第八章 薪酬管理

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。

第八章 薪酬管理

• 薪酬管理概述
  • 战略性薪酬管理
    • 企业不同发展战略下的薪酬管理
      • 成长战略（关注市场、产品开发、创新）
        • 类型：内外部成长战略
        • 指导思想：企业与员工共担风险、共享收益
        • 薪酬方案：短期内提供低的薪酬，长期施行奖金或股票选择权等计划；最终得到较为丰厚的报酬
      • 稳定战略或集中战略（强调市场份额、运营成本）
        • 薪酬决策的集中度高，确定是从员工从事的职位本身
        • 薪酬结构：基本薪酬和福利所占比重大
        • 薪酬水平：市场跟随或略高于市场水平
        • 长期内不会太大增长
      • 收缩战略或精简战略（企业面临困境）
        • 指导思想：企业经营业绩与员工收入挂钩
        • 薪酬结构：基本薪酬所占比例相对低；还尝试实施员工所有权计划，鼓励员工共担风险
    • 企业不同竞争战略下的薪酬管理
      • 创新战略
        • 关注客户满意度和追求领袖地位
        • 薪酬体系：对产品、技术创新、新的生产方法给予足够的报酬和奖励
        • 基本报酬：跟随市场或高于市场
      • 成本领先或最低战略
        • 追求：效率最大化、成本最小化
        • 薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低
        • 薪酬结构：奖金所占的比例相对较大
      • 客户中心战略
        • 强调客户满意度
        • 薪酬体系：依据服务的数量和质量，客户的评价支付奖金
    • 全面薪酬战略
      • 含义：以客户满意度为中心，鼓励创新和绩效改进，对娴熟技能提供奖励，营造双赢
      • 特点：强调战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性
      • 建立全面薪酬战略的薪酬决策包括
        • 薪酬体系、水平、结构、管理过程等
  • 薪酬体系设计的基本步骤
    • 工作分析及职位评价：工作分析是确定薪酬体系的基础，职位评价是为了解决薪酬的内部公平性问题
    • 薪酬调查：解决薪酬的外部竞争性问题；结果应用于整体薪酬水平、薪酬差距、薪酬晋升政策、具体职位薪酬水平等
    • 确定薪酬水平
      • 企业选择领先、跟随、滞后、混合战略
    • 薪酬结构设计、薪酬预算与控制
  • 职位评价流程及方法
    • 职位评价定义
      • 确定各职位在企业中的相对价值，坚持系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开和实用性原则
    • 注意事项
      • 是对职位的评价、正常或一般水平的评价、目前的评价
    • 评价流程
      • 准备阶段
        • 明确评价目的、了解企业现状、确定职位说明书、选择标杆职位、建立评价体系
      • 实施阶段
        • 对职位评价者培训、职位初评和正式评价、与员工沟通、建立申诉机制和程序
      • 完善与维护阶段
    • 评价方法
      • 排序法（直接-定性）
        • 概念（使用早、简单、容易理解）、分类（直接、交替排序、配对比较）、优点（简单、成本低，容易沟通）、缺点（主观大，只确定排序，不确定职位价值）、适用（规模小、结构简单、职位类型少，员工对企业熟悉）
      • 分类法（尺度-定性）
        • 概念（预先制定标准，将待定职位与之对照，确定职位级别）、制定方法（横向分大中小类，纵向分等）、优点（简单、易解释、真实反映）、缺点（等级定义难，主观因素大）、适用（简单小型企业）
      • 要素计点法（尺度-定量）
        • 概念（复杂的量化评价方法，设计标准尺度）、步骤、优点（精确、易被员工接受，对职位差异可调）、缺点（设计与实施复杂，管理水平要求高、适用（大规模企业中的管理类职位）
      • 因素比较法（直接-定量）
        • 概念（在企业中找标杆职位作参照物）、步骤、优点（较完善、可靠性高，职位之间可比）、缺点（设计复杂、难度大、成本高、不易理解、产生质疑）、适用（劳动力市场稳定下的大规模企业）
• 股权激励
  • 上市公司的股权激励
    • 股票期权
      • 特征
        • 是权力不是义务；行权价低于行权时才有价值；公司无偿给经营者
      • 局限性
        • 只适用上市公司；需要依托股票市场；容易诱发不良行为；难以衡量经营状况
      • 激励对象
        • 不包括独立董事和监事；包括董事、高级管理、核心技术或业务人员，对未来业绩和发展有直接影响的员工（外籍员工同上）；激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的激励计划
      • 激励额度
        • 激励股票总数不超过公司股本总额的10%；激励对象获授股票不超过股本的1%
      • 股票来源
        • 发行新股票；留存股票账户回顾股票；二级市场购买股票
      • 资金来源
        • 上市公司不得为激励对象提供贷款及其他形式的财务资助，包括提供担保
      • 股票期权时间
        • 授权日：授予股票期权的日期，必须是交易日。授权日不得是：定期报告公布前30日；重大交易或重大事项公告、影响股价重大事件公告后2个交易日
        • 等待期：授权日与行权日间隔不得少于1年
        • 有效期：从授权日计算不得超过10年
        • 行权期：定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告前10个交易日
