：装卸—入库-仓储

技术开发

eg检测流程优化

人力资源管理

基础设施(支撑整个价值链运行的)：唯一一个有人(高管)，不是实物[厂房建筑×]，是活动

企业资源能力的价值链分析 资源使用价值链分析要明确 （16年简答，19综合1问）

【企业内】确认支持企业竞争优势的关键性活动

【企业内】明确价值链内各活动间的联系

【企业间】明确价值系统内各价值活动间的联系[价值系统：类似战略联盟]

价值链确定/分离原则

有不同经济性、差异化有潜在影响、成本占比大

没有“活动”

选择基准对象关注点

资金占用多的活动、改善客户关系的活动、影响企业结果的活动

不适合分析多元化，只适合单独评价 eg营销活动好，但采购活动也好，就不好分析了

业务组合分析

波士顿矩阵 (15年后无主观）

又BCG矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等

决定产品结构的因素：市场引力&企业实力

计算公式

纵轴[外部的]”市场整体“(非单个企业)增长率(销售额)：衡量市场有多大(某业务所在的市场发展情况)。 横轴[内部的]相对市场份额：衡量自己有多劲。

cpa：只要不是第一，市场占有率就是低

注意纵轴是外部的。 若 为企业销售额增长率×

四种业务类型比较（最近少考主观题） 明星：事业部、技术&销售领导。[发展] 金牛：事业部、市场营销领导。[保持、收割] 问题：智囊团or项目组，冒风险领导（现金流最差、唯一非事业部）[发展、放弃+收割] 瘦狗：并入其他事业部，统一[放弃+收割]

策略运用\\对策

维度一

发展：问题→明星。提高占有率，牺牲短期收益

保持：现金牛。投资维持现状

收割（为获利短期最大限取现收）：现金牛、问题、瘦狗

放弃（先收割）：瘦狗、问题。清理，减轻负担，有限资源用于效益高的业务

维度二

天上飞的问题、明星：可以投资 地上走的瘦狗、金牛：不投资

问题：选择性投资。明星：重点投资

启示/优点：最早、最简单、了解自己、了解对手

局限：过于简单、确定增长率&占有率比较难、隐含市场份额与投资回报正比、假设资金是企业的(单一)主要资源、具体运用有很多困难。

通用矩阵

纵轴产业吸引力含产业增长率等；横轴竞争地位含相对市场占有率等，复杂、综合指标易偏差

左上方“双强”，采取增长与发展战略；右下方“双低”，采取停止、转移、撤退战略；对角线采取维持或有选择地发展战略

不适用多元化业务类型较多的大公司

SWOT分析 （不同象限可以同一战略， eg：wo&st做国际化）

外部：机会&威胁

内部：优势&劣势

SO show证 增长型战略

WO 我牛 扭转型战略

ST store 多元化战略

包括寻找国际战略伙伴

WT 委托方 防御性战略

战略选择层次/类型 （主观题比客观题多很多） 40+分

总体战略/公司层战略 根据企业的目标， 选择企业可以竞争 的经营领域，合理配置 企业经营所必需的资源。 常常涉及整个企业的 财务结构和组织结构方面的问题。 注：总体战略是“协调”， 职能战略是“协同”。 【打掉晓彤】大：调。小：同 小企业：总体战略与业务单元战略可以二合一

发展战略

总体战略-发展战略类型 【总长一米多】 4种战略可以有重叠的，区分一体化和相关多元化主要是： 一体化我们限定于产品本身的前向和后向； 相关多元化是除此以外，即具有替代性产业、辅助工具等

一体化战略

纵向一体化~

优点

有利于节约购买or销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量or获得新客户【控资、控本、控质量、获客户】

缺点

增加内部管理成本，规模非越大越好

风险

不熟悉新业务领域带来的风险

纵向一体化，尤其后向，一般涉及投资额较大且资产专用性强，增加了退出成本

前向一体化~ （增强需求敏感）

内涵：获得分销售或销售商的所有权or控制权

优点：有利于控制/掌握市场，增强需求敏感性，提高产品的市场适应性和竞争力

适用条件

【承认/前任乘客的潜力】（钱、人、成本、可靠、潜力、利润）

“有资金、人力资源、成本高、可靠差、利润率高、潜力大、”

后向一体化~ （控本控价）

内涵：获得供应商的所有权or控制权

优点：有利于控制关键原材料等投入的成本、质量、可靠性，确保生产经营稳步进行

适用条件

【后宫须稳，承认/前任乘客的潜力】 （宫女少，胡须多，价格稳定）

“成本高、可靠差、利润率高、潜力大、有资金、人力资源；供少需多、价格稳定”

横向一体化~

实现规模经济以获取竞争优势

(减少竞争压力，实现规模经济)

适用条件

【前任激增，yao归拢】

多元化战略

原因（3个）

目前利润不够多 新产品/市场利润更多 有资金剩余

分类：相关多元化/同心~、非相关多元化/离心多元化

相关多元化战略可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去

优点/动因/动机

【分散、融资；利用、增长、资金、获利；形声进入】

实施风险

【原正(整)式进退】（原有、整合、市场、进入、退出）

密集型战略[安索夫的产品-市场战略组合] （几本只考客观题）

组合分类

原市场

原产品：市场渗透~

方法：扩大份额【并非属于新市场】（成长市场）、开发小众的（弱小企业）、保持份额（衰退市场）

新产品：产品开发~

适用：有市场信誉度和客户满意度，宜发展高新技术产业， 高速增长阶段，强研发能力，对手同价高质

可能包括对原产品的升级

新市场

原产品：市场开发~

适用：未开发or未饱和，新的可靠经济高质量的渠道，现有领域很成功， 有前任，过剩生产能力，在全球化的产业

新产品：多元化(就是指新品新市场)

是不是新产品的判断：看价格有没有变化：有变化就是新产品

什么是新的什么就挂在名字上：“开拓新市场--市场开发；开拓新产品--产品开发。二者前提是另一项不变”

产品开发原因

有份额、实力、竞争优势；有潜在增长力；客户需求不断变；需要技术开发；应对竞争创新

矩阵图

发展战略途径 每年必考

外部发展（并购）

并购类型 2015简答

按并购双方所处产业分类：横向、纵向、多元化

注：多元化战略和多元化并购不是一回事

多元化并购是并购毫不相干的产业

多元化战略相当于新产品新市场

按被并购方态度分类：友善（有“协商”）、敌意

按并购方身份分类：产业资本(谋产业收益)、金融资本(谋投资收益)

按收购资金来源分类[两个都有借钱]：杠杆收购（资金占比多，占50%也算：贷款占含50%-70%，发债占20%-40%）、非杠杆~（可能也有借款的）

~动机

避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险

获得协同效应

时空排列有序化和优化

改变了整体功能状况

改变作用力的性质和力量

克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

负外部性的一种表现是"个体理性导致集体非理性"

【速度、协同、控制】 【迅速进，取机会，被逼疯；协同效应减竞争】 迅速进入，争取机会，避开壁垒，避开风险；获协同效应；减少竞争 速进BB取机会、协同效应减竞争、强控制

~失败原因 【引词：华为并购失败任正非】

并购后不能很好滴进行企业整合（多为文化，会突出有“冲突/反对”）

支付过高的并购费用

决策不当的并购

跨国并购面临政治风险(歧视，普遍适用的不算)

