★★★重庆旧大纲绝唱《管理基础知识》★★★【永川管理冲刺90分系列三】III组织

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组织

• • 盈利性组织
    • 国有企业、私营企业、外资企业
  • 非盈利性组织
    • 政府、医院、学校、慈善机构
• 既是管理的载体与工具，又是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径
• 不断发展
  • 希腊文原意和谐、协调
  • ☞将丝麻制成布帛，即组合编织的意思
    • 在我国，原始意义与纺织有关
    • 现引申义为将事物从无序到有序的过程
  • ☞自成系统的有特定功能的细胞结构
    • 在西方，源于“器官”一词
  • 人们在共同目标的基础上，按照一定形式联合起来的整体，即按照一定目标所作的 系统的安排，包括权力的分配与责任、人事的安排与配合，以便达到共同目的
    • 社会学（立足于工作安排）
  • 组织是追求一定目标的社会实体———组织的存在是为了实现一定的目标， 而组织成员的行为是对这些目标理性的追求
    • 人类学（立足于目标）
  • 对比辨析 交叉对应
  • ☞组织是一个开放系统———是依托环境而求生存的“输入—产出”转换系统
    • 系统论
  • ☞组织是契约的集合体，由许多成文或不成文的契约构成， 成员根据契约规定进行工作，获得相应报酬权
    • 社会契约论
  • ☞组织是各种权力的集合体。它由各种权力集团组合而成， 各集团为满足自己的利益和要求，力图控制或影响组织对各种资源的分配
    • 组织权力论
  • ☞对完成特定使命的人们的系统性安排
    • 【美】斯蒂芬·罗宾斯
    • 司命
  • ☞组织是为了达到某一特定共同目标，通过各部门劳动和职务的分工合作与不同等级的权力和责任的制度化，有计划地协调一群人的活动
    • 艾德佳·沙因
      • 组织行为学家——薛恩（E·H·Schien）
    • 治沙
  • ☞组织是一个互相影响、互相依赖，为了达成某一共同目标的工作群体的集合
    • 杰克·邓肯
    • 啃鸡
  • ☞组织是目标系统、心理系统、技术系统和有结构的活动整体的统一
    • 系统管理学派——弗里蒙特·卡斯特（Fremont·E·Kast）& 詹姆斯·E·罗森茨威克（James·E·Rosenzweig）
    • 系统和活动的统一
      • 活动不可缺少
    • 系统理论五大分系统
      • 目标与价值分系统
        • 文化、管理、总目标、群体目标、个人目标
      • 社会心理分系统
        • 人力资源、态度、感受、激励、群体动力、领导、人际关系
      • 技术分系统
        • 知识、技术、设施、装备
      • 机构分系统
        • 任务、工作流程、工作群体、权威、信息流、程序、规则
      • 管理分系统
        • 目标制定、计划、组织资源、实施、控制
  • ☞界定为一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成， 在一个相对连续的基础上运作，以达到共同目标或一系列目标
    • 我国学者
    • 我单
  • 从各自学科知识角度阐述了组织内涵，并强调组织某一方面的特性和功能， 但缺乏全面性、系统性与发展性，需要站在整体高度从静态和动态视角更加全面和完整地定义组织概念
  • 组织群体、组织结构、组织文化等静态意义上的概念——惊蚊结群 组织行为、组织过程、组织安排等动态意义上的概念——动排行程
    • 通常意义上
  • ☞在一定环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的 有机整体或人群社会实体单位。例：政府、军队、企业、慈善组织
    • 静态意义上
  • ☞围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员职位，确定其职责、权限 及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或管理过程 例：进行组织结构设计、建造和调整或为达成计划目标所进行的必要的组织过程
    • 动态意义上
  • ☞静态意义的有机整体或社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一
    • 组织的内在本质和基本属性上——也是从管理学角度来看
  • 组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
    • 从管理学角度看
      • 作为静态的组织
        • 为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作
      • 作为动态的组织
        • 把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统
• 组织与管理
  • 密切相关性
    • 一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的
      • 作为管理的载体和基本途径，组织对于管理有基础性和工具性的意义 凡有管理的地方必有组织
    • 管理是组织的必然要求和基本机能
• • 任何组织必须具备：结构、人员、技术
    • 单人劫机
  • 组织必须具备的基本要素：目标、部门、关系
    • 要关木门
• 牧原资活结
  • 目标一致性——组织主要标志
    • 组织形成的基本条件
    • 共同的目标是组织的基础和第一要素
    • 组织目标是决定管理系统性质、特点、结构和功能的要素
    • • 价值目标一致性
        • 要求组织将成员的个体目标或群体目标统一成为组织目标，使组织成员在为个体或群体目标奋斗的过程中实现组织目标，在实现组织目标的同时也实现成员的个体或群体目标
      • 层次目标一致性
        • 组织内基层目标、中层目标和高层目标之间应该具有内在的衔接性
          • 基层目标和中层目标是对高层目标的分解和执行
          • 高层目标是中层目标和基层目标总的指导方向和执行基准
      • 阶段目标一致性
        • 要求组织的短期目标与长期目标、战术目标与战略目标的有机统一
          • 短期目标为长期目标服务，战术目标为战略目标服务 通过执行短期目标和战术目标实现组织的长期目标和战略目标
  • 原则统一性
    • 组织按照一定组织原则结合起来，组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总和
      • • 目标一致
        • 权责相符
        • 管理层次
        • 专业分工
        • 统一指挥
          • 注意不要混同统一领导原则
        • 授权
        • 人本管理
        • 既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准
  • 资源整合性
    • 组织内存在各类物质资源、资本资源、人力资源、信息资源 等有形或无形资源，它们是组织存在与运转的能量和实现组织目标的基础
      • 信息保证资源的流动
    • 组织需要将组织内外的各种资源进行有效整合，以实现人、财、物、信息等资源在组织各环节上有机结合和合理分布，从而形成资源与要素集合的力量，并进一步汇总为组织的整体力量，协同实现组织的目标
    • 管理的对象就是组织的资源和组织的活动
  • 活动协作性
    • • 专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径
      • 由于实施专业化分工，组织内存在大量的、复杂的、频繁的工序活动或职能活动，组织需要将这些工序活动或职能活动在目标指导下按照一定流程或标准部署和配置，使组织成员一方面“业精于勤”，另一方面“携手共进”，共同完成单个人无法完成的组织工作，产生1+1＞2的效果，实现组织整体目标
    • • 组织中各职能的明确规定性和相互协调性
      • 组织成员在实际活动中的合作性和互补性
      • 组织的整体功能上
  • 结构系统性
    • 组织是按照一定方式组合各种组织资源集合而成的体系， 因此组织都是以特定的结构形式存在和活动的
    • • 职位系统
      • 运行系统
      • 文化系统
      • 关系系统
      • 这些系统自身构成了完整的系统，同时又与其他系统形成有机联系， 互相影响、互相作用、互相促进，构成了边界明确且相互依存的总体系统
    • 双重性
      • 属性上
        • 社会属性
        • 自然属性
      • 组织形式上——季末结清形式
        • 结构清晰性
        • 设计模型化
      • 组织边界上
        • 开放性
        • 封闭性
• 工作原理——协牧犬食宽粉
  • 分工协作原理
  • 目标统一原理
  • 责权一致原理
  • 稳定性与适应性相结合原理
  • 管理宽度原理
  • 集权与分权相结合原理
• • 通过不同组织类型划分，有助于管理者深入分析不同类型组织的属性特征和运行机制， 加强对不同类型组织的控制和管理，保证组织运行方向正确和提高组织运行的效率与预测性
  • 根据组织活动的内容和功能——正经内功军文社（设）
    • 政治组织
    • 经济组织
    • 军事组织
    • 文化组织
    • 社会组织
  • 根据社会功能性质——正经军文社工信教
    • 政治组织
    • 经济组织
    • 军事组织
    • 文化组织
    • 宗教组织
  • （帕森斯）根据社会功能——怕死征募精神社工整馍吃
    • 政治目标组织
    • 经济生产组织
    • 整合组织
    • 模式维持组织
    • 注意积累案例
  • （韦伯）根据权威的具体差别（权力的来源）
    • 传统组织（效率最差）
      • 世袭、子承父业
    • 神秘组织/个人魅力式/宗教信仰式/神秘权威/超凡权威
      • 个人崇拜、宗教信仰
    • 合理——合法组织（效率最高、最可取）/法定
      • 选举、法规
  • （爱兹奥尼）根据控制成员的方式——爱你控宫腔规范
    • 功利组织
    • 强制组织
    • 规范组织
  • (彼得·布劳)根据组织目标——标（准）商务护工不老
    • 工商组织
    • 服务组织
    • 互益组织
    • 公益组织
  • （【美】巴纳德&霍桑试验）根据组织建立的正规化程度
    • 正式组织（效率逻辑）
      • • 依照有关管理部门的决策、命令或指示，为完成特定任务而建立的组织
          • 具有组织存在的目的以及组织工作程序的一系列组织规则 组织内部存在着正式的组织分工，具有固定的信息传递渠道
        • 人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统
      • 适用范围
        • 组织目标明确、组织环境稳定、目标实现周期长且工作难度大的事业单位或工商企业 （复杂、确定的环境）
      • • 组织目标明确性
        • 组织权力合法性和强制性
        • 组织结构规范化和等级化
        • 组织沟通渠道正规化
        • 组织管理制度化
        • 组织决策程序化
        • 组织内个人的职位可以相互替代
          • 不注重个性
      • • 等级机构明确（形成之初）
        • 组织决策流程化（中间过程）
        • 组织行为可预见性强（未来发展）
          • vs有机式组织：可预见性差
      • 正式成高官变差
        • 组织筹建成本与运行成本较高
        • 容易形成官僚制
        • 适应变化能力差
      • • 直线型
        • 参谋型
        • 直线参谋型
        • 职能型
        • 事业部型
        • 矩阵型
        • 多维立体型
        • 虚拟网络型
    • 非正式组织（情感逻辑）
      • 组织成员为了满足特定的心理或情感需要 而在实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体
        • 往往没有明确的组织结构类型，但成员间仍然存在体现分工协作和权力与服从的社会关系网络
        • 如果非正式组织与该正式组织目标利益一致，它将有助于正式组织管理和组织目标的实现； 如果非正式组织与正式组织的目标利益发生冲突，除非有一方或双方发生目标妥协， 否则将对正式组织目标的实现产生阻碍作用，甚至使正式组织目标难以实现
        • 非正式组织具有两面性，既有积极因素，也可能带来消极影响， 关键在于强化对非正式组织的正确引导和管理
      • • 那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是工人为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的
          • 罗宾斯
          • 交往啰
        • 因满足员工的社会需要而产生和存在的，并形成具有某种传统习惯、规矩、职能甚至特定的礼仪的群体
          • 梅奥
      • • 组织形成具有自发性
        • 组织权力来自于成员委托
        • 组织领袖自然形成
        • 组织结构松散性
        • 组织规则的软约束性
      • • 成员自主意识强
        • 组织沟通良好
        • 员工在非正式组织中容易得到满意感
        • 积极作用——周三多
          • 可以满足职工需要
          • 可以使成员间的相互关系更和谐，更融洽，有利于合作精神
          • 非正式组织是一种工作之余的、非工作性的关系， 但是他们对成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的
          • 非正式组织也是在某种社会环境中存在的
      • • 可能传播流言蜚语
        • 鼓励消极态度
        • 形成角色冲突
        • 消极作用——周三多
          • 由于目标冲突可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
          • 非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展
          • 压力影响正式组织变革，发展组织惰性
      • 积极发挥非正式组织的作用
        • 要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合
          • 促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高
        • 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
      • 成员暂时利益的一致、受管理方式的影响、兴趣爱好的一致、 经历背景的一致、亲属关系以及地理位置的相近
        • 根据成因划分
          • 情感型
          • 兴趣型
          • 亲缘型
          • 信仰型
          • 利益型
        • 对某件事的看法相同
      • • 根据作用和性质——信用破，立积消
          • 破坏型
          • 中立型
          • 积极型
          • 消极型
        • （【美】塞利士）根据非正式群体与组织的关系
          • 冷淡型
          • 乖僻型
          • 保守型
          • 策略型
        • （道尔顿）根据非正式群体成员间关系——（成员间）随意吹水、混迹吹水
          • 随意型、混合集团
            • 成员来自组织各个部门或单位，彼此交往，主要满足友情的需要 通常没有明确的目标，不会对组织提出什么要求
            • 交叉集团
          • 垂直（纵向）型、垂直集团
            • 成员具有上下级关系
            • • 共栖型
                • 成员具有较高的依赖性，成员的关系是互惠的
                • 互相依赖
              • 寄生型
                • 成员间的关系是片面的依赖关系
              • 与领导关系联系最为密切
          • 水平（横向）型、水平集团
            • 成员的社会地位大体上是同一层次
            • • 进取型
                • 成员往往来自同一层次的不同单位，主要靠才华与能力、团结精神等去努力打破不合理与不公平的特权现象，争取自己的合法权益
              • 防守型
                • 成员因面临共同的危机或威胁走到一起
              • 与领导关系联系最为密切
      • 非正式组织最不可能满足人们的生理需要
    • 正式VS非正式
      • • 正式组织的目标是利润和社会（服务社会）
  • （【英】伯恩斯&斯托克）根据组织的灵活性和适应性程度（考虑环境） /根据组织的复杂化程度、组织的正规化程度和组织的集权化程度
    • 研究组织结构与环境的关系时
    • 机械式组织(mechanistic organization)=官僚行政组织
      • 设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式
      • 稳定运行中的效率
        • 一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准
        • 机械顶效
      • 适用范围
        • 组织环境稳定、竞争不太激烈、生产稳定有序、生产技术成熟 （简单、确定的环境）的组织
        • 假设机械式组织产业单一
      • • 通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则
        • 以职能为基础划分工作任务
        • 实现集权式决策，较窄，管理层次较多
        • 通过命令链进行指挥，以维持正常业务管理活动的开展
      • • 职责界限分明
        • 工作程序精确
        • 责权关系固定
        • 组织结构稳定
        • 标准化程度高
      • • 过于非人格化和组织僵化
        • 压抑创新
        • 不利于提高组织成员的积极性和创造性
        • 较为机械化、科层化
      • 常采用的组织结构类型
        • 职能制
        • 事业部制
