第八章 薪酬管理

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。

第八章 薪酬管理

薪酬管理概述

战略性薪酬管理

企业不同发展战略下的薪酬管理

成长战略（关注市场、产品开发、创新）

类型：内外部成长战略

指导思想：企业与员工共担风险、共享收益

薪酬方案：短期内提供低的薪酬，长期施行奖金或股票选择权等计划；最终得到较为丰厚的报酬

稳定战略或集中战略（强调市场份额、运营成本）

薪酬决策的集中度高，确定是从员工从事的职位本身

薪酬结构：基本薪酬和福利所占比重大

薪酬水平：市场跟随或略高于市场水平

长期内不会太大增长

收缩战略或精简战略（企业面临困境）

指导思想：企业经营业绩与员工收入挂钩

薪酬结构：基本薪酬所占比例相对低；还尝试实施员工所有权计划，鼓励员工共担风险

企业不同竞争战略下的薪酬管理

创新战略

关注客户满意度和追求领袖地位

薪酬体系：对产品、技术创新、新的生产方法给予足够的报酬和奖励

基本报酬：跟随市场或高于市场

成本领先或最低战略

追求：效率最大化、成本最小化

薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低

薪酬结构：奖金所占的比例相对较大

客户中心战略

强调客户满意度

薪酬体系：依据服务的数量和质量，客户的评价支付奖金

全面薪酬战略

含义：以客户满意度为中心，鼓励创新和绩效改进，对娴熟技能提供奖励，营造双赢

特点：强调战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性

建立全面薪酬战略的薪酬决策包括

薪酬体系、水平、结构、管理过程等

薪酬体系设计的基本步骤

工作分析及职位评价：工作分析是确定薪酬体系的基础，职位评价是为了解决薪酬的内部公平性问题

薪酬调查：解决薪酬的外部竞争性问题；结果应用于整体薪酬水平、薪酬差距、薪酬晋升政策、具体职位薪酬水平等

确定薪酬水平

企业选择领先、跟随、滞后、混合战略

薪酬结构设计、薪酬预算与控制

职位评价流程及方法

职位评价定义

确定各职位在企业中的相对价值，坚持系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开和实用性原则

注意事项

是对职位的评价、正常或一般水平的评价、目前的评价

评价流程

准备阶段

明确评价目的、了解企业现状、确定职位说明书、选择标杆职位、建立评价体系

实施阶段

对职位评价者培训、职位初评和正式评价、与员工沟通、建立申诉机制和程序

完善与维护阶段

评价方法

排序法（直接-定性）

概念（使用早、简单、容易理解）、分类（直接、交替排序、配对比较）、优点（简单、成本低，容易沟通）、缺点（主观大，只确定排序，不确定职位价值）、适用（规模小、结构简单、职位类型少，员工对企业熟悉）

分类法（尺度-定性）

概念（预先制定标准，将待定职位与之对照，确定职位级别）、制定方法（横向分大中小类，纵向分等）、优点（简单、易解释、真实反映）、缺点（等级定义难，主观因素大）、适用（简单小型企业）

要素计点法（尺度-定量）

概念（复杂的量化评价方法，设计标准尺度）、步骤、优点（精确、易被员工接受，对职位差异可调）、缺点（设计与实施复杂，管理水平要求高、适用（大规模企业中的管理类职位）

因素比较法（直接-定量）

概念（在企业中找标杆职位作参照物）、步骤、优点（较完善、可靠性高，职位之间可比）、缺点（设计复杂、难度大、成本高、不易理解、产生质疑）、适用（劳动力市场稳定下的大规模企业）

股权激励

上市公司的股权激励

股票期权

特征

是权力不是义务；行权价低于行权时才有价值；公司无偿给经营者

局限性

只适用上市公司；需要依托股票市场；容易诱发不良行为；难以衡量经营状况

激励对象

不包括独立董事和监事；包括董事、高级管理、核心技术或业务人员，对未来业绩和发展有直接影响的员工（外籍员工同上）；激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的激励计划