【正非绝症治】【整合、费高、决策、政治】

不该买的买了；该买的买贵了；买了水土不服；跨国政治风险

内部发展（新建）

动因

10个 （技巧：并购的缺点）

缺点 （技巧：并购的优点）

激化竞争，更具风险，缺规模经济，发展过慢，产生障碍

应用条件

产业结构性障碍还没完全建立，企业行为性障碍易被制约，企业能克服结构性与行为性障碍

关键词：“新建、投资”

战略联盟

特征

并非仅建立在竞争者之间就，是≥2个经营实体间的合作

动因 【自己试乘风筝】 资源技术市场 成本风险竞争

促进技术创新、避免经营风险、避免或减少竞争、

实现资源互补、开拓新的市场、降低协调成本

【捉痔疮、避风景、避竞争；资源补、拓市场、降携程】 【资源部 捉痔疮，拓展市场 部 奖携程， 避免风景 间(减) 竞争】

类型

合资企业（最常见）

相互持股投资

不一定要出资，可以以股换股∴合作更充分，撬动的资金会比契约式的更大（契约式无财务杠杆效应，无法放大）

功能性协议（类似 契约式联盟） eg代工贴牌、委托加工

股权式联盟与契约式联盟的区别

是否要花钱

联盟的分类

研究开发阶段的战略联盟

许可证协议

生产制造阶段~

OEM

销售阶段~

全面性~

教材截图(仅了解)

管控

订立协议

建立合作信任的联盟关系

收缩战略 （22年原因、路径都有更新）

原因

主动

企业重组需要

2022删了

大企业战略重组的需要

小企业短期行为

被动

外部原因：经济、产业、技术等环境重大变化

内部原因：企业（或某业务）失去竞争优势

注意不是互斥的，可能两个同时存在

注意考试描述是主观还是客观的

方式

紧缩与集中战略 途径 [补救措施，短期效益]

机制变革

换管理层、制定新制度（薪酬等）

财政和财务战略

贷款转为普通股

削减成本战略

售后回租

区别放弃战略：没有所有权转移，是直减

【机变政务建成】，【削减财务变革】

转向战略 途径 [长期的]

重新定位或调整现有的产品/服务

卖什么

调整营销政策

怎么卖

放弃战略 途径

特许经营、分包、卖断、 管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆 【删了】资产互换与战略贸易

【分、拆、卖、特、首(收)】 【特许分卖、杠杆拆产】

特许经营主要用来“发展战略”，但也可以用于“收缩”

困难

对企业或业务状况的判断

退出障碍 （可以但无出过主观题）

固定资产的专用性程度

会涉及退出成本，也涉及转型换业务购资产的成本

退出成本：劳工协议、备件维修能力

除了固资专用成本，主要涉及职工补偿

内部战略联系

感情障碍:抵触情绪

政府与社会约束【注意，政府的“鼓励”是不选的，阻碍才选】

稳定战略(近年无考)

以市场需求、竞争格局基本稳定为前提，一旦失衡将打破三角平衡：战略目标、外部环境、企业实力

优点：防发展过快、避免巨大资金投入、避免新产品/市场的开发风险、充分利用原资源

风险：失衡陷困境、减弱风险意识，降低了企业对风险的敏感性和适应性

eg：自来水公司为本市提供生产、生活用水源。一般是指需求稳定。

竞争战略/业务单位战略

基本竞争战略 【混混查成绩】

成本领先战略 (价格低廉、成本优势、规模经济) 2016综合

优势 五力模型

【潜在进入者】形成进入障碍

【替代品】降低替代品威胁

【现有企业竞争】保持领先竞争地位

【供需讨价还价】增强讨价还价能力

【健将宝强】 建障碍，降威胁，保领先，强讨价

实施条件

市场情况/外 竞争激烈同质性强 三个考虑产业、产品、顾客

产品具有较高价格弹性，存在大量价格敏感客户

都是标准化产品，难以实现差异化

购买者不太关注品牌

价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者转换成本较低

【敏感客户 不关注品牌，标准化产品 价格竞争】

资源和技能/内 高效降本

建立生产设备来实现规模经济

降低各种要素成本

提高生产率

提高生产能力利用程度

改进产品工艺设计

选择适宜的交易组织形式

重点集聚

7个【高生产率、高利用程度；改工艺、降成本；择交易形式；规模经济；重点集聚】

规模经济，技术工艺，交易形式，两高重一降

风险 （与差异化的风险差不多） 三个战略的风险都有：需求&竞争者

技术变化

三个战略中，除两个相同外，特殊不同的是

市场需求从注重价格到注重品牌形象

产业的新加入者or追随者 模仿or高技术降低成本

差异化战略 [关键词：率先、创新] （产品特色、非标准化） 强调有区别，对整体市场的 2016综合

优势 五力模型

形成进入障碍[一样]

抵御替代品威胁[一样]

降低顾客敏感度

增强讨价还价能力[一样]

【降降阵型】

实施条件

市场情况/外 考虑产业、产品、顾客 （创新、需求、差异）

产品能充分差异化，且顾客认可

顾客需求多样化

价格弹性低

产业技术变革较快，创新成为竞争焦点

资源和技能/内 （研发营销、体制文化、形象质量分销力）

具有强大的研发能力和产品设计能力

具有很强的市场营销能力

具有激励体制、管理体制、良好创新文化

具有总体提高某业务的质量、树立产品形象、保持先进技术、建立完善分销渠道的能力

【研发营销两手抓，体制文化两开花，整体整合不能跨(提质树形分销力)】

风险 （与市场情况差不多）

产品差别化成本过高

需求变化

对手模仿和进攻 使差异缩小 甚至转向

集中化战略 (市场小的目标市场人群) 关键词：专门(经营)/特定/细分市场或群体；有的放矢

集中成本领先战略、集中差异化战略vs 差异化

与差异化不同的是：针对特定购买群体、产品细分市场/区域市场，用成本领先或产品差异化取得优势。差异化都是产品不同

差异化是自家“产品”跟别人的不同，强调收入而非成本，只强调高质，多是内因引起/驱动； (集中)差异化是“市场/购买者”细分、有限定范围，高价高质，多是外因引起/驱动

优势 五力模型 （基本不考主观）

成'&差'抵御五力的优势都能在集中化战略中体现出来

对大企业来说，集中战略可避免与对手正面冲突，使处于竞争缓冲地带

对中小企业来说，集中战略实施可增强竞争优势

实施条件

购买者间存在需求差异

目标市场具在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等具有相对吸引力

企业资源与能力有限，只能选定个别细分市场

在目标市场上，无其他对手采用类似战略

【需求吸引，能力有限，无类似】

风险

狭小的目标市场导致的风险

需求差异变小

竞争者进入与竞争

【市场小、需求小、外人进】

后两个和差异化战略相似

(克利夫·鲍曼)战略钟：混合战略(纵价值横价格) (低价低质、高价高质) 选项中有混合，先按混合的思路解题，选不出答案再按基本竞争战略解题 （高频客观，基本不考主观）

混合战略：物美价廉，即价值高，价格or成本低[关键词：率先(差异化)+规模经济(成本领先)] （eg6元产品，提高价值并以5.5元出售。而成本领先 是不提高价值并以5.5元出售）

两者兼得的因素： 市场份额增加、经验曲线、高生产效率

集中战略：双高双低

混合战略(横价格、纵价值)