        • 传统科层组织
    • 有机式组织（organic organization）=适应性组织、柔性组织
      • 相对分散、分权化、具有灵活性和适应性的组织形态
      • 动态适应中的创新
      • 适用范围
        • 组织环境变化快、竞争比较激烈、产品更新换代快、组织规模比较小 （简单、不确定的环境）
        • 动荡→分权
        • 一般地，规模越小越集权，规模越大越分权 但这里结合环境因素动荡考虑，规模小也应用分权
      • • 工作程序不太正规
          • 依据考纲只能选为有机式组织的特点，而不是非正式组织
        • 权力结构不太稳定
          • 能够根据环境变化进行随机制宜的调整
        • 强调适应性
        • 更多地实行参与制
        • 能够随时根据组织环境变化进行随机制宜的调整，表现出很强的动态适应性
        • 员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题
        • 低复杂性、低正规化、分权化
      • • 以人为本
        • 灵活多变
        • 适应创新
      • • 稳定性、约束性与可预见性差
      • 常采用的组织结构类型
        • 矩阵制
        • 虚拟网络制
        • 简单结构
    • 机械式VS有机式
      • 组织类型的选择和设计要根据组织的内部条件和外部环境的不同进行权变设计
      • 机械式和有机式并没有优劣之别，在稳定的环境中采用机械式比较好， 在动态环境中采用有机式更好
      • 对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和所处的环境状况
      • 现实中，很少有纯粹的机械式组织和有机式组织 许多组织结构设计既可以是机械式的，也可以是有机式的
• 功能——整凝服管激
  • 整合
    • 组织作用在于按照统一意志、遵循一定规则，把社会中的物质资源、财力资源、人力资源、信 息资源等有效地进行动员和组合，使这些零散资源在一定的权责体系内形成一个合力，以发挥 这些资源的整体优势
    • 合心≈核心
  • 凝聚
    • 组织往往通过命令与服从的权力关系、规章制度、组织文化等 对组织中的各种矛盾关系进行协调配合，把组织中的每个人粘合、凝聚成一个相互协作的整体
      • 注意不是组织文化的凝聚功能 当想选管理时，反其道而行选凝聚
      • 通过权力关系、规章制度、组织文化，间接协调
    • 归属感
  • 服务
    • 组织之所以能在社会中存在、发展，就在于它承担了一定的社会功能与社会责任， 为全社会或社会中的某些人或群体提供了服务
      • 不承担任何社会功能的组织，不可能生存下来； 社会服务功能退化或丧失的组织，迟早会崩溃、衰亡
  • 管理
    • 组织是一个承担特定功能的责权体系
      • • 对活动过程进行规划和决策，以高效有序地完成目标任务
        • 必须对其内部的各种要素进行协调，以化解矛盾，减少内耗
          • 直接协调
        • 对整个活动过程进行控制，以防止和纠正偏差
  • 激励
    • 每个组织都希望以较少资源投入实现产出最大化，为了达到这个目的， 组织必然要建立各种奖勤罚懒、优胜劣汰的机制，以实现对组织成员的激励
    • 个体处在一个群体中，由于会受到“他人在场效应”、“相互攀比效应”、 “相互感染效应”、”相互督促效应“等心理影响，也会对个体产生激励作用
  • 功能
    • 力量汇聚功能
      • 主要表现为能够把分散的个体集合成为整体，汇聚各要素的力量， 用“拧成一股绳”的力量去达成相应的组织目标
      • 1+1=2
    • 力量放大功能
      • 良好的组织还能发挥把组织力量汇集后再进行放大的功能， 产生“整体功能大于各要素功能的叠加之和”的效果
      • 1+1>2
      • 力量汇聚功能
    • 交换功能
      • 成员为组织作出贡献，并能够从组织中获取相应报酬作为交换
      • 个人之所以加入组织并对其投入时间、精力和技能，是希望能从组织中得到相应的利益和报酬 组织之所以愿意满足个人的需求，是希望个人能对组织有所贡献
• 组织设计（organizational design）
  • 管理者为实现组织目标对组织活动和组织结构进行设计的活动； 在特定环境中，把组织任务与组织的职能、部门、职权和规范 进行有效的结构性配合的过程
    • 狭义的组织设计就是指结构设计
    • 组织设计就是对组织结构进行设计的活动
  • 以组织结构为核心的组织系统设计活动（狭义的），是组织能够有效实施管理职能的重要前提
  • 对管理人员的劳动进行横向和纵向的分工
    • 劳动分工的必要性
      • 管理者的有效管理幅度是有限的
    • 横向分工
      • 根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
      • 部门化
    • 纵向分工
      • 根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次 并根据管理层次在系统中的位置，规定各层管理人员的职责和权限
      • 在责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散
    • 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题
    • 组织结构的必要性和重要性随着组织活动内容的复杂程度 和参与活动的人员数量的增加不断提高
  • • 静态的组织设计
      • 研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度
      • 古典组织理论
    • 动态的组织设计
      • 在静态组织设计基础上，加入了人的因素，并研究了组织结构设计完成后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励等
      • 现代组织理论（仍在继续发展和完善）
  • • 机构设计
      • 形成部门
    • 结构设计
      • 规定关系
      • 组织设计的主体工作
      • 组织结构
        • 要素
          • 组织结构决定了组织中的正式报告关系
          • 组织结构明确了将个体组成部门、部门再组合成整个组织的方式
          • 组织结构决定着如何设计一些系统，来保证部门间的有效沟通，合作与整合
          • 组织结构决定了组织设计能够有效实施管理
            • 应为控制功能
  • （组织设计）理论概述
    • 有关组织结构与组织关系的系统设想
    • 古典组织设计理论
      • 组织设计的主导模式
        • 20世纪中叶以前
      • 法约尔、韦伯等人的行政组织设计理论
        • 法约尔提出一般管理的14项原则
        • 韦伯提出一种理想的组织模式——“官僚组织”
          • 发展了权威的结构与关系理论——权力结构理论
            • 强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系
      • 侧重于强调组织的刚性设计，其组织结构具有明晰的劳动分工、正式的规则和法规，按等级组织职位，并具有明确的命令链
    • 行为组织设计理论
      • 组织设计基本在古典/行为两种模式中进行选择
        • 20世纪60年代以前
      • 20世纪30年代
      • 引入行为主义研究方法，把人的行为和人际关系作为研究组织的基点，来揭示组织的社会心理特征及其本质
      • 通过对群体与个体行为的研究，提出“参与型”组织模式
        • 【美】伦西斯·利克特
        • 打破了过去组织理论中一人一个职位、各部门严格界限的观念
        • 强调管理人员不能只完成本职的固定工作，还要在各部门之间、个人与个人之间起联结作用，特别是企业的中层管理人员，不但需要与同层次部门或单位保持联系，还要在上下层次之间起联结作用
    • 古典组织设计理论 行为组织设计理论
      • 从静态角度出发，以效率为目标来组织内部结构 从动态角度出发，以建立良好的人际关系为目标来构建符合人际关系原则的组织
      • 最大区别在于对人的地位的看法
        • 组织设计最重要的是要建立一个分工明确、非人格化的组织结构 组织设计必须考虑人的因素，即人与人的关系以及人的能力的发挥，以期实现其共同的目标
    • 权变组织设计理论
      • 20世纪60年代以后
      • 系统论、控制论和信息论的成果被引入组织设计理论中，推动组织理论的研究进入了新的发展阶段，权变组织设计理论应运而生
      • 不存在普遍适用的、一成不变的组织模式，不能生搬硬套某种在特定环境中适用的组织模式和方法
      • 在承认系统论关于组织与环境以及各个分系统之间存在相互联系、互动作用和一致性的基础上，制定特定条件下组织最有效的管理方式
      • • 强调组织的部分、部分之间的交互影响、部分之和组成的整体的重要性，强调组织对环境的影响和环境对组织的影响，把组织看成一个相互联系的、动态的、开放的系统
        • 同时在组织管理领域中不再寻求最好的模式，而是从正规性、标准化转向灵活性和多样性
        • 全息
  • 关键问题
    • 把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？
      • 工作专门化（job specialization）
        • 19世纪后期，亚当·斯密首次提出劳动分工思想，并指出分工有利于提高工作效率
          • 分工
            • 将整体功能划分为若干功能的单位，分别由相应的人专门从事一项或少数几项功能单位，从而使得个人专项技能得以强化和组织整体绩效得以提高
            • 亨利·福特将该思想引入其汽车装配工厂，利用生产线作业管理方法，给生产线上的每一个员工分配特定的、重复性的工作
        • 通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高生产效率的目的
        • 描述组织中任务被划分成各项专门工作的程度
        • 将整项任务细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成
          • 将整项任务交由某个人承担
          • 个人是专门从事活动的一部分，而不是全部活动
        • • 使得组织分工明晰，有助于员工对业务性质、自己所从事工作的职责、所从事工作能获得的收益等都有一个明晰的认识，员工可根据明晰的责权利关系来从事企业中程序化的工作，而不必处于盲目状态
          • 从组织角度看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率，挑选并训练从事具体的、重复性的工作的员工比较容易，成本也较低
          • 员工长期在单一领域内工作，对该领域非常熟悉，能够鼓励员工在自己熟知的领域有所突破，进行持续创新
        • • 20世纪中叶之前
            • 工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的
            • 确实使企业在一段时期内的生产效率得以提高
          • 20世纪60年代以后
            • 随着管理实践的发展，工作专门化带来的负面效应也逐渐显现出来
            • 尤其在某些工作领域出现了一个拐点：由工作专门化带来的员工非经济性（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率和人员流失率上升）超过了经济性带来的优势
          • 当今大多数管理者已经认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能够无止境提高生产率的方法
            • 工作专门化在为某些类型的工作带来经济性的同时，过度专门化会导致非经济性的产生
            • 为了避免工作专门化带来的负面影响，一些新的方式被引入工作中，如工作轮换、工作扩大化、工作丰富化，这些方式有助于丰富员工的工作内容，从而提升员工的工作满意度和生产率
    • 对工作单元进行合并和组合的基础是什么？
      • 部门化
    • 员工个人和群体向谁汇报工作？
      • 命令链（chain of command）
        • 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作
        • 帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”或“我对谁负责”等问题
        • 命令统一原则（unity of command）
          • 应该能使组织保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责
          • • ①一个下属只能接受一个上级的指挥
            • ②一个下属只能向一个上级汇报工作
          • 应该说，命令统一原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大作用。只有在组织设计过程中贯穿这条原则，才有可能最大限度地防止政出多门、遇事互相推诿，保证有效的统一和协调各方面的力量、各部门的活动
          • • 早期管理理论家（法约尔、韦伯、泰勒）特别推崇命令链、职权、职责、统一指挥思想
            • 但随着信息技术的发展及对员工授权的扩大，命令链、职权、职责、统一指挥这些概念在当今已不再那么重要
              • • 遍布整个组织的员工可以在几秒钟内取得原来只有高层管理者才能获得的信息
                • 利用信息技术，员工可以不通过正式渠道（命令链）与组织中其他人员进行沟通
            • 随着员工被授权制定原本只有管理者才有权做出的决策，以及随着越来越多的自我管理的跨职能团队的出现及“多头领导”体制的引入，职权、职责、统一指挥这些传统思想正变得越来越不被关注
    • 一名管理者可以有效指导多少员工？
      • 管理跨度
    • 决策权应放在哪一级？
      • 集权与分权
    • 规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？
      • 正规化（formalization）
        • 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度
          • 如果一项工作的正规化程度较高，意味着从事该项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的自主选择权，员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能够产生一致的、统一的产出
        • • 高度正规化组织中
            • 各项工作有明确的职务说明，有明确的工作程序和繁杂的规章制度
          • 正规化程度较低的组织中
            • 工作行为具有非结构化的特点，各项规定没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权
        • • 不同组织中，正规化程度差别很大
            • 有些组织仅以很少的规范准则运作
            • 有些组织即使规模不大，却具有各种规定指示员工可以做什么和不可以做什么
          • 即便在同一组织中，由于部门工作性质的不同，正规化程度也可能不同
  • 原则——注射惊动协牧犬
    • 精简高效
      • 精简
        • 要求在保证目标任务能够完成的情况下，在组织结构方面尽可能少地设置职能部门和缩减管理层次， 在人员配置方面越少越好，避免组织层次繁多、机构臃肿、人浮于事和浪费严重
        • 组织设计的第一个基本原则
      • 高效
        • 要求组织及其成员能够在最短时间内最好地完成组织任务
          • 1st.需要合理的组织分工
          • 2nd.需要提高组织成员的技能水平和组织成员完成目标任务的积极性主动性
        • 组织设计的第二个基本原则
      • 对管理层次、和职能部门的控制，人员配置和激励约束制度的合理化
    • 动态适应（强调组织结构柔性）
      • 组织的各个部门、各成员乃至于整个组织结构都要根据组织内外环境的变化而进行 灵活的调整和变革，保证整个组织能够适应内外环境的变化，以便于更好地实现组织目标
        • • 既要保证组织在外部环境和组织任务发生变化时，能够继续有效地正常运转
          • 又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应变革， 让组织具有一定的灵活性或适应性
      • 组织结构刚性
        • 组织结构一经设立，就要在相当长一段时期内保持不变
    • 分工协作
      • 组织设计时必须基于组织目标、组织环境、组织流程、技术特点、专业要求等因素合理设置 职能部门和分派工作任务，促进部门之间、人员之间顺畅沟通与相互支持， 保证组织运转的高效和目标任务的实现
        • 现代组织规模庞大、人员众多，管理复杂，只有对专业性很强的各项工作进行有效的 职能分工、技术分工和工序分工，同时加强部门之间、专业人员之间的紧密联系和相互协作， 才有可能或者最有效地完成组织的目标任务
      • • 部门分工——横向
        • 层级分工——纵向
        • 职权分工
    • 目标一致
      • 为实现组织及其子系统的目标，在设计、设置或变革各组织机构时， 各部门、各层次和各阶段的目标都必须一致地体现组织总的任务目标
      • 组织设计的根本目的是为实现组织的共同目标服务的， 组织设计的全部工作都必须以此作为出发点和归宿
        • 组织设计的各项工作和整个过程都必须服从和服务于组织的共同目标
        • 组织设计中最重要的是组织目标设计
    • 权责对等
      • 在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则
      • 保持组织稳定性和有效完成组织目标的重要基础
      • 内涵
        • 管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等
        • 必须对管理者履行其职责而授之以相应的权力
          • 向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件
        • 必须委派恰当的人去担任某个职务或某项工作