      • 行权价格
        • 实值法、平值法、虚值法
        • 我国采用平值法，孰高原则
      • 执行方式
        • 现金行权、无现金行权、无现金行权并出售
      • 优点
        • 降低委托代理成本；锁定激励对象的风险；降低企业激励成本，并且有现金流入；长期激励
      • 缺点
        • 带来经理人的短期行为；原股东的股权被稀释；过分依赖股票市场有效性
      • 适用企业
        • 成长性较好、股价强势上涨的上市公司
    • 限制性股票
      • 优点
        • 激励更强，激励与约束对等
      • 缺点
        • 业绩目标或股价确定困难；现金流压力大；促使经理人放弃高风险、高回报投资
      • 适用企业
        • 成熟型企业，对资金投入要求不适非常高的企业
      • 概念
        • 激励对象无偿或低价获得股票，只有在工作年限或业绩目标符合规定条件才可出售，否则公司收回或以购买时的价格收回
      • 时间规定
        • 禁售期：不低于2年；解锁（转让、出售）期：不低于3年；有效期、授权日、与股票期权相同
    • 股票增值权
      • 优点
        • 激励对象无须现金付钱；操作方便快捷；无须证监会审批
      • 缺点
        • 不能获得真正意义上的股票，激励的效果差；对资本市场依赖大；现金压力大
      • 适用企业
        • 现金流量比较充裕，股价比较稳定的上市公司；境外上市公司
      • 概念
        • 激励对象获得股票价格上升带来收益的权力
      • 特点
        • 行权期超过***；拥有收益，不拥有所有权、表决权、配股权；全额或部分兑现；现金、合成股票或两种形式的结合
      • 实质
        • 企业奖金的延期支付
  • 非上市公司股权激励
    • 股份期权
      • 概念、操作要点、资金来源、行权价的方法
    • 业绩股份
      • 概念、来源、激励力度与激励基础
    • 虚拟股票期权
      • 概念、股票来源、资金来源、行权价格
  • 员工持股计划
    • 概念
      • 内部员工出资认购本企业的部分股权
    • 特点
      • 必须是本企业员工；转让交易受到限制
    • 设计原则
      • 促进企业长远发展、激发员工积极性
    • 基本原则
      • 依法合规、自愿参与、风险自担
    • 种类
      • 杠杆型
        • 杠杆型员工主要利用信贷杠杆来实现，涉及持股计划基金会、公司、公司股东、信贷银行四方面
      • 非杠杆型
        • 分为自付型、他付型
    • 激励对象
      • 满一定时间的正式员工；公司董事、监事、经理；劳动关系仍在的外派人员；在册管理的离退休人员
    • 持股期限
      • 每期不低于12个月，以非公开方式不得低于36个月
    • 股份设置
      • 正式聘用的员工；参与员工不低于总数90%
    • 股份的持股比例
      • 员工持股占总股本的比例不超过20%
    • 资金来源
      • 从工资基金节余、公益金、福利费中拨付
      • 从员工工资中按月扣除
      • 以员工持股机构未来将拥有的股票作为质押向银行贷款
• 特殊群体的薪酬管理
  • 经营者薪酬
    • 年薪制
      • 构成
        • 基本薪酬、奖金、长期奖励（收入情况与企业的经济效益和市场环境相关）、福利津贴四部分
      • 优点
        • 灵活、加大激励力度、薪酬与资产及企业发展前景紧密结合
      • 缺点
        • 导致经营者短期行为，做出不利于公司发展的决策
      • 模式
        • 一、二、三元结构模式
      • 确定方法
        • 基本年薪与业绩没有直接关系；效益年薪与企业绩效紧密相连；风险收入好效益年薪以基本年薪为基础
  • 销售人员薪酬
    • 特点：以结果为导向
    • 薪酬方案
      • 纯佣金
        • 优点：收入与绩效挂钩，管理成本低
        • 缺点：缺乏稳定性，不利于培养归属感
      • 基本薪酬加佣金
        • 基本薪酬加提成，佣金由绩效表现决定
      • 基本薪酬加奖金
        • 超过一定销售额，会有奖金；奖金与业绩是间接的
      • 基本薪酬加佣金加奖金
        • 保险、饮食行业：低基本薪酬+高佣金
        • 技术含量高，市场狭窄，销售周期长：高基本薪酬+低佣金或奖金
  • 驻外人员薪酬
    • 基本薪酬、激励薪酬
  • 专业技术人员（律师、设计人员、财务人员）薪酬
    • 基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务
• 薪酬成本预算与控制
  • 薪酬成本预算的方法
    • 自上而下
      • 高层先决定，额度分配各部门，部门分配给员工
      • 优点：控制成本，便于调控
      • 缺点：缺乏灵活性，主观影响大，准确率低
    • 自下而上
      • 各单位部门预算，计算薪酬开支，编制企业整体方案
  • 薪酬成本的控制
    • 控制雇佣量、薪酬、奖金、福利支出；适当的薪酬技术
  • 企业人工成本
    • 常用指标
      • 人工成本总量指标
        • 反映人工成本总量水平，显示员工平均收入高低
      • 人工成本结构指标
        • 人工成本投入构成的情况与合理性
      • 人工成本分析比率型指标
        • 衡量企业对劳动的收入与收益，寻求最佳度