零散产业竞争战略 （中小企业）

产业零散化的原因 （小而碎）

产业本身的基础经济特性 常于新兴产业特征混一起客观题

进入障碍低或存在退出障碍

多元化风险之一

需求多样导致产品高度差异化

不存在规模经济或难易达到

其他

政策限制

新产业无企业龙头

战略选择：【联想词：克服零散】

克服零散-获得成本优势【成本领先】：连锁经营or特许经营、技术创新以创造规模经济、尽早发现产业趋势[先见之明eg面对...的到来]

增加附加价值-提高产品差异化程度【差异化】（并不需要开发“新产品”）

专门化-目标集聚【集中化】：产品类型or细分、顾客类型、地理区域

理解：从3个基本竞争战略角度入手：专门化→增值降本

潜在陷阱

避免寻求支配地位(战略错误，想法问题)、保持严格战略约束力（战略对但无执行，做法问题）、避免过分集权化、了解对手目标与管理费用、避免对新品过度反应

新兴产业竞争战略

内部结构特征 常于新兴产业特征混一起客观题 （新而快） （客观题可能性更高） 20综合1

技术不确定性

战略不确定性

无风险不确定性

成本迅速变化

萌芽企业和另立门户多

客户多为首次购买者

【技术战略不确定，买卖双方都是新，成本变化特别快】

发展障碍

专有技术选择、获取、应用困难

原材料、零部件、资金、其他供给不足

顾客困惑与等待观望

被替代品的反应

缺少承担风险的胆略与能力

考试案例，通常反而是正面描述

技术+资源→顾客观望+替代品=缺胆略能力

【缺妓院北姑】 缺少 技术 原材料 被替代 顾客//缺胆、技难、困惑、供给、反应

战略选择 20综合1

①选择适当的进入时机与领域

经验是否可以积累判断要不要早进

早期适当的情形

形象声誉对顾客重要；学习曲线重要；顾客忠诚重要；原料供应、分销渠道建立重要

早期危险

领域

②正确对待产业发展外在性

为了产业整体利益与企业自身长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益

③注意产业机会与障碍的转变，在变化中占据主动地位

④塑造产业结构

关键词：引领

【选择对待，逐一塑造】【选对住宿】 选择 对待 注意 塑造 选择时机，对待发展，占据主动，塑造结构

蓝海战略 最近五年年年考！

战略逻辑/基石

基于价值创新

[非基于技术突破]

内涵/特征/ 与红海战略的关键差异

拓展非竞争性市场空间，规避竞争

前面都是竞争战略，蓝海是非竞争战略

创造并摄取新需求

打破价值与成本互替规律，追求的差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

【非竞争的需求规律】

制定原则 (从没考过主观)

战略制定原则

重建市场边界

注重全局而非数字

超越现有需求

遵循合理的战略顺序

战略执行原则

克服关键组织障碍

将战略执行建成战略的一部分

对应降低风险因素

重建市场边界之基本法则/路径

产业：审视他择行业

形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品。比如：电影院和电视、互联网视频等。

他则品还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。比如：电影院和咖啡馆、酒吧等。

战略群体：跨越产业内不同的战略群体看市场

处在同一战略群组的企业采用的战略是相同或相似的，处于不同战略群组的企业战略决策存在一定的差异性。 红海战略的思维是接受现有战略群组的划分，打败现有战略群组中的企业，从而获得市场份额。 蓝海战略的观点认为，不要被现有战略群组的划分所束缚，关注不同战略群组之间是否有发展的机会，是否有未被满足的需求。

时间：跨越时间参与塑造外部潮流：eg站在风口浪尖、引领时代潮流

企业要放眼未来，正确预测外部环境的变化带来的影响，从而调整经营决策以适应环境带来的冲击。 比如：线下实体店与线上销售相结合。

产品或服务范围：放眼互补性产品或服务

买方群体：重新界定产业的买方群体

蓝海思维认为顾客不是单一个体，而是由买方链条（群体）组成，包括购买者、使用者、影响者三种角色。 “重新界定”就是打破红海思维认定的购买者就是顾客的思维，关注产品真正的使用者

功能—情感导向：重设客户的功能性或情感性诉求

1、2常写在一起（书店、饮品店），若有两种产品“结合”，通常就是前三个

引入联想：蓝海审视→男神【审视[产业]、跨群体、跨时间、互补[产品]、重定买方，重设功能】

职能战略 效率协同作用

市场营销战略 （地位：占了一半分）

战略的核心 stp营销：细分、选择、定位

市场细分

消费者市场细分 21年考了主观，后面加粗字背

地理（地形气候、交通运输、城市农村等） 人口（包括年龄、性别、收入水平、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）、 心理(与生活方式相关eg生活习俗；内在的，强调市场主体（消费者）的需求被满足）， 行为（对某产品使用率、对品牌/商店忠诚度、待购阶段态度；外在的，强调市场客体（产品）的多样性）

收入高低不是“行为的范围内”咯~所以人口可以视同“大杂烩”

产业市场细分

用户行业类别、用户规模（大客户/小客户，普通户/vip）[注意不是叫按“购买行为”分类]、用户地理位置、购买行为因素（重点户、一般户、常用户、临时户；使用频率、品牌忠诚度）

目标市场选择

无差异市场营销

不同市场同一营销策略

有利于标准化与大规模生产，与成本领先战略比较匹配

差异市场营销

不同市场不同营销策略

集中市场营销：eg专注于

集中在少数子市场占据优势

与差异化战略不是同一概念！ 会判断选择，不用背优缺点

市场定位 以前不是重点，但21年改了

分类

初次定位（新产品）

再次定位（定位创新）

定位策略

抢占或填补市场空位策略

与竞争者并存和对峙的市场定位策略

取代竞争者的市场定位策略

设计市场营销组合4p（策略） 【参加处分】 产品、价格、促销、分销

4p：产品Product、价格Price、促销Promotion、分销Place

产品策略

产品组合策略

产品组合策略类型 20年主观，背3

扩大产品组合、 缩减产品组合、 产品延伸

产品延伸：向下延伸：高档→低档

品牌和商标策略

单一企业名称、每个产品有不同品牌名称、自有品牌（增强消费者/“零售商”非生产商认可）

产品开发策略

价格策略

基本定价方法 （有“导向”字眼）

成本导向定价法

需求导向~

竞争价格导向~

定价策略 就是基本定价确定后，作进一步价格调整

心理定价策略

产品组合~

折扣与折让~

地理差价~

新产品定价策略

渗透定价法：低价，市场占有率

撇指定价法：高价，赚利润

满意定价法：适中定价

分销策略 （看渠道）

直接分销

间接分销：策略：独家分销、选择性分销、密集分销[一家，几家，多家]。渠道：线上、线下

促销策略

促销组合构成要素

广告促销（”媒体“）、营业推广（非媒体手段：“试用品、折扣、送礼品”）、公关宣传（企业形象）、人员推销（“直接接触”）

促销组合策略

推式策略：推是通过渠道商推向消费者，比如超市（有通过中间一个渠道商） 拉式策略：“拉客户”：拉是直接面向消费者，比如广告和消费者推广 推拉结合策略

研究与开发战略 （主观16,17,20综合(一并考研发定位、 研发类型[非研究类型]、动力来源)， 19简答，无客观）

研究

目的：改良产品、流程

基础研究、应用型研究、开发行研究

研发

类型

产品研究-新产品开发

流程研究

动力来源

需求拉动型

“满足需求”

技术推动型

“独家技术推出新品”