          • 正确地选人、用人
        • 上级对管理者运用权力和履行职责的情况必须有严格有效的监督与检查
    • 周三多
      • 因事设职与因人设职相结合
        • 组织设计的根本目的是“事事有人做”，而非“人人有事做”
        • 组织设计逻辑首先考虑工作特点和需要，要求因事设职，因职用人 但并不意味着组织设计可以忽视人的因素
        • 要重视人的因素
          • • 通常进行的是组织再设计，必须考虑现有成员的特点
              • 组织再设计
                • 随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构
              • 不仅要保证“事事有人做”，还要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”
            • 并不总能保证招聘到每个职务所需的理想人员
              • 考虑组织内外现有人力资源的特点
            • 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合
              • 为社会培养有用人才是所有组织不可推卸的社会责任
        • 并非完全相悖，相容
        • 先保证事有人做，再保证人有事做 先因事设职，再因人设职
        • • 二者不能绝对化，不同企业在不同发展阶段应以一种原则为主进行设计
            • 新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，应根据发展需要招募人员，充分体现因事设人原则
              • 前期宁缺毋滥
            • 企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的
              • 后期优化配置
          • 因事设人具有较强的理想主义色彩
            • 多数情况下的组织设计，大多数职位还是由现有人员充任的，将现有人员置之不理是不现实的
            • 因事设人也不一定能找到合适的人
          • 组织设计必须考虑到人与事的有机结合
            • 因事设人，按照理性要求，确定完成既定职务应当具备的人员素质和编制
            • 拿设计要求同现实条件作对照，根据实际情况对原定的设计和编制作出适当修正
            • 组织设计不是一蹴而就的，要经过几个反复
      • 权责对等
        • 不仅要明确各部门的任务和责任，也要规定相应的取得和利用工作条件的权力
          • 权力<工作要求→责任无法履行、任务无法完成
          • 权力>工作要求→任务能够完成、造成不负责任的滥用→甚至危及组织系统运行
      • 统一命令（指挥）
        • 组织中的任何成员只能接受一个上级的领导
        • • 越权指挥
          • 越级指挥
        • 要求
          • 各职务形成连续等级链，明确规定链中每个职务间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥
          • 管理体制上实行各级行政首长负责制，减少甚至不设各级行政主管的副职
    • 七——竞技稳夸协牧犬
      • 精干高效原则
        • 组织结构应当是精干的、有力的、高效的
        • 要在满足正常运行需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构并精简管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，更好地为提升组织绩效服务
      • 集权与分权相结合原则
        • 集权分权相辅相成，是矛盾的统一，没有绝对的集权和绝对的分权
        • 集权有利于保证组织的统一领导指挥，及人力、物力、财力合理分配使用
        • 分权有利于基层迅速、正确做出决策，让上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题
      • 稳定性和适应性相结合原则
        • 既要保证组织在外部环境和任务发生变化时，能继续有序正常运行
        • 又要保证组织在运转过程中，能根据变化了的情况做出相应调整，使之具有一定的弹性和适应性
      • 有效管理跨度原则
        • 领导人的管理跨度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性
        • 一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有限的
      • 分工与协作原则
        • 组织结构应能充分反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调机制
        • 要根据需要和可能性合理确定分工
        • 具体体现
          • 管理层次的分工
          • 部门的分工和职权的分工
          • 各种分工之间的协调
      • 目标一致性原则
        • 组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现
        • 任何组织都有其特定的目标，组织及其每一部分都应该与其特定的组织目标相联系，组织的设计与调整都应以其是否对实现组织目标有利为衡量标准
      • 权责对等原则
        • 职权与职责必须对称或相等
        • 既要明确每一部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的权力，二者必须协调一致
    • 林德尔·F·厄威克
      • 八项管理原则——Blink专业控符，直接明目跳符
        • 专业化原则
        • 控制幅度原则
        • 职责原则
        • 组织阶层原则
        • 明确性原则
        • 目标原则
        • 协调原则
        • 相符原则
      • 适用于一切组织
    • 哈罗德·孔茨
      • 十五条组织设计原则
        • 目标一致原则
        • 效率原则
        • 管理幅度原则
        • 分级原则
        • 授权原则
        • 职责的绝对性原则
        • 职权和职责对等原则
        • 统一指挥原则
        • 职权等级原则
        • 分工原则
        • 职能明确原则
        • 检查职务与业务部门分设的原则
        • 平衡原则
        • 灵活性原则
        • 便于领导原则
    • • 责权利一致原则
      • 均衡性原则
      • 执行与监督相分离原则
      • 柔性原则
  • 影响因素
    • 西拉季——环战季节
      • 环境
      • 战略
      • 技术
      • 组织结构
    • R.J.彼得斯&R.H.沃特曼——环站工蜂遏制人
      • 环境
      • 战略
      • 共同价值观
      • 作风
      • 结构
      • 制度
      • 人员
    • 综合中外学者——龟速战机生还
      • 组织规模
      • 组织成员素质
      • 组织战略
      • 技术状况
        • 产业状况
      • 组织生命周期
      • 组织环境
      • 受这些要素直接或间接影响
    • 影响组织结构选择的因素
      • 组织形式=机械式结构+有机式结构 权力形式=集权+分权
        • 一般地认为： 稳定环境-------机械式（集权）结构 不稳定环境-----有机式（分权）结构
      • 组织规模
        • 一般用组织正式雇员人数表示
        • 琼·伍德沃德、马歇尔·W·迈耶
          • 组织结构设计与本身规模
            • 组织规模越大，工作越专业化
            • 组织规模越大，标准化操作程序和制度越健全
            • 组织规模越大，分权程度越高
        • 规模变大后的影响
          • 规范化程度（更多的标准程序、规则、规章制度）↗
            • • 大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而正规化程度较高
              • 相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而正规化程度较低
            • • 规范化可能增加大型官僚组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式
              • 相反，在小型松散组织中更多是自发的偶然性行为和社会性作用方式
          • 分权化程度↗
            • 与组织中决策权力的集中或分散有关
            • • 小型组织中，绝大多数决策都是由那些完全具有控制权的高层管理者做出的，组织的集权化程度较高
              • 随着组织规模扩大，会出现越来越多的部门和人员，决策难以传导到高层，或高层管理者不堪重负，因而规模越大越需要分权
          • 复杂度↗
            • 组织的分化程度
              • 注意分化程度≠分权化程度
            • =横向复杂性（部门和工种的数量）+ 纵向复杂性（组织中层级数目）
            • • 大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍
              • 随着组织中部门规模的增大，产生了细分压力，部门最终达到最大以致管理者不能有效地控制它们。子集团会试图被再细分为独立的部门
              • 传统的纵向复杂性需要保持对大量人员的控制
              • 大型组织相比小型组织，无论在纵向还是横向上，都显示了明显的复杂性特征
          • 职位专业化程度（专职管理人员数量）↗
            • 帕金森法则
              • 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多管理人员来巩固他们的地位
              • 工作可以延长到完成它所需要的时间
            • 人员比率
              • 管理人员、办事人员和专业支持人员等的构成比率
              • 随着组织规模增大↗
                • 管理人员的比率下降↘
                  • 组织规模扩大而获得的管理经济性所致
                • 专业人员比率提高↗
                  • 复杂组织中对专业化技能的需求增加所致
                • 办事人员比率上升↗
                  • 组织规模扩大所必需的沟通和汇报要求也随之增加
                • 整个过程将导致生产人员的百分比随之下降↘
        • 布劳
          • 组织规模是影响组织结构的最重要因素，大规模会提高组织复杂程度，并提高专业化和规范化程度
          • 人员数量在某种程度上对组织结构的影响是决定性的
          • 在组织初期，组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大规模对组织结构的影响程度
            • 一个拥有5000名员工的大型组织，如果再增加500名员工，并不会对它原本已经机械式的结构产生多大影响； 一个拥有500名员工的小型组织，如果再增加500名员工，很可能使其转化为机械式结构
      • 组织战略
        • 不同的组织战略要求组织结构有相应的职能和任务与之相适应
        • 战略选择在两个层次上影响组织结构
          • 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计
          • 战略重点的改变会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变
          • 要求各管理职务及部门之间关系作相应调整
        • • 按经营领域宽窄
            • 钱德勒
              • 不同的经营战略要求不同的组织结构
            • 单一经营战略（集权）矩阵制
              • 组织目标强调内部效率和技术质量，控制协调主要通过纵向层级实现，不太需要横向协调
              • 集权职能制
                • • ①经营的产品品种单一，管理比较简单
                  • ②实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵式等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本
            • 多种经营战略（分权）
              • 组织目标更强调灵活性和快速决策，以适应外部环境
              • 相关多元化
                • 相当集权的职能制——同单一经营很相似
                  • 企业看上去已成为多种经营，但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的
                  • 不同之处是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益
              • 横向一体化
                • 分权的事业部制
                  • 分权并不彻底，在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行
                • 横≈坐标≈X≈茶
              • 纵向一体化
                • 战略介于横向一体化和非相关多元化之间
                • 混合型组织结构
                  • • 经营部门往往受到总公司较多的制约
                    • 有些经营部门比较独立，实行母公司制
                    • 还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构
              • 非相关多元化、非相关型多种经营、多角化经营
                • 分散经营风险，保持均衡的投资利润率
                • 应实行较为彻底的分权的母子公司制
                  • 总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位
                  • • 总公司一级的行政机构十分精干
                    • 从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行，以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理
            • 经营战略对组织结构的影响
              • 总喝茶叶肺滋（润）
          • 对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度
            • 【美】雷蒙德·迈尔斯&查尔斯·斯诺
              • 《组织的战略、结构和程序》
              • 针对不同的战略类型，需要采用不同的组织结构与之相适应
            • 保守型/防守型战略
              • 战略目标
                • 追求（生产经营的）稳定和（提高）效益
                • 致力于保持产品已取得的市场份额
              • 环境
                • 相对稳定
              • 组织结构特征
                • 具有高度专业化分工、高度规范化、高度集权、规章制度多的严密层级控制系统的机械式组织形式（刚性结构）
                • 信息沟通：纵向
                • 计划管理：严格
                • 高管构成：工程师、生产专家、成本控制专家
            • 风险型战略/进攻型/探险者型
              • 战略目标
                • 追求快速、灵活反应
                • 保证企业的创新需要和部门间的协调
              • 环境
                • 动荡、复杂
              • 企业必须不断开发新产品，开拓新市场，应对市场的快速变化
              • 组织结构特征
                • 低劳动分工、低规范化、分权化、规章制度少、部门化松散型的有机式组织形式（柔性结构）
                • 信息沟通：横向
                • 计划管理：粗泛
                • 高管构成：市场营销专家、产品研究开发专家
            • 分析型战略
              • 战略目标
                • 追求稳定效益（不变时）和灵活（变动时）相结合
                • 保持适当的平衡
              • 环境
                • 变化的
              • 组织结构特征
                • 适度集权控制，对现有活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式、一部分机械式的柔性组织结构（双重性）
                • 集权+分权，刚柔并济
                • 信息沟通：纵向（传统部门间）+横向（新兴部门间及其与传统部门间）
                • 计划管理：严格+粗泛
                • 高管构成：联合组成（老产品的生产管理、技术管理等职能部门领导——企业原有阵地，新产品的事业部领导——企业进攻方向）
                • 规范化程度低
            • 反应者型战略
              • 战略目标
                • 缺少明确性
              • 环境