激励额度

激励股票总数不超过公司股本总额的10%；激励对象获授股票不超过股本的1%

股票来源

发行新股票；留存股票账户回顾股票；二级市场购买股票

资金来源

上市公司不得为激励对象提供贷款及其他形式的财务资助，包括提供担保

股票期权时间

授权日：授予股票期权的日期，必须是交易日。授权日不得是：定期报告公布前30日；重大交易或重大事项公告、影响股价重大事件公告后2个交易日

等待期：授权日与行权日间隔不得少于1年

有效期：从授权日计算不得超过10年

行权期：定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告前10个交易日

行权价格

实值法、平值法、虚值法

我国采用平值法，孰高原则

执行方式

现金行权、无现金行权、无现金行权并出售

优点

降低委托代理成本；锁定激励对象的风险；降低企业激励成本，并且有现金流入；长期激励

缺点

带来经理人的短期行为；原股东的股权被稀释；过分依赖股票市场有效性

适用企业

成长性较好、股价强势上涨的上市公司

限制性股票

优点

激励更强，激励与约束对等

缺点

业绩目标或股价确定困难；现金流压力大；促使经理人放弃高风险、高回报投资

适用企业

成熟型企业，对资金投入要求不适非常高的企业

概念

激励对象无偿或低价获得股票，只有在工作年限或业绩目标符合规定条件才可出售，否则公司收回或以购买时的价格收回

时间规定

禁售期：不低于2年；解锁（转让、出售）期：不低于3年；有效期、授权日、与股票期权相同

股票增值权

优点

激励对象无须现金付钱；操作方便快捷；无须证监会审批

缺点

不能获得真正意义上的股票，激励的效果差；对资本市场依赖大；现金压力大

适用企业

现金流量比较充裕，股价比较稳定的上市公司；境外上市公司

概念

激励对象获得股票价格上升带来收益的权力

特点

行权期超过任期；拥有收益，不拥有所有权、表决权、配股权；全额或部分兑现；现金、合成股票或两种形式的结合

实质

企业奖金的延期支付

非上市公司股权激励

股份期权

概念、操作要点、资金来源、行权价的方法

业绩股份

概念、来源、激励力度与激励基础

虚拟股票期权

概念、股票来源、资金来源、行权价格

员工持股计划

概念

内部员工出资认购本企业的部分股权

特点

必须是本企业员工；转让交易受到限制

设计原则

促进企业长远发展、激发员工积极性

基本原则

依法合规、自愿参与、风险自担

种类

杠杆型

杠杆型员工主要利用信贷杠杆来实现，涉及持股计划基金会、公司、公司股东、信贷银行四方面

非杠杆型

分为自付型、他付型

激励对象

满一定时间的正式员工；公司董事、监事、经理；劳动关系仍在的外派人员；在册管理的离退休人员

持股期限

每期不低于12个月，以非公开方式不得低于36个月

股份设置

正式聘用的员工；参与员工不低于总数90%

股份的持股比例

员工持股占总股本的比例不超过20%

资金来源

从工资基金节余、公益金、福利费中拨付

从员工工资中按月扣除

以员工持股机构未来将拥有的股票作为质押向银行贷款

特殊群体的薪酬管理

经营者薪酬

年薪制

构成

基本薪酬、奖金、长期奖励（收入情况与企业的经济效益和市场环境相关）、福利津贴四部分

优点

灵活、加大激励力度、薪酬与资产及企业发展前景紧密结合

缺点

导致经营者短期行为，做出不利于公司发展的决策

模式

一、二、三元结构模式

确定方法

基本年薪与业绩没有直接关系；效益年薪与企业绩效紧密相连；风险收入好效益年薪以基本年薪为基础

销售人员薪酬

特点：以结果为导向

薪酬方案

纯佣金

优点：收入与绩效挂钩，管理成本低

缺点：缺乏稳定性，不利于培养归属感

基本薪酬加佣金

基本薪酬加提成，佣金由绩效表现决定

基本薪酬加奖金

超过一定销售额，会有奖金；奖金与业绩是间接的

基本薪酬加佣金加奖金

保险、饮食行业：低基本薪酬+高佣金

技术含量高，市场狭窄，销售周期长：高基本薪酬+低佣金或奖金

驻外人员薪酬

基本薪酬、激励薪酬

专业技术人员（律师、设计人员、财务人员）薪酬

基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务

薪酬成本预算与控制

薪酬成本预算的方法

自上而下

高层先决定，额度分配各部门，部门分配给员工

优点：控制成本，便于调控

缺点：缺乏灵活性，主观影响大，准确率低

自下而上

各单位部门预算，计算薪酬开支，编制企业整体方案

薪酬成本的控制

控制雇佣量、薪酬、奖金、福利支出；适当的薪酬技术

企业人工成本

常用指标

人工成本总量指标

反映人工成本总量水平，显示员工平均收入高低

人工成本结构指标

人工成本投入构成的情况与合理性

人工成本分析比率型指标

衡量企业对劳动的收入与收益，寻求最佳度