战略作用

（靠理解）

研发定位 背 首个，模仿，低成本生产，模仿 22年修订

成为向市场推出新技术产品的企业

风险最大

成为成功产品的创新模仿者

风险成本低；强调研发和营销

成为成功产品的低成本生产者

对工厂和设备不断投资

成为成功产品低成本生产者的模仿者

加大对设备与工艺流程的投资

鼓励创新型构思的政策 7个（人财物+股利员工、奖励创新）

生产运营战略

生产运营战略的影响因素 （因素vs成本关系）

批量

除此项是反比，下面三个是正比

种类

需求变动

可见性

指生产运营流程为客户所看见的程度。eg可见性高（服务业）：成本高（员工技巧要求高）

eg:你去理发，要随时看见自己的头发剪成什么样子了，合不合适。就需要理发师不断去询问你，和你沟通

（注意没有“数量、质量”，数量是采购的组合）

旧

主要阶段（未考过）

流程计划

生产运营战略

自制或外购选择

完全自制

装配阶段自制

生产与运营方式选择

大批量、低成本

多品种、小批量

供应链与配送网络

供应链

高效供应链

敏捷供应链

适用于品种多、产量低、难以预见的环境→降低供需不协调造成的成本

配送网络

①制造商存货加直送 ②制造商存货、直送加在途并货

对于2，供应商有多个仓库同时发货，客户只有一个订单

③分销商存货加承运人交付 ④分销商存货加到户交付

⑤制造商或分销商存货加顾客自提 ⑥零售商存货加顾客

TQCF生产运营战略的竞争重点

产能计划

类型

领先策略/进攻型：过量

匹配策略/稳健型：少量增加

滞后策略/保守型：满负荷or超额

平衡生产能力与市场需求方法 （担心啥，啥就是第一个词）

资源订单式生产：接单购资源（啥都没有，空手套白狼）

桥梁、船舶、飞机

订单生产式生产：接单就开工（已购资源）

咖啡厅

库存生产（库存/资源）式生产：接单就发货（已购资源且已生产完）

超市

[偏方：记中间两个字]

22年删了jit，调整到采购战略中

准时生产系统JIT

关键要素

优点

①库存量低，这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用； ②由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本； ③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性； ④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现； ⑤由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检査和返工他人所生产的产品的时间。

缺点

①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小； ②生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误； ③由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。

应用：制造业、服务业（消除排队）

采购战略 2022大改

货源策略

单一货源

关系稳、规模经济、信息保密、货源高质量

每一种原料只从一个供方采购

多货源少批量

获得更多知识技术、压价=降低采购成本、中断无影响。难有质量保证

平衡货源

旧，删了

由供应商负责交付一个完整的子部件

飞机发动机

利用外部专家&技术、内部人安排其他工作、对规模谈判

货源没有竞争优势(∵别人能用相同供应商)

旧

采购组合

质量、数量、价格、交货(供方交货时间)

采购经理的职责

交易策略

功能性联盟的适用条件：（eg：OEM代工） （1）供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用 （2）企业对供应品的需求量比较大； （3）供应品的生产技术成熟，可替代性较高； （4）供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力。

横轴（产品竞争激烈-不激烈）

标准化：目的是降低成本 适应性：目的是创新

纵轴（供应商竞争激烈-不激烈）

采购模式

传统采购模式

与供应商信息不充分；已补充库存为目的；成本高

MRP采购模式

以生产为导向；精细复杂

JIT采购模式

VMI采购模式

让供应商管理库存；节约供货成本

数字化采购模式

最近热词：人工智能、云端、物联网；自动化、可视化；低成本、高效率

人力资源战略 （基本不考，但21年有更新就出了2题）

作用

规划

供需平衡策略

获取

渠道和方法

内部招募优缺点

外部招募优缺点

甄选与录用

匹配获取策略 21单选

记：差异化=多重方法

集中化：要做简历面试+做题测试， 差异化：是简历面试+做题测试+其他

培训与开发

按培训对象：新员工、在职

按培训形式：在岗、脱产

按培训性质：传授性、改变性

按培训内容：知识性、技能性、态度性

绩效评估（从没考过）

KPI、平衡计分卡、目标管理法

薪酬激励

组成：基本薪酬、可变薪酬[绩效]、间接薪酬[福利]

公平性原则：外部公平性、内部公平性、个体公平性

薪酬水平策略：领先型、匹配性、拖后型、混合型

财务战略 每年必有客观题

融资渠道与方式

内部融资

股权~

债权~

贷款

租赁

资产销售~

简单、不稀释股权

融资成本

最后资本机构

股利分配策略：固定股利(包括稳定增长)、固定股利支付率、0股利、剩余股利（找不到好项目时，钱放着浪费，∴发股东）。无“其他”

战略选择

基于产品生命周期 2020单

不同阶段

成熟期【关键词：前所未有】：只有分配率是“高”，其他都是“中”

资金来源：风险→权益

与经营风险的搭配

双高：债权人反对；双低：股东反对

反向搭配原则

市场增加值=(投资资本回报率-资本成本)*投资资本/(资本成本-增长率)

基于价值创造和增长率矩阵

4减损型现金短缺，要先处理减损（即重组），再处理现金短缺（重组不行，出售！）

34回报低(下方)的都出售

核心：四象限归零，根据公式哪缺补哪

可持续增长率：挣钱 销售增长率：花钱

注意，销售（目标）增长率，财管说，销售规模增加势必要额外投入钱(CH2资本增长率预算

纵轴：回报vs投入

要理解才好记忆。

战略科目里，财务政策的调整常被视为“解决短期资金周转”用，即使用长期借款，也并不适用于长期资金周转

“资本”对“资本“，”增长“对”增长“（字眼）

国际化经营战略

动因

国际生产要素的最优组合

哈弗弗农产品生命周期理论：研发和生产角度分3阶段：产品创新、成熟、标准化

英国邓宁国际生产折衷理论/国际生产综合理论：所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资

3个优势 对外投资

2个优势 出口

1个优势 转移

【321 外出转】

寡占市场的反应（寡头垄断市场）：进攻性投资、防御性投资

发展中国家 企业国际化经营动因 15简答,19综合

（投资决策的）动机

资产利用战略

寻求市场（机会，新市场eg直接对外投资）、 寻求效率（即寻求低成本：劳动成本高、压力大而转移）、 寻求资源（自然资源eg石油、天然气、因奶源收购牧场）（劳动力不是资源）

资产扩展战略

寻求现成资产（捡现成[人财物]：品牌、现有技术、分销网络、团队人才）

主要方式 原为：进入模式

出口：传统、新型

对外股权投资 给钱有股权

证券投资

直接投资（全资、合资）

非股权安排 付钱没股权或没付钱

合作制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约

理解：此形式比直接对外投资更好eg订单农业更能解决责任投资问题

全球价值链中的企业国际化经营

全球价值链中企业的角色定位

领先企业

一级供应商

其他层级供应商

合同制造商

全球价值链的分工模式

科层型价值链

①产品的生产规格不易编码(即不易归纳整理)；

②产品结构非常复杂；

③缺乏具有较强竞争力的供应商

市场型价值链

①产品规格编码容易；②产品结构简单；③标准化产品

（非股权安排）

俘获型价值链

“锁定”供应商

（非股权安排）

模块型价值链

产品结构具有模块型特征

（非股权安排）

关联型价值链

产品规格难以编码，交易复杂且供应商的能力较强

（非股权安排）

知识学习和转移程度高：指二者紧密程度越高，学习传授的知识越多，壁垒越低，转移更快

全球价值链与发展中国家企业升级

工艺升级

改进生产技术

产品升级

改进产品设计

功能升级

进更高附加值的位置：OEM→ODM设计

价值链升级

进价值链更高的位置：OEM→ODM→OBM品牌

国际化经营的战略类型 每年必考客观

国际战略：都听我，相互不合作不交流

多国本土化战略：分权

全球区域组织架构

全球化战略：都听我，相互有协作；低成本、标准化、生产全球化

全球产品组织架构

跨国战略：又集权又分权，啥都好，适应好成本低。有经验曲线和规模经济、世界性学习效果

横轴：本土独立和适应，是指境外公司有无自主权

纵轴：是指企业整个链条“利用全球化的程度”