                • 动荡
              • 组织结构特征
                • 根据外部环境的反映采取摇摆不定的调整模式
      • 技术
        • • 组织活动需要利用一定技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职位的设置和对工作人员的素质要求
          • 信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质
        • 企业在将原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中所运用的知识、工具和技艺
        • 将组织的输入变为输出的过程
        • • 机器、厂房、工具
          • 职工知识和技能
          • 生产工艺和管理业务方法
        • • 生产技术
            • 作用于资源转换的物质过程
          • 管理技术
            • 对物质生产过程进行协调和控制
        • 生产技术对组织结构的影响
          • 【英】伍德沃德
            • 南艾塞克斯郡研究（south Essex study）/20世纪60年代
            • 技术复杂程度=产品制造过程的机械化程度+制造过程的可预测性
              • 技术复杂程度高，意味着大多数生产操作由机器完成，因而制造过程的可预测性高
            • 随着生产过程中所采用的技术复杂程度的渐次提高/“工艺技术连续性”程度
              • 单件小批量生产（unit production）（个性化的、量身打造）
                • 分析环境：动荡→分权
              • 大批量生产（mass production）
                • 分析环境：稳定→集权
                • 长期生产标准的产品和零部件
                • 组织形式趋向于机械式结构
              • 连续流程性生产（process production）
                • 分析环境：动荡→分权
                • 反映连续流程的生产
              • 组织形式趋向于有机式结构
            • 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度相应提高，管理层级数、经理人员同全体职员的比例、大学毕业的管理人员所占比重以及高层管理者的控制幅度也随之增加
              • 表明复杂的技术需要强化管理，并且需要专业分工进一步细化和增加部门
            • 技术类型与组织结构特征
            • 经营成功的企业的组织结构与所属的技术类型相互对应
              • 经营不成功的企业，组织结构特征通常偏离了相应的技术类型
            • 企业的生产技术是影响组织设计的一个重要变量，不同生产技术特点的企业，要求不同的组织设计，采用不同组织结构，具有不同的管理特征
            • 主要关注规模较小的企业，存在着一定局限性
              • 在一些企业中，由于连续性生产较之大批量生产的复杂性程度更高，通常其标准化、程序化的程度不是低了，而是更高
            • 后继研究证明
              • 技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征 技术越是非常规化的，就越可能实施有机式结构
        • 部门技术对组织结构的影响
          • 查尔斯·佩罗
            • 组织中每一部门都是由专门技术组成的集合体
            • • 工作的多变性
                • 技术在工作过程中发生意外变化的概率情况
              • 工作的可分析性
                • 技术在工作过程中可被分析的难易（小大）程度
            • 任务多变性和问题可分析性
              • 工艺型技术
                • 多变性小，可分析性小
                • 服装设计、烹饪——工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理
              • 常规型技术
                • 多变性小，可分析性大
                • 汽车装配、银行出纳——工作的标准化、规范化程度都较高
              • 非常规型技术
                • 多变性大，可分析性小
                • 战略设计——工作需要凭借丰富的知识和经验，需要运用综合性、创造性方法解决问题
              • 工程型技术
                • 多变性大，可分析性大
                • 工程设计、会计做账——工作需要凭借知识和能力并按照公式化、程序化方式操作
            • 打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究技术与结构之间的关系框架
            • 组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分
              • 组织内部门技术越是常规化，组织正规化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高； 组织内部门技术越是非常规化，组织正规化、集权化程度就越低，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高
        • 信息技术对组织结构的影响
          • 随着计算机革命和信息技术的发展，制造业技术有了质的飞跃。包括机器人、计算机数控（CNC）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助设计（CAD）、管理自动化等技术在内的计算机集成制造系统（CIMS）或柔性制造系统（FMS）的运用，使得生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局
          • 如同计算机一体化技术对生产的影响，提高了企业的生产效率和管理效率
          • 使组织结构呈现扁平化趋势
          • 可能对集权化和分权化带来双重影响
            • ①集权化的管理者能够运用先进技术获取更多的信息从而做出更多的决策
            • ②管理者也能向下属分散信息并且增强其参与性与自主性
          • 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
          • 要求给下属以较大的工作自主权
            • 在信息技术很发达的情况下，很少有管理工作将服从严格的政策限定和工作描述
          • 提高专业人员比例
            • 综合信息系统的实施意味着员工必须受到高度的职业培训以经营和维持该系统，专业人员的比率将会提高，而很多非技能的员工将会被新技术所代替
      • 组织生命周期（组织的发展阶段）
        • 一般地，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械→ 需要更分权才能应对缓解，专业化、正规化程度更高
        • 葛瑞纳
          • 最早提出企业生命周期理论
          • 企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程
        • 奎因、卡梅隆
          • 企业的成长是一个由非正式→正式、由低级→高级、由简单→复杂、由幼稚→成熟的阶段性发展过程
          • 每个阶段都由两个时期组成
            • 稳态发展时期←→成长时期
              • 结构与活动都比较稳定，内外条件较为吻合
            • 变革时期←→危机时期
              • 当组织进一步发展时，就会从内部产生一些新的矛盾和问题，使组织结构与活动不相适应，此时必须通过变革使结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性
            • 组织就是在如此循环往复的过程中不断得以发展、成长的
          • 创集硅晶
            • 创业阶段/成立阶段——初创期
              • 小规模的组织、非官僚制和非规范化
              • 高层管理者制定并控制组织结构框架和整个运行系统， 组织精力放在生存和单一产品的生产和服务上
              • 集权
              • 随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力
              • 靠创造力而成长
              • 领导危机
            • 集合化阶段/成长阶段——成长期
              • 一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然不是很正规和合理
              • 组织发展的成长期
              • 突出矛盾：高层主管居功自傲，迟迟不愿放权
              • • 如何使基层管理者更好地开展工作（分权）
                • 如何在放权之后协调和控制好各部门的工作
              • 靠指导而成长
              • 自主危机
            • 规范化阶段/成熟阶段——成熟期
              • 组织进入成熟期
              • 出现官僚制，可能会增加大量人员， 建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作
              • 提高内部稳定性和扩大市场（内稳外扩）（“瓜分蛋糕”）
              • 高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失去控制
                • 组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制
              • 靠分权、协调而成长
              • 文牍主义危机
            • 精细阶段/衰退阶段——衰退期
              • 成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期
              • 管理者可能尝试跨越部门界限组建团队来提高组织效率，阻止进一步官僚化
              • 如果绩效改善仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织发展将会受到很大限制
              • 靠合作而成长
              • 新的危机
        • 【美】J.Thomas.Cannon坎农——创制分餐在即
          • • 创业阶段
              • 决策主要由高层管理者个人做出
              • 组织结构相当不正规，小规模、非官僚、非规范化，重点在于及时调整产品结构 对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上
            • 职能发展阶段
              • 决策越来越多由其他管理者做出，最高管理者亲自决策的数量越来越少
              • 组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调开始增加， 信息沟通变得更重要，也更困难
            • 分权阶段
              • 组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题
              • 组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建立类似于创业阶段的“小企业” 但随之而来出现了新问题。各“小企业”（事业部）成了内部的不同利益集团，会按创业阶段的特点进行管理， 组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动使费用增加， 高层管理者感到对各事业部失去控制
              • 分权阶段会使各部门按各自特征进行管理
            • 参谋激增阶段
              • 为了加强对“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手， 而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一
              • 参谋激增阶段会加大对事业部的控制权
            • 再集权阶段
              • 分权与参谋激增阶段所产生的问题可能又使公司高层主管再度集中决策权力 同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能
              • 再集权的诱因可能是参谋和直线间的矛盾
      • 外界环境
        • • 稳定环境-------集权（机械式结构）
          • 严峻环境-------集权（会一定程度上助长）
            • 问题严重，时间紧迫
          • 动荡/不稳定环境-------分权（有机式结构）
        • 环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求
        • 存在于组织边界之外、并对组织具有潜在的直接影响的所有因素
        • • 任务环境、具体环境
            • 作用于对组织实现目标的能力具有直接影响的环境组成部分
            • 顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府机构
          • 一般环境
            • 对企业日常经营没有直接影响，对企业和企业的任务环境产生影响
            • 政治法律、经济、技术、自然资源、社会文化
        • 主要特点
          • 不确定性
            • 提高了企业对外部环境反应失败的风险
            • 取决于
              • 复杂性
                • • 环境由多个不同质的要素构成
                    • 复杂性程度提高→组织设置更多职位和部门负责对外联系， 配备更多综合人员协调各部门工作→结构复杂程度提高，组织集权化程度必然降低
                  • 与企业经营有关的外部因素的异质性和不相似性
                    • 复杂环境中，许多不同的外部因素影响着组织
                    • 简单环境中，组织只受几个简单的、相似的因素影响
              • 变动性
                • • 构成要素的变化及这种变化的可预见程度
                  • 环境因素的变动程度
                    • 一个环境领域在一段时期保持不变就是稳定的
                    • 反之，如果影响企业经营的因素会发生突然变化，就是不稳定的
        • 影响表现
          • 对职务和部门设计的影响
            • 组织与外部其他社会子系统之间也存在分工
            • 社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，即任务和设立的职务和部门不同
          • 对各部门关系的影响
            • 环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同
            • 供不应求时，生产部门受重视，相对冷落销售部门 供过于求时，销售部门成为组织中心
          • 对组织结构总体特征的影响
            • 稳定环境
              • 机械式管理系统
                • 等级结构严密
                • 职责界限分明
            • 多变环境
              • 柔性的管理系统
                • 更多强调部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制
                • 组织结构灵活
          • 正规部委，别整幻影机车
            • 组织内部正规化程度
              • 汤姆·伯恩斯&斯托克
              • 外部环境较为稳定时
                • 内部组织为了提高组织运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的正规化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式
              • 外部环境较为不确定时
                • 内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可采用柔性灵活的有机结构形式
              • 随着环境不确定性的增加，组织内部趋于更具有有机性
            • 职位和部门
              • 外部环境复杂性增加时，职位和部门也会相应增加→增加了内部复杂性
              • 外部环境迅速变化时，各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门都要求具备专门的知识、技能和行为
            • 差别与整合
              • 【美】保罗·劳伦斯&杰伊·洛希
                • 《组织与环境》
                • 组织结构的特点就是差别化和整合化
              • 差别化
                • 把组织系统划分为各种分系统，每个分系统根据与它相适应的外部环境所提出的要求，发展其特有的性质
              • 整合化
                • 努力使各个分系统在完成组织任务时达到统一的过程
              • 当组织的差别和整合水平与环境的不确定性相匹配时，组织的运行会更好
