导图社区 Mapping
这是一篇关于Mapping的思维导图，主要内容有：分类、原因、5W1H三部分内容。希望对你有所帮助。
这是一篇关于人选离职原因解析的思维导图，包括：一、按马斯洛需求；二.按年龄；三.按在公司的时间。
这是一篇关于招聘岗位需求分析的思维导图，包括：岗位信息、薪酬福利、面试考核、候选人条件。
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Mapping
分类
同类上下游
岗位
客户群体
原因
短期
招聘/挖人，人才可视化，内部人才调配与决策
长期
人才梯队建设，关键岗位人才继任计划、储备与培养
中期
构建组织关键人才库，形成组织人才九宫格，锁定重点关注人才
5W1H
what-什么是mapping
外部
招聘管理部
猎头公司
内部
人才发展部
组织发展部
涉及信息
目标人才规模
目标公司和目标部门
目标公司的组织架构及定位分工
目标群体的平均资历和经验
目标人才其他基础信息
目标人才对我司了解和想法
对目标人才有吸引力的平台须具备的条件
影响目标人才跳槽意愿的因素
目标人才的薪资水平
意义
对市场人才和公司特点的定向了解
有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才
建立公司自己的人才库
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
形式
以挖人为目标的mapping
以了解公司或者公司员工在更广阔天地中、类似或相同行业环境下各自特点为目标的mapping；
内部人才盘点的mapping
why-为什么mapping
洞悉业务全局
快速人才定位
提升招聘效率
优化职位需求
促进招聘决策
who-2
谁来做mapping
招聘紧急、经费足够、质的招聘、短期中高端岗位
常态招聘、经费不足
对谁做mapping
常见级别
质
中高端岗位
量
长期稳定需求岗位
常见类别
技术型
产品技术创新
专业型
解决专业问题
营销型
把握需求、提升业绩
领导型
变革管理体系和运营模式
管理型
转化战略目标和规划为结果
when什么时候做
1、制定招聘计划的时候
2、扩张的时候（新建工厂、新建研发中心。或者新成立某一些事业部的时候在招这些批量的职位或者我们的企业要跨入新的领域做招聘的时候）
3、在启动一个职位的招聘，尤其是全新的职位或者没有招聘过得的岗位，不太清楚该如何做的时候
how-怎么做
内部mapping
成立人才盘点计划与实施组织
明确盘点对象和流程步骤
关键岗位人才和核心人才盘点和发展力评估
制定人才发展计划
四周
网上领导力测评
准备测评者和评价者名单
实施网上测评
制定个人评测报告
完善个人档案
三周
上级评价
根据人力资源管理者提供的工具完成对下级的评价
把下级放进九宫图，并进行综合排序
对下级的职业发展提供书面建议
人才盘点
每位管理者与人力资源专家，公司领导讨论部门的业务规划，人才状况，人才培养建议
由公司领导参加对管理者的盘点会以
对20%的高潜力人才制定个人发展计划
一年
实施人才培养
直接上级对下属人员进行“发展反馈”
人力资源管理者协助业务部门领导实施高潜力人才的个人发展计划
外部mapping
1、锁定目标公司
属性
1、直接竞争对手
2、间接对手-与公司产品的相近、有可能在未来参与竞争的公司
3、与公司产品相关联的公司
4、人员规模、市场体量相近的公司
5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司
6、同行业中的标杆公司
来源
1、向业务部门直接询问
2、根据目标公司常见属性自主分析寻找
3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单
4、公司人才库，记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位
5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称
6、交一些行业内的朋友并向其进行咨询
2、确定人才画像
公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系
岗位职责、薪酬范围与结构、KPI、薪酬发放方式
候选人所在的地域情况
候选人现在的公司，职位、薪资状况、背景、发展经历
候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道
候选人兴趣点、跳槽动机
知名公司架构
熟悉市场上常见的职位体系（如阿里，华为等），并将自己公司的职级体系与其进行对标
3、多渠道搜索
渠道
线上
专业招聘渠道
智联招聘
猎聘网
拉勾
BOSS直聘
前程无忧
......