新兴市场企业战略

按产业特性配置资源

本土企业的战略选择 （产品的全球化生产程度&企业有多强） 17简、19综，必有客观题

抗衡者~：在全球范围内对抗

不拘泥于成本竞争

易于防守的市场

找突破口

学习和克服不足

“全球化压力大”+“利用自身优势”

扩张着~：向海外延伸本土优势

找类似的市场

“无全球化压力+有自身优势”

躲闪者~：避开跨国公司冲击

重新定义自己业务

类似风险规避

细分市场

改为互补产品

合资合作

出售

“市场对外开放”

防御者战略：利用本土优势防御

目光集中于本国客户

频繁调整产品/服务

分销网络的建设与管理

外国企业 强：“著名企业”。弱：“纷纷进入”

本土企业 强：主动挑事。

纵轴：压力大不大 横轴：自己强不强，能否复制至境外

风险管理 14-20分

风险与风险管理概述

子主题

风险构成要素

构成要素 21新增 但无考过

风险因素

有形（实质性风险）、无形（道德、心理）

间接原因

风险事件/事故

直接原因

损失

影响后果

三者关系：相互依存、相互作用

注意：可以由人的主观判断来决定选择不同的风险

风险特征

不是日常管理

十八罗汉的逻辑：有没有→是怎样→考虑是否周全→做得是否周全

风险种类 内外5+3 18年后更改， 以前的题目不看

外部 PP"E"ST

政治风险

表现：限制投资领域、设置贸易壁垒、外汇管制的规定、进口配额和关税、 组织结构及要求最低持股比例、限制向东道国的银行借款、没收资产、政府宏观调控

宏观调控既是政治风险，也是（发展）战略风险

包括关税

关键词：政策

法律风险与合规风险 （20年主观）

合规风险：行政责任、道德责任的承担

eg康美虚假披露

罚款风险

法律风险：民事责任~

诉讼风险

考虑方面（22新增） 选择题

子主题

社会文化风险

跨国经营活动引发（民族文化风险）

企业并购活动引发（跨国双风险）

组织内部因素引发（组织文化风险）

技术风险

广义：行业间or企业间

狭义：技术本身复杂性

注：质量不合格导致爆炸，不一定是技术不行，可能是其他管理问题

阶段 【设眼影】

技术设计风险

不周全

技术研发风险

开发失败

外界环境变化的不确定性、技术研发项目本身的难度和复杂性、 技术研发人员自身知识和能力的有限性都可能导致技术的研发面临失败的危险。

技术应用风险

变现差、销路差

市场风险 (考虑以下方面)

五力纵向

产品/服务的价格及需求变化带来的风险

辨析：产品风险【运营风险】一般认为是企业内部的风险，例如产品质量、产品设计，而价格及供需变化是由市场引起的【市场风险】

潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险

五力横向

主要客户、主要供应商的信用风险

能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险

税收政策、利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险

包括关税

【五力模型+税收汇率】（注意无“流动性风险”）

内部 “十八罗汉” 句式都是原因+结果 原因更为重要

战略风险[要关注的三方面] （与技术风险、市场风险主要区别： 战略是“自己”内部对环境变化的认知与适应； 技术/市场只强调外部情况描述）

发展战略 【过于保守、过于激进、过于频繁】

缺乏明确的发展战略or发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力

发展战略过于激进，脱离企业实际能力or偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败

发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业生存和持续发展

中央企业全面风险管理指引 角度 分析战略风险-22年新增

五力（含市场eg进出口政策）+经营+财务 客观题

运营风险

运营风险 (要考虑的方面)8+1 20综合1

企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险

企业新市场开发、市场营销策略（包括产品/服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险

企业组织效能、管理现状、企业文化及高中层管理人员和重要业务流程中的专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险

因企业内外部人员的道德因素或业务控制系统失灵导致的风险

期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险

市场风险可能包含期货风险，指的是商品价格稳定。运营风险的期货是操作失误的损失

质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险

【治安欢喜】

企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监督、运行评价及持续改进能力方面引发的风险

给企业造成损失的自然灾害风险

第九条：企业风险管理的现状和能力[客观题初始信息，主观题不用]