                • 在不确定性环境中，运行良好的组织会具有较高的差别性和整合水平
                • 反之，处于较低的不确定性中，运行良好的组织具有较低的差别性和整合水平
            • 计划和预测
              • 当环境稳定时
                • 组织能集中精力解决当前的经营和日常效率问题
              • 随着环境不确定性的增加
                • 计划和预测变得必要
                  • 计划能够减少外部环境变化的负面影响
                  • 具有不稳定环境的组织通常会建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策
      • 人员素质
        • 包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构
        • 对组织结构的主要影响
          • 集权与分权
            • 如果企业中层管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力就可较多下放
            • 反之，责权应较多集中
          • 管理跨度大小
            • 如果管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当扩大管理跨度
            • 反之，应缩小管理跨度，以保证管理的有效性
          • 部门设置的形式
            • 如实行事业部制，需要具有比较全面的领导能力的人担任事业部经理
            • 实行矩阵结构则需要项目经理具有较高的威信和良好的人际关系，以适应它责多权少的特点
          • 定编人数
            • 如果人员素质高，一人可兼多职，则可减少编制，提高效率
            • 反之，需要将复杂的工作分解，交付多人完成
          • 协调机制
            • 适当的组织结构形式和有效的联系方式，固然对有效协调有着重要作用，但人员的思想水平、工作作风和业务素质对组织内部的协调也有重要影响
            • 良好的协作风格可以在某种程度上弥补协调机制设计上的缺陷
            • 反之，若人员的本位主义严重，又缺乏现代管理知识的培训，缺乏从企业经营全局看待本职工作的修养，则部门间必然扯皮不断，推诿拖沓，效率低下
  • 任务
    • 组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程
    • 建立组织结构（组织结构）和明确组织内部相互关系（组织活动），提供组织结构图和职务说明书
      • 活结
    • • 提供组织结构系统图（组织图/组织结构图）
        • 通过职能与职务的分析与设计、部门设计及层级设计，设计组织机构系统图
        • 职权（authority）
          • • 由于占据组织中的职位而拥有的权力
            • 组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从
            • 管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力
              • 基于组织中的职位，与任职者没有任何关系
          • 同组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关
          • 构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用
          • • 直线职权（line authority）
              • • 组织内直线管理系统的管理人员所拥有的发布命令及执行决策等的权力， 也就是通常所指的指挥权
                • 给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力（直接指挥决定权）
              • 正是这种上级—下级职权关系从组织最高层贯穿到组织最低层，进而形成一条命令链
                • 在命令链的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指挥下属人员的工作，无须征得他人意见而做出某些决策
                • 同样，每一位管理者也都要接受其上级主管的指挥
              • 指挥和命令关系，授予直线人员决策和行动的权力
            • 参谋职权（staff authority）
              • • 某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等
                • 为直线职权服务的顾问性质的职权
                  • 一般来说，在没有得到授权情况下，拥有参谋职权的人不能直接发布命令
                  • 实际操作中，参谋人员有时可能有意或无意地变参谋职权为直线职权，对下属甚至不是下属的人员行使直接指挥权，这样会导致组织管理混乱和缺乏效率
              • 为实现组织目标协助直线人员有效工作
              • 管理者拥有某种特定的建议权或审核权
              • 服务和协助的关系，授予参谋人员思考、筹划和建议的权力
              • • 建议权
                • 强制协商权
                • 共同决定权
                • 辅助性权力
                • 职能职权
              • 法律顾问
              • 任何人都拥有参谋权
              • 任何人都拥有参谋职权
            • 直线与参谋
              • 另一个区分标准：分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用
                • 可在一定程度上与职权关系角度分类有某种吻合
                • 可能会引起某些混乱，比如物资后勤部门非直线亦非参谋
              • 直线机构
                • 对组织目标的实现负有直线责任的部门
                • 生产部门、销售部门
              • 参谋机构
                • 为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门
                • 采购部门、人事部门、会计部门
              • 主要应从职权关系的角度来理解直线与参谋
                • 直线管理人员拥有指挥和命令的权力
                • 参谋则是作为直线的助手来进行工作
              • • 直线人员应该“善断”
                  • 应该如古人所云“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”
                    • 不耻下问说明是直线对参谋的态度
                  • 在战争中，要灵活地运用战略战术，想要运用的巧妙，就需要善于思考和判断
                • 参谋人员应该“多谋”
              • 二者间的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一
                • 低效率组织两种倾向
                  • 虽然保持了命令统一性，但参谋作用不能充分发挥
                  • 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
                  • 实际工作中，直线与参谋都有可能产生对对方的不满情绪
                    • 直线人员认为
                      • 参谋对直线的工作指手画脚
                      • 参谋过高估计其自身的作用
                    • 参谋人员认为
                      • 被直线人员忽视和敌视
                      • 高层直线主管不会为自己主持公道
                • 从本质上看，直线与参谋是矛盾的
                  • 互补
              • 正确发挥参谋的作用
                • 解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量， 要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识两者间实现某种平衡
                • 合理利用参谋的工作
                  • 参谋的作用发挥不够或过分，都有可能影响直线及整个组织活动的效率
                  • 要求
                    • 明确直线与参谋的职权关系
                      • 直线经理需要制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动结果负责
                      • 参谋人员在直线经理的决策过程中，进行研究，提供建议， 指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线经理在运用决策权力的过程中参考
                      • • 只有明确了各自工作的性质与职权关系的特点，直线与参谋才有可能积极解决矛盾
                        • 越是明确各自工作性质、了解两者的职权关系，就越有可能重视对方的价值→ 自觉地尊重对方，处理好相互间的关系
                    • 授予参谋机构必要的职能权力
                      • 人并非单纯的理性动物，也不是在任何时候、任何条件下理智，影响人的行为还有许多非理性的因素
                      • 直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门行使→参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，并在某种职能范围内（如人事、财务）具有一定的决策、监督和控制权
                      • 参谋人员发挥作用的方式
                        • 参谋人员向他们的直线上司提出建议，由后者将建议作为指示传达到下级直线机构
                          • 纯粹参谋形式，参谋与低层次直线机构不发生任何联系
                          • 与直线下属无联系（或间接联系）
                        • 直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议，取消自己的中介作用， 以减少自己不必要的时间和精力消耗，加快信息传递速度
                          • 与直线下属建立直接联系（通讯联系）
                        • 参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议， 而且告诉后者如何利用这些信息、应采取何种活动
                          • 参谋与直线下属的关系仍未发生本质变化
                          • 参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量，提出行动建议 如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司发出行动指示
                          • 与直线下属建立直接联系（进一步的参谋联系）
                        • 直线上司把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门 参谋部门不仅建议直线下属应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做
                          • 参谋与直线下属的关系发生本质变化
                          • 参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置方案的实施、组织政策的执行
                          • 与直线下属建立直接联系（深层次的控制联系）
                      • 参谋部门职能权力的增加虽然能保证参谋作用的发挥， 同时也有带来多头领导、破坏部令统一性的危险→组织关系混乱，职责不清→ 应谨慎授予职能权力
                        • ①要认真分析授予职能权力的必要性，只在必要领域中使用，以避免削弱直线经理的地位
                        • ②要明确职能权力的性质，限制职能权力的应用范围，规定职能权力主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干，而不是用于干什么，主要用于解决“如何”“何时”等问题，而不能用于解决“什么”“何地”“何人”问题
                        • ③为了避免命令多重性，较高层次直线主管在授予某些职能权力后，应注意要让相应的参谋人员放手展开工作，而不能仍然频繁地使用已经授予的权力
                    • 直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件
                      • 直线与参谋的矛盾主要是由于参谋人员的过分热心造成→ 缓和关系应首先要求参谋人员经常提醒自己“不要越权” 同时，直线经理也应认识到，参谋人员的专业知识正是自己缺乏的→ 必须自觉利用他们的工作
                      • 要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展，从而提出有用的建议
            • 职能职权（functional authority）
              • • 由参谋人员所执行的，由直线主管人员授予的决策与指挥权
                • 授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、实践、方针或其他与别的部门人员承担的活动有关的事项
              • 由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定的职能范围内行使的某种职权
              • 管理人员将原本属于自己的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使参谋人员不仅具有参谋职权，而且还有一定的直接指挥和控制的权力
        • 职责（responsibility）
          • • 担当组织职位而必须履行的责任
            • 对应职权应承担的相应责任
          • • 最终职责
              • 管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责→ 最终的责任永远不能下授
            • 执行职责
              • 管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，不过职责的另一方面（它最终的要素）应当保留
            • 执行职责可以向下授予，最终职责不可下授
              • 管理者应对其授权负最终责任，而不管具体执行人是谁
        • 职权是履行职责的必要条件与手段 职责是行使权力所达到的目的和必须履行的义务
      • 编制职务说明书
        • 明确组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围，编制职务说明书
        • • 该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系
          • 担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力和条件
      • 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上
    • 步骤
      • 职务设计与分析
        • 组织设计的最基础工作
        • 组织设计是自下而上的
          • 设计一个全新的组织结构需要从最基层开始
        • 职务设计
          • 在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应具备的素质要求
      • 部门划分
        • 根据各个职务从事的工作内容的性质及职务间的相互关系， 依照一定原则，将各个职务组合成“部门”管理单位
        • • 不同组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门的标准也不同
          • 同一组织，在不同时期背景下，划分部门的标准也会不断调整
      • 结构形成
        • 根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系， 使各管理部门和职务形成一个严密网络
  • 一般程序
    • 确定组织目标
    • 部门化分工
    • 确定管理层次和幅度
    • 集权和分权
      • 个人权力显然不会成为集中或分散的对象，这里讨论的是制度权力
      • 制度权实质——决策的权力
        • • 决定干什么
            • 仅有该权力会影响决策者对目标实现的可行性研究→ 导致决策盲目性
          • 决定如何干
          • 决定何时干
          • 仅有该两项权力，无权确定行动方向→ 影响决策积极性，降低决策的动力
          • 本质上不可分割
        • 制度权仅赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力
      • 确定的是决策权应该放在组织的哪一层级上