社交招聘渠道
脉脉
Linkedin
微博
微信朋友圈
微信群/QQ群
知乎
行业高相关公众号
论坛
相关领域线上活动等
线下
朋友/同学推荐
传统招聘会/双选会
购买猎头服务
与猎头/其他公司HR交换交换闲置的人才资源（非本公司）
专业沙龙&交流会
目标公司的Cold Call
目标公司目标部门的领导/员工
目标公司门口抓人
参与相关领域线下活动
人才库
内推
搜索方式
人才寻访从困难到容易
人相关
工作重点：维护渠道关系人脉
物相关
工作重点：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人简历
人才寻访从低效到高效
根据相关性、重要性等对渠道进行归类整理
动态跟踪刷新候选人及所属企业最新动向
4、整理信息拼图
正向
目的
快速定位给人才
对象：市场中未联系过的联系候选人
信息收集
一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位
二级类别：对标目标公司名称
三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司
收集
猎头：企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息
招聘部门：猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给予>索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺失。
价值互换
数据分析
目标人员在离职统计
目标人员在各目标企业人数统计
目标人员是否看外面机会统计
目标人员对我们公司的意向度
目标人员工作年限与薪资涨幅对比
反向
职位需求优化mapping
优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候选人简历
对象
用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历
一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门
二级类别：职位需求是否变更
猎头
无
招聘部门
职位基本信息，对用人部门的岗位需求
比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。
人才推荐mapping
盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招聘成本
已入职本公司的目标公司人员
过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人
二级类别：目标公司
入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人；
记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人
配套措施
可以考虑配套内部推荐奖金/积分激励措施，鼓励相关人员进行人才推荐
全局
薪酬市场mapping
1、搜集最新人员薪酬信息
2、各职位各职级最新薪酬水平对标
3、及时调整招聘策略抢夺市场人才
目标行业、公司、岗位薪酬信息
一级类别：行业名称
二级类别：公司名称
三级类别：职位类型+职位级别
企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪酬信息或者自身收集包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖/分红、项目奖金、福利收入、股票/期权收入（分期发放情况）、其他收入等。
组织架构定位mapping
1、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对公司可猎聘的人员信息；
2、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信息作为决策参考；
3、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、以线带面整体挖猎团队。
竞对公司、新业务领域现有公司
一级类别：公司名称、部门设置
完整部门分工信息，包括但不限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产品/项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍
猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。
原则
准确性
反复核实，多方取证
全面性
广泛搜集，掌握全局
时效性
定期跟踪，及时更新
5、吸引适配人才
建立联系
沟通顺序
纵向
垂直路线，如：上下级。往往职位不高的人更容易分享信息，你可以从低级别的人开始聊起。
子主题
与低级别的人交流时，可以聊一些生活中的轻松话题，以便与对方建立友好的关系，从他们口中获得信息。 与中等级别的人可以多沟通一些业务细节，他们负责的项目、对于市场的认知等。 与高级别的人交流时，因为他们更加了解公司的问题与正遇到的挑战，你可以询问他们曾经遇到过的典型事例，如过往工作中他们所做的重大决定，以及其所造成的影响。
横向
敏感度较低或者知道公司情况较多的职能部门，比如销售部、商务市场部，或者离职不久的人可能更愿意分享他们知道的信息。
主被动
主动候选人往往能够提供大量的信息，被动候选人由于其一般仍在职甚至身居要职，虽然提供的信息量可能有限，但往往能够深入到核心。在与被动候选人聊的过程中，有时还会收获意外惊喜，这对于以招聘为目的的Mapping来说很有价值。
准备
沟通前，要对沟通对象公司的基本情况、发展现状、产品信息贯穿于心。同时 充分了解其个人信息，如籍贯、年龄、学校以及特殊经历，有助于找你和对方的共同点，引起 话题。
准备问题
对方目前在公司是什么级别？公司是否有职级体系？如果有，是怎样的？
汇报对象是谁，什么 level，他还管理哪些团队，团队间如何分工？
汇报对象是谁、什么背景、入职时间等；
和对方平级的有几个人，之间是怎么分工的？
平级同事的姓名、什么背景、入职时间等；
对方是否带人，带几个人，怎么分工和管理的？
优秀下属的名字，他哪些地方做的好？
薪资构成是怎么样的？
合作比较多的是什么部门，大概什么架构？
介绍来意
在得到联系方式后，可以先通过短信或者微信的方式介绍自己，比如自己所在 的领域，研究方向，以及加好友的目的、想了解的话题等，从而降低对方的警惕心。
表达诚意和尊重
交换信息而不是单一索取，别人才会愿意主动跟你聊。
验证信息
要明确的一点是，Mapping时获得的信息不能简单地全盘接受，其中一定会有真实信息也会有偏差，需要你在通过交叉验证与直接验证去不断去伪存真。 例：在验证上下级关系时，上级的团队关系和人数可以通过下级去了解，而不是问上级关于下级的情况。
记录存档
确认和梳理信息有助于人才Mapping的结构化，这贯穿了Mappping的计划、执行、检验、实施四个方面。
计划：团队合作，建立多人协同性的文档，制定时间、目标、每个人分配的部门。
执行：按计划执行，完成初步Mapping的框架。
检验：按时检验，根据Mapping的结果适当调整。
实施：根据优化策略重新规划时间和目标，难点循环验证。
输出物
形成以部门、姓名、职位、来源、简历更新时间、联系方式、地址为维度的基本工作表。
完善组织架构
仅使用常规文档可能无法清楚地展现上下级的关系，在输出人才Mapping时还可以通过绘制组织架构图的方式。 架构是靠网络和熟人验证出来的，不能直接复制别人给你的架构图，特别在本身就对行业一知半解时，错了也不知道。 你可以先画初步组织架构，在后续的沟通中从上到下、层层递进，不断地修正和完善。最终能够完整阐释部门名称、上级姓名、级别、部门人数、上下平三级关系等核心信息，同时注意横向（同级层的替补和延伸）的补充和扩展。
离职原因
主观原因
1、人际关系/办公室政治复杂，不爱政治斗争/已站错队被排挤
2、公司高层战略导向/决策发生改变，与个人价值观/职业追求产生分歧
3、掌门人缺点外显太盛，不看好公司/业务的将来/想套现脱身
4、公司/部门老板言而无信，承诺未兑现
客观原因
1、健康问题（个人、家人）
2、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作
3、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关系）
4、工作责任重大，精神压力大不堪重负
5、定居地发生变化
6、年老病衰、自然退役
公司原因
1、公司经营不善/融资失败/资本博弈中失利，面临倒闭或被收购
2、公司方向性试错，所属业务被放弃
3、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈
4、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长
5、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导
6、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议和协调）
7、权利交替/权利被回收
8、公司办公地点发生变化
9、公司办公环境差
个人原因
1、对薪资发放公平性及激励性不满
2、与领导有冲突
3、团队氛围很差
4、受其他同事工作变动影响
5、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦
6、转岗后不适应、不胜任
7、各种原因导致业绩不佳
8、想要做点自己想做的事情（自主创业）
决定性因素
薪资
发展
稳定
健康
打消候选人顾虑
公司/项目是否靠谱
重宣传
是否能适应新公司
想清楚
企业运营是否稳定
帮助候选人分析
是否会丧失原有职场标签光环
强调工作给的锻炼机会以及大公司和新兴公司双流动
收入情况疑问
近期和长期平衡