【产品、市场；人、财（期货、物(灾害、系统】

主要运营风险

组织架构 19，20综合1

治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略

内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下

人力资源 20综合1 【招人、用人、退人】

人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现

人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露

人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损

社会责任

促进就业与员工权益保护

安全生产（指内部的，不是客户的）

产品质量（含服务）

环境保护与资源节约

企业文化

缺乏积极向上的企业文化

缺乏开拓创新、团队协作和风险意识

缺乏诚实守信的经营理念

可能导致舞弊的发生

忽视企业间的文化差异和理念冲突

采购业务 14简答 【安排不当，选择不当，验收不当】

采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压

可能导致企业生产停滞或资源浪费

供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范

可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈

采购验收不规范，付款审核不严

可能导致采购物资、资金损失或信用受损

资产管理 14简答

存货积压或短缺，造成流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断

固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，使缺乏竞争力、价值贬损、安全事故频发或资源浪费

无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患

销售业务 【洁厕舞】【结算不当、策略不当、存在舞弊】 销售拉屎跳舞，要清洁厕所

销售政策或策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等

可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继

客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等

可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈

销售过程存在舞弊行为

可能导致销售款项不能收回或遭受欺

研究与开发

研究项目未经科学论证或论证不充分

研发人员配备不合理或研发过程管理不善

研究成果转化应用不足、保护措施不力

工程项目

项目立项缺乏可行性研究或可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马

可能导致难以实现预期效益或项目失败

工程招标“暗箱操作”，存在商业贿赂

可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格事实及相关人员涉案

工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际

可能导致项目投资失控

工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实

可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断

竣工验收不规范，最终把关不严

可能导致工程交付使用后存在重大隐患

担保业务 17简答

对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批

可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈

对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当

可能导致企业承担法律额责任

担保过程中出存在舞弊行为

可能导致经办人审批等相关人员涉案或企业利益受损

业务外包 17简答

外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当

可能导致企业遭受损失

业务外包监控不严、服务质量低劣，

可能导致企业难以发挥业务外包优势

业务外包存在商业贿赂等舞弊行为

可能导致企业相关人员涉案

合同管理

为订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受损

合同未全面履行或监控不当，坑你导致企业诉讼失败、经济利益受损

合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉、形象

内部信息传递 可考性低

eg不了解制度而违反了

信息系统 可考性低

财务风险 【紫菜圈】

央企风险管理指引22年新增

子主题

资金活动 【关掉筹投】

资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈

真题：资金用途违规，不是管控不严。一般是“资金被盗”才是管控不严【CPA神逻辑】

资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余

筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机

投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下

财务报告 （内控角度） （21年考了主观）

编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损

会计

提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序

eg康美虚假财报

审计

不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控

财管

全面预算 16简答 【编不编，怎么编，怎么管】

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现

预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式

企业(全面)风险管理的特征

战略性、全员化、专业性、二重性（管理纯粹风险&机会风险）、系统性

无全局性;全员的(含治理层)、全部风险

风险管理基本流程

第一步：收集信息

收集战略风险信息 （注意辨析是哪一类的风险，尤其市场风险vs运行风险） （本章节高频，22年关注客观）

子主题

风险评估

识别、分析（前推法[根据历史退未来]、后推法[把未知想象事件与已知事件联系起来，从未来开始]）、评价

制定风险管理策略（偏向制定）

解决方案

外部解决：外包。 内部解决(多手段综合运用，不单一)风险管理体系的运转：风险管理策略（偏向落实）、组织职能、内部控制、信息系统、风险理财措施

监督与改进

内审部门：报告，给董事会/风险管理委员会/审计委员会(给治理层的)。每年至少一次，非“定期”×

风险管理部定期做他查报告，给管理层，非风险管理委员会×(∵级别不够)

多选有一说，“决策层”=董事会

风险管理体系 客观题

风险管理策略

工具 每年客观

风险承担

1(已识别)+3(未识别)：自己承担

对于“重大风险”，不应承担

风险规避

回避

1、退出某一市场以避免激烈竞争；

eg:面对全球巨头，选择改行，服务巨头。（类似“躲闪者”）

2、拒绝与信用不好的交易对手进行交易；

3、外包某项对工人健康安全风险较高的工作；

4、停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品；

5、禁止各业务单位在金融市场进行投机；

6、不准员工访问某些网站或下载某些内容

收缩但无所有权转移

风险转移

所有权转移给他人

eg销售他人产品、买保险、证券化、唱片发行收固定版权费

区别：风险转移 vs 风险对冲-套期 vs 风险控制： 相同：以变动换固定 不同：将变动收益转为固定收益，权益类变负债类 →转移，风险仍在，只是换了人承受 将变动结算转为固定结算，A资产变B资产，权益不变→对冲，风险正负相对相抵，还是自己承受 将变动结算转为固定结算，大权益变小权益 →控制，减少自己的承受

风险转换

赊销

风险对冲

套期、多元化经营

风险补偿

应急资本 “主动承担、采取措施补偿”

风险转移是别人补偿自己 风险补偿是自己补偿自己

风险控制

降低概率或损失

一般是可控风险：多数运营风险 如质量、安全、环境、法律合规等

新旧产品捆绑销售的买一送一、买股权控价格

度量方法

与统计有关

与概率有关 “三个字”

概率值

期望值

统计期望值，效用期望值

在险值

（置信区间内可能最大损失VaR）

对肥尾效应无能为力

波动性

方差

最大可能损失

直观方法

层次分析法

专家意见

风险理财措施/手段 不仅降低风险，还创造价值

概述

目的：创造价值(传统观点：减低风险)

需要判断风险的定价，因此量化的标准较高

不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度

金融衍生产品的选择

远期合约

必须履行的协议、场外交易、实物交割

互换交易

期货

标准化合约、一般无实物交割

期权

标准化合约，无实物交割

主要措施

损失事件管理

风险补偿 （风险自担，钱最终都要还银行）

应试理解

损失融资

包括

预期损失融资：运营资本的一部分（战略叫法）

一般是自有资金，即“营运资本”（财管叫法）

（预期可见，公司的自有资金）

非预期损失融资：属风险资本范畴

理解

风险资本

传统/最常见：风险准备金（高低取决于风险偏好）

唯一计算，客观偏方：生存概率为高 一般在90%以上

非预期损失融资

公司运营资本=最低运营资本+风险资本

应急资本 （想借能借到钱，但最后要还的 ∴最终还是用自己的钱）

金融合约(要付利息)、有权融资、支付权力费eg信用证、循环信用工具

出现危机有权问银行借款

与“风险资本”的区别是：风险资本一般是企业资金的一部分；应急资本要与金融机构签协议，发生特定事件时银行给钱，但事后要归还且要给利息

风险转移 （所有权改变）

保险

财产、责任、多种财产、海险、雇员福利

专业自保

为母公司提供保险，建立损失储备金

注意优劣：(20客) 降低运营成本：指不用“对外付钱”∴营运资金（流动备用）降低； 增加管理成本：指多设一个部门/公司∴管理难度大了

套期保值 （风险对冲）

同时在期货市场和现货市场进行相反的买卖行为，属于期货套期保值

注意区别：投机“获利”行为。套期目的是"降低风险”而非获利

套期方法（未考过）

风险管理组织职能体系

董事会：批准+“审议”风险管理年度报告（股东批）

风险管理委员会：审议+提交全面风险管理年度工作报告

风险管理职能部门：研究提出/负责、日常工作

审计委员会：每年≥3次会议；每年与内审师会面1次（管理层无需出席）；每年复核有效性

风险管理信息系统（不考）

统一风险度量模型、不用唯一的风险度量(不同风险不同度量)

内部控制系统 每年必有客观题

目标：经营效率、财报可靠、合规 [中国：资产安全、促进企业实现 发展战略]

五要素

控制活动

关键字：绩效考评（控制）“**控制”、“**预警/应急机制”

“建立重大风险预警机制，明确风险预警标准”，“应急预案”，这是控制活动（非风险评估）

有“预算控制”，无“决算控制”

出纳编制的现金/银行日记账，属于凭证，不属于会计凭证

舞弊工作重点属于“信息与沟通”

一般工作流程分为 做计划，审批，按计划做，检查四个。 其中，12、23、34都不能兼任（数字连续），24则可以兼任（工序不连续） 此乃内部控制不相容岗位相分离核心：连续工序不能一人兼任

风险管理技术与方法 每年1道客观题

定性&定量

定性

【风流的投】

风险评估系图法

发生概率&影响后果的“大小”，画矩阵

为确定企业风险的优先次序提供框架

流程图方法

最常用

德尔菲法=专家意见法

定量

【买 量：桶秘诀】

决策树

有概率，投资方案的期望值收益

体现的是不确定的决策（不一定互斥，非为减轻后果）

敏感性分析

某不确定因素的变动一定幅度 对结果的影响（识别影响最大的变量因素）

强调变化的影响

龙卷风图

统计推论法

简单计算

马尔科夫

“相邻状态”、根据历史数据推断可能出现的概率、复杂计算

定性+定量

【失情事】

失效模式和危害图分析法'FMECA

新增步骤： 模式-影响-危害

对单个失效模式分析好、初期问题不易遗漏

情景分析法

描述不同情况；计算各个影响结果 对未来可能遇到的不确定因素做分析

运用“假设”

易于敏感分析混淆。情景分析记忆：“假情假意”（假设情景）

事件树分析法ETA

描述事件；事件发生概率，有先后顺序

初期问题易遗漏

有初因事件(eg故障发生后)，减轻后果的时间（互斥关系）

易混淆

两张”图“：定性

龙卷风图：敏感性

除了“流程图”，带“分析”字眼都是'定量'