      • 集权（centralization）
        • • 权力较多地集中在组织高层
          • 决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中
        • 集权与分权虽然同样必不可少，但组织中几乎普遍存在一种集权倾向
          • • 组织的历史
              • 组织规模较小时，大部分决策均由最高层直接制定和组织实施， 决策权的使用形成了习惯，一旦失去便感觉失去控制
            • 领导的个性
              • • 集中使用权力，统一协调各部门力量，创造佳绩， 也是提高自己地位、增加升迁机会的重要途径
                • 集中控制权力是保证个人意志绝对被服从的先决条件
            • 政策的统一
              • 统一认识、统一行动，防止政出多门，互相矛盾
            • 行政的效率
              • 借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施
        • 客观要求
          • 技术发展
          • 分工精细
          • 协作紧密
          • 生产社会化
        • • 有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制
        • 过分集权
          • 加重上层领导者的负担
          • 降低决策质量
            • 基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策， 不仅影响决策正确性，而且影响决策及时性
          • 降低组织适应能力
            • 使各部门失去自适应和自调整的能力→ 削弱组织整体应变能力
          • 不利于调动下属积极性（降低组织成员工作热情）
            • 基层管理人员和操作人员的唯一任务在于被动机械地执行命令
          • 以上都会引起交易成本的增加
      • 分权（decentralization）
        • • 权力较多地分散到整个组织
          • 决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散
        • 标志
          • 决策的频度
            • 较低层次人员作决策频率高或数目大
          • 决策的幅度
            • 较低层次人员作决策范围广，涉及职能多
          • 决策的重要性
            • 较低层次人员作决策对整个组织的影响
            • 两方面衡量
              • 决策的影响程度
                • 较低层次决策只影响该部门日常管理，不影响部门今后的发展→ 决策对整个组织影响程度较小，分权程度较低
              • 决策涉及的费用
          • 对决策的控制程度
            • 高层对较低层次人员作决策几乎不加控制（分权程度极高）
            • 较低层次决策后要向高一级管理部门报告备案（分权程度次之）
            • 较低层次决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”（分权程度更低）
        • 途径
          • 制度分权
            • 在组织设计时规定不同岗位及职务必要的职责与权限
            • 将权力分配给职位
          • 管理授权
            • 管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程， 使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权
            • 管理者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属
            • 在实际工作中高层将某些工作权力及权限委任给下属
            • 原则
              • 目的性原则
                • 授权的目的是什么？希望达到什么效果？
              • 信任原则
                • 上级要给予充分信任但信任不等于放任
              • 权责一致原则
                • 鼓励并激励下属，有利于人才的培养
            • 授权过程中，责任是不可下授的（责任的绝对性）——授权不授责
            • • 有利于组织目标的实现
              • 有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题
              • 有利于激励下级，调动下级的工作积极性
              • 有利于培养和锻炼下级
            • 基本过程——分手明确
              • 分配任务
              • 授予权力
              • 明确责任
              • 确立监控权
          • 制度分权 管理授权
            • 必然性——在详细分析、认真论证基础上进行 很大的随机性——与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况联系
              • 粉笔收（智商）税
            • 从组织整体出发考虑权力的性质、应用范围和程度的确定 从工作的要求和下属的能力考虑委任何种权力、应作何种控制
            • 相对稳定——如果调整，不仅影响该职位或部门，而且影响与组织其他部门的关系。除非整体结构调整，否则制度分权不会收回 相对不固定——可以是临时委任，也可以是长期委任（长期授权虽然可能在组织结构调整时制度化，但在此之前授权并不意味着放弃权力）
            • 以一定原则为指导——主要是一条组织工作的原则以及此原则指导下的组织设计中的纵向分工 领导艺术的体现——一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法
          • 制度分权 管理授权
            • 作为分权的两种途径，二者互相补充
              • 组织设计中难以详细规定每项职权的运用
              • 难以预料每个管理岗位上工作人员的能力
              • 难以预测每个管理部门可能出现的新问题
            • 结果相同，都是使较低层次管理人员行使较多决策权，即权力的分散化
        • 客观要求
          • 社会化大生产的复杂性和多样性
        • • 有利于调动下级的积极性
          • 能够让上级从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力处理有关组织发展的重大问题
        • • 分权过度容易导致领导者指挥不灵，部门与部门、人与人之间的协调变得非常困难
        • 影响因素
          • 促进
            • 组织规模
              • • 权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加与职责一起逐层分解
                • 组织规模达到一定程度后，决策权仍高度集中，可能导致“规模负经济”
              • 分权往往是发展中的组织避免或至少是推迟达到“最佳规模”的手段
            • 活动的分散性
              • • 总部不在现场，难以正确、有效指挥现场操作
                • 需要一定程度地满足地区单位主管强烈的自治欲望，否则会破坏组织效率
            • 培训管理人员的需要
              • • 给予低层次管理人员更多实践机会，在权力的使用中学会使用权力
                • 独当一面的分权化单位主管可以非常讯速地适应总经理工作
          • 不利于
            • 政策的统一性
              • 分权可能对组织的统一性起到某种破坏作用
            • 缺乏受过良好训练的管理人员
              • 分权与管理人员的培训互为因果
      • 两者概念相对，组织既不可能是绝对集权的，即所有决策权都集中于某一高层领导者团体，也不可能是绝对分权的，即把所有的决策权都授予最底层的员工
      • 影响集权与分权的程度的因素
        • • 决策的代价
            • 决策付出代价的多少，是决定分权程度的主要因素之一
            • 如果决策失误所付出的代价很大，对经济标准和企业信誉、士气等无形标准影响较大，这种决策就不适宜交给下级人员处理→ 高层主管对待此类重要决策很谨慎，往往亲自负责而不会轻易授权给下级
          • 组织的规模
            • 组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效而经济
            • 组织规模越大，组织层次和部门会因管理跨度的限制而不断增加→层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真，并意味着今后彼此间的配合工作也会迅速增加→为了加快决策速度、减少失误，使最高主管能够集中精力处理重要决策，也需要向下分权
          • 组织的生命周期
            • 组织总是处于不同的生长阶段
            • • 通常在组织成立初期需要采取和维持一种高度集权的管理方式
              • 随着组织的逐渐壮大，管理方式由集权逐渐过渡为分权
          • 组织中人员的数量和素质
            • 管理人员的数量少，素质不高，会直接限制素质的分权
            • 管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，可有较多的分权
          • 控制的可能性
            • 分权不可失去有效的控制
              • 最高主管在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制
            • 许多管理人员之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任，认为与其花更多时间去纠正错误，不如多花一些时间自己去完成这项工作→要有效实施分权，就必须同时解决如何控制的问题
        • 决策的重要性
        • 高层主管对一致性的方针、政策的偏好
        • 组织的历史
        • 管理人员的数量及素质
        • 合适的控制手段
        • 组织的变动程度
      • 分权化决策趋势越发明显，这与使组织更加灵活和主动地做出反应的管理思想一致
        • 在企业中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理人员更翔实→他们对自己管辖范围内的问题的反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式会更得当
    • 先横后纵再权力，顺序不可变
    • 建立指挥链
    • 制定规章制度
  • • 职能与职位的分析与设计
      • 管理者在进行组织设计时，需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究 竟需要哪些基本职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门及 各项职务的类别和数量，分析每位职务人应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的责任
      • 职能
        • 人、事物、机构所应有的作用
      • 职能分析
        • 是企业部门化的具体化，是职位界定的前提和基础
        • 规定部门应该具有什么功能
      • 职能设计步骤——内分担关系命（运）
        • 明确组织活动的内容和范围
        • 对确定下来的活动进行分解，包括纵向分解和横向分解
        • 确定分解后的活动单元的承担单位
        • 明确各职能部门之间的关系
        • 为职能部门确定适当的名称
      • 在进行组织岗位，职能的设计时，定岗定责是最恰当的
      • 职位分析===职务分析、工作分析（job analysis）
        • 职位
          • 管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力
          • 限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作
          • 限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权
        • • 确定组织中职位类型与数目的活动，是对组织中执行一定职务的位置进行的分析和设计
          • 将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）,从分工和协作的意义上讲， 组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构
          • 研究企业内每一个职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力
        • 规定部门中的人干什么工作
        • • 是合理分工和明确责任的基础，只有科学设置职位，才能确保各项组织工作的顺利进行
            • 职务分析与设计，是组织设计中最基础的部分
          • 解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程
        • • 界定某一职位工作与其他职位工作的差异
          • 通过工作分析得到的信息往往被用来制作职位说明书
        • 步骤——一个细致而全面的评价过程
          • 准备阶段
            • 任务
              • 明确工作分析的目的、范围、时间、费用和执行者
              • 明确各相关人员的职责、权限并组成工作分析小组
              • 确定所需信息的来源，选择工作分析的方法，建立工作分析的程序
              • 确定调查分析的对象，并考虑调查分析对象的代表性
          • 调查阶段
            • 任务
              • 收集工作的背景资料及工作信息
                • 背景资料
                  • 组织结构图
                  • 工作流程图
                  • 国家的职位分类标准
                • 工作信息
                  • 工作活动
                  • 工作背景
                  • 工作中使用的设备
                  • 工作绩效标准
                  • 工作对人的要求
            • 资料信息收集之前，首先应该根据工作分析的目的选择合适的工作分析方法
              • 定性方法
                • 观察法
                • 访谈法
                • 问卷调查法
                • 工作日志法
              • 定量方法
                • 美国公务员委员会工作分析方法
                • 美国劳工部工作分析方法
                • 职位分析问卷法
                • 职能性工作分析法
            • 工作信息来源
              • 工作执行者、管理者、工作分析专家等多个渠道
            • 调查过程中应保持严谨客观的态度，科学地选取有代表性的样本，并控制工作信息的准确性
          • 分析阶段
            • 任务
              • 整理调查结果，运用科学的方法发现有关工作的关键点，归纳、总结出工作分析的必须材料和要素，找出各个职位的主要成分和关键要素
            • • 对工作活动是分析而不是罗列
              • 针对的对象是职位而不是人
              • 分析要以当前的工作为依据
          • 完成阶段
            • 任务
              • 根据规范和信息编制职位说明书，并对整个工作分析过程进行总结
        • 职位说明书
          • 工作描述
            • 反映了职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单
          • 工作规范
            • 反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们承担这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单
          • 包含项目
            • 职位标识
              • 职位编号
              • 名称
              • 类别
              • 所属部门
              • 直接上级
              • 所辖下级
              • 制作日期
              • 职位薪点
            • 职位概要
              • 用一句或几句简练的话来说明这一职位的主要工作职责
            • 履行职责
              • 描述该职位承担的职责以及每项职责的具体内容
            • 业绩标准
              • 该职位每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准
                • 衡量要素
                  • 对于每项职责应该从哪些方面来进行衡量
                • 衡量标准
                  • 这些要素应该达到的最低要求
            • 工作关系