公司治理 4分

概述

公司制度

古典制度

业主制

合伙制

现代制度

公司制

公司治理理论

委托代理理论

原因：利益不一致、信息不对称

典型问题：逆向选择&道德风险

干坏事：逆向选择（忠诚、占用）

不作为：道德风险（勤勉、滥用）

资源依赖理论

更好解释董事会功能

利益相关者理论

三大公司治理问题 可能考康美舞弊

股东vs经理 代理型 内部人控制问题

表现

违背忠诚义务的表现“干坏事”

过高的在职消费，盲目过度投资，经营行为的短期化；侵占资产，资产转移；工资、奖金等收入增长过快， 侵占利润；会计信息作假、财务作假；大量负债，甚至严重亏损；建设个人帝国

违背勤勉义务的表现“不作为”

(关联交易)信息披露不完整、不及时；敷衍偷懒不作为；财务杠杆过度保守；经营过于稳健、缺乏创新等等

国企改革的表现(流失、失真)“不考”

成因

目标不一致

机制不完善

对策

没有更好手段，多方面加强监督

【中意坏账】 （忠诚 逆向选择 干坏事 占用） 【做烂德勤】 （不作为 滥用 道德风险 勤勉）

大股东vs小股东 剥夺型 隧道挖掘问题 （注意“关联方”:客观题一般是隧道挖掘； 主观题要看清楚）

表现

滥用 （勤勉义务）

主要发生在国企or家族企业

占用 （忠诚义务） 19简答

直接占用

直接借款、代垫费用、虚假出资、预付账款

关联性交易

商品服务交易活动

资产租用和交易活动

费用分摊活动

掠夺性财务活动

掠夺性融资

骗取融资资格、虚假包装、违规担保

低价定向增发

扩股发行稀释其他股东权益

掠夺性资产运作

高价收购大股东持有的其他公司股权

内幕交易

超额股利

如何保护中小股东

累积投票制

建股东民事赔偿制度

建表决权排除制度

完善小股东的代理投票权

建股东退出机制

第三类问题：与利益相关者间关系问题

内部治理结构和外部治理机制 （基本不考主观）

内部： 董监高

子主题

董事会下的几个委员会（基本没考过）

审计委员会：负责“内部控制”

董事会：唯一提交/审议“全面风险管理年度工作报告”；其余基本是“审批”

董事会负责确保董事会成员的提名和选举过程的正规性和透明度

党委党委（22新增）

党员50人以上，设党支部 党员100人以上：设党委

[近年不考]股东基本权利（注意不是所有权利都是基本的）：6个：登记、转让、得到信息、参会表决、选股董事、分享利润

外部： 产品市场、资本市场（控制权市场）、经理人市场

公司治理基础设施

基础设施 外部的 19简 背框架

信息披露制度

eg虚假记载

上市公司3披露：上市披露、定期披露、临时披露

监督作用、激励作用、契约沟通作用、有助外部治理机制有序运作

中介机构

会所、律所、投资银行/券商

法律法规

政府监督

法律监管

行政监管

市场环境~

是政府通过市场环境的建设来达到公司治理的目的，表现为政府对违反了市场交易规则的行为进行处罚

信息披露~

媒体、专业人士的舆论监督

媒体、公众监督

治理原则

1. 确保有效的公司治理框架； 2. 股东权利和主要的所有者功能； 3. 平等对待全体股东； 4. 利益相关者在公司治理中的作用； 5. 信息披露和透明度； 6. 董事会的义务

战略实施

战略实施的框架理解 （2022修改（更完善）了）

本章若有主观题，必在数字化技术

公司战略与组织结构

组织结构构成要素

分工、整合

组织分工

纵向分工结构 (分配决策权)

分工形式

高长型、扁平型

1000人4级、3000人8级，1000人9到10级以下的，均不算高长型

扁平型：容易造成管理失控

容易规模经济、增加沟通障碍

组织内部管理/公司组织类型

集权&分权

集权型：企业包括多个专门小组、紧急情况能做出快速决策

横向分工结构 (分配职能、事业部门) 每年客观题

基本类型

创业型

又叫 简单组织结构，适于 市场渗透战略

职能制

适于 市场开发战略

单一业务，可以是多个“品种”

通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济

关键词：规模（经济）

事业部制

若干生产线

①区域事业部制结构；

不同地理区域

可以削减成本：是对比总部统管，节约差旅费，及当地建厂

②产品/品牌事业部制结构；

产品品牌事业部：关键词：事业部 区域事业部：关键期：区域

③客户细分或市场细分事业部制结构

客户细分

M型 multi

多个产品线

下挂多个分公司

2022年含义改了，其他没改

优缺点也有“事业部”，易混淆

战略业务单位SBU （与M型本质一样，考试会回避）

规模较大的多元化经营企业

多个业务负责单位下设多个事业部

相关产品线归类：美的

矩阵型

产品线vs职能线

关键词：软件公司+流动性大+变化快、协作

子主题

H型 holding company

下挂多个集团公司

国际化经营企业的组织结构

基本协调机制 螺旋上升，混合使用

需要工作成果标准化时，适合事业部制

过程标准化：比结果，更强调时间、如何做

技艺（知识）标准化是一种超前的间接协调机制 （∵入职前就掌握了技能）

共同价值观关键词：使命感

战略与组织结构

组织结构与战略的关系[22有删减] （钱德勒组织结构服从战略）

战略前导性

战略变化快于组织结构的变化

结构滞后性

组织结构变化常慢于战略变化

按横向分工的逻辑去记忆

综合阶段会有分数

组织的战略类型 19、20单

防御型

老产品老市场；高效率、机械式、巩固

开拓型

新产品新市场；灵活、有机式、开拓

分析型

两者兼得；矩阵、平衡

反应型

最差

【老房新开最好分】

~与企业文化

类型 几乎每年客观

等级分明

法治

角色导向（公务员）

人治

权力导向（家族企业/刚创业）

无等级

企业定目标

任务导向（新兴产业，面向解决问题）

个人按兴趣做

人员导向（俱乐部、协会）

文化与绩效

创造价值的途径

简化了信息处理

补充了正式控制

促进合作并减少讨价还价成本

子主题

战略变动性[纵轴]与文化稳定性[横轴] 21、

1、以企业使命为基础的应对： （1）企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系； （2）发挥企业现有人员在战略变革中的作用； （3）在调整企业的奖励系统时，必须注意企业组织目前的奖励行为保持一致

战略控制

过程

战略失效与战略控制

类型

早期失效

没有被全体员工理解和接受

偶然失效

意想不到的因素

晚期失效

预测与现实有差距

方法

预算

预算控制

子主题

类型

增量（易协调）、零基（新、未来）

优缺点

零基

①能够识别和去除不充分或者过时的行动； ②能够促进更为有效的资源分配； ③需要广泛的参与； ④能够应对环境的变化； ⑤鼓励管理层寻找替代方法 缺点：强调短期利益而忽视长期目标

增量

业绩衡量

子主题

业绩衡量指标 （2022升级到3！）

财务指标下的比率指标

子主题

使用比率进行绩效评价

优点

子主题

缺点

局限性： ①可比信息的可获得性； ②历史信息的使用； ③比率不是一成不变的； ④需要仔细解读； ⑤被扭曲的结果； ⑥鼓励短期行为； ⑦忽略战略目标； ⑧无法控制无预算责任的员工。