              • 该职位在正常工作的情况下，主要与企业内部及企业外部的哪些部门、职位或人员产生工作关系
            • 使用设备
              • 该职位的人员在工作过程中需要使用的主要设备、仪器和工具
            • 工作环境和工作条件
              • 工作时间
              • 工作地点（室内、室外）
              • 工作的物理环境条件
            • 任职资格
              • 承担这一职位工作的人员应具备的最低要求
              • • 所学专业
                • 学历水平
                • 资格证书
                • 工作经验
                • 必备的知识和技能
            • 其他信息
              • 属于备注性质的栏目，如主要挑战、决策与规划
        • 职位设计、工作设计（job design）的思路变迁
          • • 为避免过度专业化分工，职位设计可采用的做法
            • 为达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的，对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理
          • 是对工作进行周密的、有目的的计划安排，既要考虑员工具体的素质、能力等各方面的因素，也要考虑企业的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素
          • 职位设计的要求
            • 均衡的满足顾客、雇员和组织的利益
          • • 专业化分工、工作专门化
              • • 职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，力求工作设计简单、单纯、易做
                • 通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序
                  • 单页表
              • 员工通过操作单一的工作或程序，增加其熟练程度，从而达到提高生产效率的目的
            • 职位扩大化、工作扩大化（job enlargement）
              • • 为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想， 主张把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围
                • 使员工承担更多的工作任务，是工作任务的水平扩展
              • 工作内容的横向扩展
              • 由于不必把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间，并且通过增加某一工作的工作内容，减少从事一项单一工作而产生的厌烦感，使员工通过学习和培训掌握更多的知识和技能，提高工作兴趣
              • 增加了员工的工作满意度，提高了工作质量
                • • IBM报告工作扩大化导致工资支出和设备检查费用的增加，但因质量改进、员工满意度提高而抵消了这些费用
                  • 梅泰格公司称通过工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性
            • 职位轮换、工作轮换（job rotation）
              • • 让员工定期的从一项工作更换到另一项工作，有利于促进员工技能，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉 有些企业在中低层的职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好的培养和激励管理人员
                • 为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位
              • 通常是横向的轮换，即在同一水平上工作的变化
              • 可依据具体情况和要求进行
                • • 当前的工作不再具有挑战性时，可让员工转向另一项工作，也可以使员工一直处于轮换状态中
                  • 许多大型组织在实施开发管理才能的规划中也使用了工作轮换的方法，可能包括直线职位和参谋职位人员间的轮换，通常也允许没有充分发挥潜力的员工去向经验丰富的员工学习
            • 职位/工作丰富化（job enrichment）
              • • 纵向上充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心的角度， 增加工作的内在意义，挑战性和成就感
                  • 增加自主决定的权利
                • 对工作内容和责任层次的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作
              • 工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化
              • 使得员工在完成工作的过程中，获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展，它能够增强员工对工作计划的执行和评估的控制程度
              • 工作扩大化
                • 工作责任的垂直深化，以改变工作的内容 扩大工作的范围
              • 工作丰富化的工作设计方法与常规性、单一性的工作设计方法相比，虽然要增加一定的培训费用、更高的工资以及完善或扩充该观念工作设施的费用，但却提高了对员工的激励和工作满意程度，进而对员工生产效率与产品质量的提高，以及降低员工离职率和缺勤率形成积极的影响
              • 一般专业人员
                • 工作比较单一
            • 均依据个人进行职位设计
            • 工作团队
              • 当职位设计围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队
            • 工作特征模型（job characteristics model）
              • 提供了一种框架：确定了五种工作特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满意感的影响
              • 核心工作特征
                • 任何工作都可以从几个核心维度进行描述
                • 技能多样性（skill variety）
                  • 工作中要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度
                • 任务同一性（task identity）
                  • 工作中要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度
                • 任务重要性（task important）
                  • 工作要求完成的具有重要意义的任务的程度
                • 共同创造出有意义的工作
                • 自主性（autonomy）
                  • 工作给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面，提供实质性自由、独立和自主的程度
                  • 给任职者带来一种对工作结果的个人责任感
                • 反馈（feedback）
                  • 个人为从事职务所要求的工作活动所需要获得的关于其绩效信息的直接的清晰的程度
                  • 提供反馈会让员工知道他所进行的工作效果如何
              • 激励潜力得分（MPS）=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3×自主性×反馈
                • 工作越是具备技能多样性、任务同一性和任务重要性这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就越强，而旷工和辞职的可能性就越小
                • 核心工作特征与结果度量之间的关系，会受到个人成长需要强度（员工对自尊和自我实现的需要强度）的中和与调整
                  • 具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的工作，会比那些低度成长需要的员工作出更为积极的反应
              • 为管理者从事工作设计提供了具体指导，工作设计中的一些变化可能导致这五个核心工作特征的改善
                • 工作组合
                  • 管理者应将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作，这将使技能多样性和任务同一性得到提高
                • 形成自然的工作单位
                  • 管理者应将任务设计成完整的、具有同一性的、有意义的工作，这可以使员工产生这项工作“归属于我”的感觉，鼓励员工将他们的工作视为意义重大，而不是无关紧要甚至是令人生厌的
                • 建立起客户联系
                  • 顾客是员工所作出的业务或服务的使用者，要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系，这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈
                • 纵向的工作负荷
                  • 纵向扩展工作可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权，它将使一项工作的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性
                • 开通反馈渠道
                  • 通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上
        • • 职位的名称及其所在部门
          • 任职资格
          • 处于该职位的职员在管理层次中的地位
          • 该职位的工作目标
          • 职员的职责
          • 与相关职位的分工协作关系
          • 该职位的职员向什么人负责
          • 该职位的直接上司和下属
          • 该职位的权力大小
        • 统分制服
          • 统一指挥
          • 集权与分权平衡
          • 防止“职位不足”或“职位过剩”现象发生
            • 如果进行职位分析时未遵守相关原则，则可能会造成职位不足或职位过剩的现象
            • 如果进行职位分析时未遵守相关原则，则肯定会造成职位不足或职位过剩的现象
          • 权责一致
          • 职权相符
    • 部门化和部门设计
      • 按照不同标准，例如职能、产品、地区、顾客或利润，遵循专业分工、 相互协作原则，将组织设计成为不同的部门模块，并通过这些模块执行任务
      • 部门化（departmentalization）
        • • 按照不同的工作任务类型将组织人员进行专业化分工的过程
          • 将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程
            • 基本管理单位即是部门，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域
        • 部门化是建立组织的基本模块
        • 不能一成不变，需要在不同时期、不同战略指导下， 根据需要对组织部门进行动态调整，以适应外部环境的变化
      • 8种
        • 职能部门化（functional departmentalization）
          • 根据管理的不同作用或功能进行的部门划分
          • 根据业务活动的相似性划分部门
            • 判断活动是否相似的标准
              • • 活动的业务性质是否相近
                • 从事活动所需的业务技能是否相同
                • 活动的进行对同一目标的实现是否有密切相关的作用
                • 活动的步骤是否一致
            • ！！！非差异性！！！
          • 最普遍采用的一种部门划分方法
          • 人事部、法律事务部、研发部、财务部
          • • 是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准 突出业务重点，可带来专业化分工的种种好处
              • 使各部门管理人员
                • 或专心致志地研究产品开发制造
                • 或积极努力地探索和开发市场
                • 或分析和评价资金的运动
            • 保证高层权威，强化专业控制
              • 各部门在最高主管领导下从事相互依存的整体活动的一部分
              • • 有利于维护组织统一
                • 有利于维护最高行政组织权威
            • 简化培训，利于培养专才
              • 由于各部门只负责一种类型的业务活动， 因此有利于工作人员的培训、相互交流，从而提高技术水平
            • 避免职能重叠
            • 可以有效地利用资源以达到规模经济
            • 将相同专业的专家和拥有相同技能、知识与观念的人员组合在一起，有利于本专业领域内部的协调→增加管理的专业化程度，提高效率
          • • 助长部门风气/隧道视野，不利于相互依存的部门间的协调，影响组织整体目标实现
              • • 活动的业务和性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动
                • 各部门长期只从事本专业的业务，可能会造成与其他职能部门的沟通不良
            • 管理人员只关注本领域，不利于高管培养及“多面手”人才成长
              • 各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光
            • 由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场 或按照目标顾客的需求组织分工
            • • 不利于指导企业产品结构的调整
                • 各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同部门进行， 各种产品给企业带来的贡献不易区别
            • 不会形成本位主义，专才需要其他部门帮助才能完成工作
        • 产品或服务部门化（product departmentalization）
          • • 根据组织生产的主要产品类型来划定部门
              • 每一主要产品领域都划归一位主管的管辖之下，该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对本部门所开展的一切活动负责
            • 把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责
          • 美妆产品部、日化产品部、洗浴护理产品部 家电企业集团的彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部
          • • 能使多元化经营和专业化经营结合起来
              • 整个企业向社会提供多种产品，每一个部门只专门生产一种产品
              • • 多元化经营减少市场风险，提高经营稳定性
                • 企业各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本
            • 有利于组织专业化生产和经营
            • 有利于充分利用管理者的专业知识和技能
            • 有利于扩大销售和改善售后服务工作
              • 注意不是顾客部门化
            • 有利于促进特定产品或服务的专门化经营，更加贴近顾客，使各部门的负责人员成为某产品领域的专家
            • 有利于企业及时调整生产方向
              • 比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本→ 更易考察和比较不同产品对企业的贡献→ 有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品生产→ 使整个企业的产品结构更加合理
            • 有利于促进企业内部竞争
              • 各个产品部门对企业的贡献容易辨认
              • 应加以正确引导，促进不同产品部门努力改善本单位工作→ 有利于促进企业成长
            • 有利于“多面手”、高层管理人才培养
              • 每个部门经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动， 这类似于对一个完整企业的管理
              • 企业可以利用产品部门作为培养有前途的高层管理人才的基地
              • 每个产品部都有一套独立的人财物供产销系统
          • • 职能管理机构与企业总部重叠
              • 管理费用的增加，提高待摊成本，影响企业竞争能力
              • 每个产品部都有一套独立的人财物供产销系统
            • 易形成部门的本位主义
              • 各部门主管可能过分强调本单位利益，影响企业统一指挥
            • 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部