非财务指标

优点：范围广、适应性强（定制）、标准化

缺点：非标准化

ESG=环境、社会、治理

平衡计分卡的业绩衡量

平衡计分卡

财务角度

客户的收益率（是指客户对企业的贡献度，非客户角度）

顾客角度

含品牌形象建设、建服务标准

交货时间

从客户角度区分指标

驱动指标 （有点虚的）

时间、质量、价格、 可选性、客户关系和企业形象

滞后指标 （基本是百分比，有“率”的）

市场份额，客户保留率， 新客户开发率，客户满意度和盈利率

内部流程角度

交货时间

收益率（对内部运营的绩效考核，是从企业内部角度考察的企业的收益率）（企业整体层面的经营效率）

创新与学习角度

员工保留率

产品种类数量的增加

旧版：对比21年 客户收益率有变

注意： 每个员工的收入属于企业成本∴内部流程

财务增长率：财务指标+顾客指标

数字化覆盖率：内部流程指标+创新学习指标

准时交付率：顾客角度+内部流程

特点&作用

子主题

统计分析与专题报告

统计分析报告是以统计数据为主体

客观真实，非假设

提建议、“图文并茂”是报告的特点

专题报告是小范围的统计分析

公司战略与数字化技术（21年新增）

数字化技术

发展历程

信息化（储存记录）、数字化、智能化（机器决策+人辅助）

应用领域 “高大上”

大数据

大量性、多样性、高速性、价值性

人工智能

移动互联网

云计算

基础设施服务（提供生产环境：硬件+软件）、平台级服务（提供生产过程+diy软件）、软件级服务（提供现成软件）

物联网

区块链

数字化对公司战略的影响

对组织结构的影响

平台化转型

传统与数字融合结构

新型结构

团队结构

虚拟组织

是组织扁平化在企业间的形式

对经营模式的影响

互联网思维、多元化经营、消费者参与

对产品和服务的影响

个性化、智能化（大数据、实时监测）、连接性、生态化

无“多样化”

对业务流程的影响

数字化信息系统是业务流程重组的核心

数字化战略

转型的主要方面 (21年单选，22年可能主观）

技术变革

数字化基础设施建设

基石

数字化研发

动力

数字化投入

组织变革

组织架构

数字化人才

关键之一

管理变革

业务数字化

侧重：采购、仓储、订单交付

生产数字化

关键

财务数字化

保障

营销数字化

侧重：营销和销售

数字化战略转型的困难和任务

3大困难 具体的、技术层面的

容量、安全、分析与处理

5大任务 公司层面的

架构、夯实、文化建设、伦理素养

战略 （第一章5分，含创新管理）

使命 [虚的]

目的：根本性质&存在理由的直接体现 （营利：赚钱&履行社会责任）

宗旨：经营范围。反映企业的定位

经营哲学：企业文化：价值观、信念、行为准则

目标 14年后没考过

所有管理者参与，非所有员工参与建立

战略目标【火药味】：有“竞争”字眼，没有“率”，与别人竞争（注意有 获足够的市场竞争优势）；声誉

财务目标拍【铜臭味】：“**率”、信任度（贷款额度）、市场占有率[易与“获取足够的市场竞争优势”混淆]

属性

传统观念：（波特）【画圈圈】计划性、全局性、长期性

现代观念：（明茨伯格）【变风筝】应变性、风险性、竞争性

易混淆

公司战略的现代概念是：综合概念：（汤姆森）【中庸】预见、反应

现代战略管理的特征（对比传统）：【高中动】高层次、综合性、动态性

总体过程/关键要素

战略分析→战略选择→战略实施

战略选择

选择类型

选择过程

制定选择方案

自上而下、自下而上、上下结合

评估备选方案

适宜性标准：“swot分析”(记忆：适→s)

可接受性标准：

被利益相关者所接受

可行性标准：“风险收益”、“财管相关计算”

选择战略

根据目标、提交上级、外部专家

战略实施

解决的问题（环境-战略-组织）：“组织结构-文化-监督-数字化技术-协调控制”（第四章的框架）

战略创新管理 要留意主观

创新类型 （背，21年新出，22关注主观题）

产品创新

提供的产品/服务的变化

从无到有

流程~

产品/服务的生产和交付方式的变化

定位~

通过在特定用户情景下重新定位对既有产品和流程的感知来实现创新

面向客户发生改变

从有到新感知

范式~

影响组织业务的潜在思维模式的变化

关键词：成为标准、领头羊

易混淆：流程创新是“生产”“交付方式”变化。产品创新是新的产品。定位创新是旧的产品。

四类型经常交织一起，界限并非十分清晰

从创新的新颖角度判断

渐进性和突破性； 基础产品和产品家族； 组件层&架构层；（电池电机电控：三电） 创新生命周期

创新特征与创新生命周期 （客观）

流变（功能性产品，流程灵活&低效，新旧共存）、过渡（差异化，生产流程越来越严格）、成熟（标准化，渐进性产品&流程创新、整合成本）

两个阶段的“流程创新”的差异

过度阶段的流程主要强调的是之前已经生产出来的产品，大量生产的产品上的生产流程创新【生产工艺创新】

成熟阶段这里主要强调的定制化的产品的和流程，更偏向于新创新出来的产品【产品创新】

战略创新的情境 （主观）

建立创新型组织（7个） 组织要素列要背！ 【共和国安全有床跨】 共同使命【共临床】、合适结构、国安→关键个体、 全员参与、有效团队、创造氛围、跨界

制定创新战略（不考）

新型组织的要素与特征

要素：共同使命、领导力和创新的意愿； 合适的组织结构； 关键个体； 全员参与创新（挑战、成长极限）； 有效的团队合作(关键词：跨职能团队、小组)； 创造性的氛围(是行为模式、态度、感情，6个关键因素)； 跨越边界（强调倾听内部员工&外部顾客的声音；跨部门合作/学习）

合适的组织结构关键词： 名词：模式、组织设计、组织结构 形容词：机械的、灵活的、有活力的

主要过程/步骤 （21客观）

处理变革的阻力，管理层可考虑三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围

没有组织结构

搜索→选择→实施→获取

权力与利益相关者 （2022升级到3！） 高频客观

矛盾与均衡

主要相关者（没考过，会区分内外部人员即可）

投资者与经理

鲍莫尔：销售最大化

经理人追求销售额vs股东利润最大化矛盾

马里斯：规模增长模型

规模大≠股东财富大

威廉森：管理权限理论

【大鲍鱼-销售最大化；马上胖-增长模型；管住威-管理权限理论】

企业与员工

列昂惕夫：工资决定就业

企业与社会

相关者利益+自然环境+公益事业【自然公益相关者】

权力与战略过程

权力来源 5个（了解）

对资源控制与交换

管理层次中的地位（法定权、强制权）

个人素质（专家权、榜样权）

参与/影响战略决策/实施

相关者集中程度

影响权力而非职权

权力与职权（了解）

权力包括职权

行为模式 【这对鞋合规】 （高频客观）

坚定性vs合作性

折中

双方让步

对抗

谈判一方达到目的

立场与和解相反

协作

双赢

和解

谈判另一方让步

规避

谈都不谈

做题技巧

简答：每题不要超10分钟，有的题目是坑时间的eg2020酒店布草

重点抓客观，主观性价比低

120分钟：40分钟客观 25分简答4题*3问 40分钟；25分综合1题*8问(3个资料) 40分钟

四大金刚：发展战略、发展战略的途径、基本竞争战略、企业风险种类

爱考：5年考2次。冷门：5年1次