            • • 会造成职能的重复配置，造成资源配置的浪费
              • 由于各部门只关注本产品领域的活动，导致缺乏对组织整体目标的认识
          • 在多品种生产经营的大中型企业十分必要
        • 区域部门化（geographic departmentalization）
          • • 组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难——曾经的主要理由，现已变得次要
              • 通讯条件的改善
            • 社会文化环境——取而代之的主要理由
              • • 不同文化环境决定了不同的价值观→ 劳动态度、对物质利益或工作成就的重视程度以及消费偏好不一样→ 要求企业采用不同的人事管理或营销方法
                • 文化背景是历史形成的，由于历史上各地区之间相互封闭， 使得今天的一定的文化环境总是同一定的地理区域相联系
              • 可以更好地针对各地区劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动
          • 根据地理因素来设立部门，把不同区域的业务和职责划归不同的部门负责
          • 中国市场部、日本市场部、泰国市场部
          • • 利于深入各地，利用当地资源
            • 有效调整市场业务及策略进行市场开拓
            • 利于组织内部形成竞争机制——对总部而言
            • 利于全才培养及“多面手”人才成长
            • 适应了不同地区的政治经济形势、文化及科学技术水平以及对业务的不同需求，可以更有效地处理特定区域产生的问题
          • • 地区间会相互竞争，争夺组织资源，可能形成地区本位主义
              • 不利于高层管理统一控制
              • 本位主义——即以自我为中心
            • 职能管理结构重叠
            • 增加了管理成本和费用
            • • 职能的重复配置
              • 使区域部门感到与其他领域相隔离，高层管理者对各部门的协调难度较大
          • 适用范围
            • 对地域分布较广或业务涉及区域较广的组织十分必要
        • 顾客部门化（customer departmentalization）
          • 每个部门的顾客存在着共同的问题和要求，因此通过为他们分别配置相关专家以满足其需要
          • 根据组织服务的对象类型来划定部门
          • 零售商部、批发商部、政府及公营事业部
          • • 保持和巩固企业核心竞争力
            • 利于深入了解、满足顾客需求
            • 可以及时满足顾客的需求和处理顾客的问题
          • • 只有当顾客达到一定规模时，才比较经济——规模经济
            • 增加与顾客需求不匹配引发的矛盾和冲突
            • 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员
            • 造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足
            • 使高层管理者对部门的协调难度加大，各部门对组织整体的目标缺乏认识
        • 过程/流程/工艺部门化（process departmentalization）
          • • 按照提供产品或服务的流程来划定部门，使各项工作活动沿着处理产品或提供服务的工艺流程来组织
            • 以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法
          • 机械制企业划分为铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间
          • • 发挥人员集中的技术优势
            • 快速反应市场需求
            • 内部形成良好的学习沟通氛围
              • 环环相扣
            • 有利于加强工艺管理，提高工艺水平
          • • 部门风气、部门间难协调
              • 略优于职能部门化
            • 不利于高管培养及“多面手”人才成长
            • 仅限于某些类别的产品和服务
          • 适用范围
            • 在生产程序复杂、要求严格的情况下是必要的
            • 针对某些顾客的服务
        • 人数部门化
          • 最原始、最简单的划分方法
          • 师、团、营
        • 时间部门化
          • 在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法
          • 最基层的组织
          • 白班、中班、夜班
        • 设备/技术部门化
          • 脑电图、心电图、超声科、放射科
        • • 任何组织都不可能根据单一标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或以上的部门化方式
            • • 职能部门化情况下，各职能部门内部可能按地区或产品来组织各个小组的业务工作
              • 产品/区域部门化情况下，不仅公司总部保留必要的人事、财务、采购等职能部门，而且相对独立的地区、产品部也设立一些必要的职能机构
            • 矩阵组织
              • 综合利用各种标准的一个范例
              • 由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织
              • • 横向：项目系统——为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成
                  • 无固定工作人员，随着任务进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加 完成与自己有关工作后，仍回到原来的职能部门
                • 纵向：职能系统
              • • 具有很大弹性和适应性，可以根据工作需要， 集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务
                • 能促进新观点和设想的产生
                  • 项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
                • 能促进各部门间的协调和沟通
                  • 成员来自各个不同的职能部门
              • • 可能产生临时观念，影响工作责任心
                  • 成员是根据工作进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变
                • 可能会感到无所适从
                  • 要接受并不总是保持一致的双重领导
              • • 工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织
                • 或作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式
          • 一个组织究竟采用何种方式划定部门，应视具体情况而定，尤其是对于大型组织而言，这些部门化方式往往是综合使用的
            • • 企业职能或参谋结构一般按职能划分
              • 生产部门可按程序或业务划分
              • 销售部门根据实际需要按地区或客户划分
        • 20世纪90年代以来的部门化趋势
          • ①顾客部门化越来越受到重视，这种方式被认为能够更好地了解顾客的需求，并对顾客需求的变化作出更快、更好的反应
          • ②越来越多僵化的职能部门被跨职能团队（cross-function teams）取代
            • 跨职能团队
              • 将各专业领域的专家们组合在一起协同工作的方式
              • 对外能快速响应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题最佳方案
    • 管理幅度和管理层次的分析及设计
      • 管理者受自身知识、能力、经验限制，能有效管理下属的人数是有限的，因此管理者 在进行组织设计时必须为各级管理者设计一个合理的管理幅度，以保证管理工作的有效性
      • 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也不可能有结果
      • 管理幅度（span of control）
        • • 一个上级直接监管的下属人员的数量
            • 仅指下一级
            • 一般地，最高层管理人员的管理幅度以4~8人较为适宜 中层管理人员的管理幅度以5~10人较为适宜 基层管理人员的管理幅度以8~15人较为适宜
            • 一般认为普遍最佳的管理宽度是不存在的
              • 孔茨
          • 一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数
        • 宽管理跨度
          • 单从成本角度看，宽管理跨度值得推崇
            • 能够节省一大笔管理人员工资支出
          • 管理跨度过大，管理者会因下属过多而没有足够时间对其进行指导，会影响到员工乃至组织的绩效
          • 窄管理跨度
            • 哈罗德·孔茨&海因茨·韦里克
            • 上手选下明策 严密监控脸书
        • 影响因素
          • 一般地，管理跨度取决于管理者的时间、偏好、管理者及下属人员的素质和能力以及所要完成的工作的特性等
            • 有效的管理幅度主要取决于管理工作的内容和性质
              • 不分主次因素
          • 主管与下属的工作能力
            • 如果管理者的综合能力、理解能力和表达能力很强，能够抓住关键，迅速解析问题，明确指示，并保证下属人员能够理解及迅速有效地执行→管理跨度可放宽； 否则，应适当缩小管理跨度
            • 如果下属人员的工作能力强，受过系统培训，经验丰富，可以很好地理解和执行上级的命令→管理跨度可放宽
          • 工作内容和性质
            • 管理层次的高低
              • 层次越高，幅度越窄
                • 工作重心不再是管人
                • 不同层次决策与用人的比重不同，层次越高，决策职能的比重越大
              • 能力越强，幅度越宽
            • 下属工作的相似性
              • 相似性越大，幅度越宽
                • 主管对下属每人工作的指导和建议大体相同
            • 计划的完善程度
              • 计划越不完善，幅度越窄
                • • ①下属不仅要执行计划，还要进一步分解计划
                  • ②主管对下属指导、解释的工作量增加
            • 非管理性事务的多少
              • 非管理性事务越多，幅度越窄
                • • 每层主管都必须占用一定时间去进行一些非管理性事务
                  • 管理层次越高，主管的非管理性事务越多
            • 管理工作的性质
              • 对于高层管理者
                • 往往面对对组织有重大意义的复杂问题→直接领导的人数应该少而精，以便集中最优秀的人才处理最复杂、最重要的问题
              • 对于基层管理者
                • 主要处理一些重复或相似的例行性工作，其下属在职能上有很高的类似程度，其管理的人可以多些
            • • 复杂度越高，幅度越窄——仅适用于表述影响管理幅度因素，以及进行有效设计的情形（未完成设计）
              • 复杂度越高，幅度越宽——仅适用于表述现实中的状况，将管理幅度作为衡量工作复杂度的重要标志的情形（已完成设计）
          • 工作（管理）条件
            • 助手配备情况
              • 能够减少主管工作量，幅度增加
                • • 助手与下属进行一般联络，直接处理一些明显的次要问题
                  • 一个好的助手，可以让管理者不必亲自处理很多事务，节省了时间和精力，管理跨度可以放宽些
            • 信息手段的配备情况
              • 幅度增加
                • • 帮助主管全面了解下属工作情况，及时指导
                  • 使下属了解更多工作相关信息，提升自主性
            • 工作地点的相似性
              • 岗位在地理上越分散，幅度越窄
                • 主管与下属间的沟通更加困难
            • • 管理标准化程度
                • 如果作业方法及作业程序标准化程度较高，管理跨度就可扩大
                • 如果标准化程度较低，事事都要重新研究，管理跨度就要小一些
              • 信息处理的效率
                • 如果信息传递的方式和渠道恰当，信息处理设备先进且功能发挥充分，则上下左右沟通便捷，协调充分，领导者可将主要精力用于决策→可以扩大管理跨度
                • 反之，要适当缩小管理跨度
          • 工作（管理）环境
            • 环境越不稳定，幅度越窄
              • 环境稳定性会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度
                • 环境变化越快越大，新问题就越多，请示就越频繁、越有必要→ 主管花费更多时间去应对环境变化，主管指导下属的时间和精力越少
            • • 管理环境的变化速度、程度
                • 如果管理环境变化速度快、程度高，管理者就需要花费较多时间及精力来应付和处理变化态势→管理跨度不可能很宽
              • 组织的外部经营形势
                • 当组织经营形势困难时，为了集中力量渡过难关，需要集权，在管理跨度上也要做出相应调整
          • 沟通的有效性
          • 监管手段
          • 外部环境的稳定性
          • 企业的技术水平
          • 组织结构的复杂程度
          • 面对问题的种类
            • 种类越多，幅度越窄
          • 授权
          • 思考因素的变化 会增加还是降低管理者工作的难度 或增加还是减少主管指导下属工作的时间和精力 或有利于开展工作还是不利于开展工作 增加难度、不利于开展→幅度变窄，降低难度、利于开展→幅度变宽
        • 确定方法
          • 上下级关系论
            • 【法】格拉丘纳斯/1933
            • 分析了各级主管与下属间可能存在的关系，并从上下级关系对管理幅度的影响程度进行了深入研究， 按照这种上下级理论进行组织设计，就应根据主管人员能够处理的人际关系数量来确定具体的管理幅度
            • • c为各种可能存在的联系总数，即关系数 n为管理宽度
            • 一直搅和
              • 直接的单一关系
                • 上级直接地、个别地与其直属下级发生联系
              • 交叉关系
                • 下属彼此打交道的联系
              • 直接的组合关系
                • 存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系
            • 当管理宽度以算数级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加
              • 上下级相互关系的数量和频数减少（管理层级减少），能增加管理宽度
              • 由于相互关系数增加的程度更为剧烈，所以即使稍微减少一些关系数量，仍然不影响管理宽度的增加
          • 变量依据法
            • 洛克希德导弹与航天公司
            • 影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量， 把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反应重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值
        • 扁平结构vs锥型结构
          • 扁平结构（flat structure）
            • 管理层次少而管理跨度大的组织结构形态
            • • 信息传递速度快，高层能尽快发现问题，并及时采取纠偏措施
              • 信息传递经过层次少，失真可能性较小
              • 较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死， 从而有利于下属主动性和首创精神的发挥
              • 被管理者有较大的主动性、积极性和满足感
                • 能激励被管理者，而不是管理者
              • 更加接近顾客
            • • 主管不能对每位下属进行详尽的指导和监督
              • 主管从较多的下属那儿取得信息，信息量众多可能淹没最重要、最有价值者， 从而影响信息及时利用
          • 考虑传递速度时要打破常规思维不是自上而下传递，而是更多考虑自下而上传递
          • 锥型结构、高耸结构（tall structure）
            • 管理层次多而管理跨度小的组织结构形态
            • • 能对每位下属进行详尽的指导
              • 较小的管理幅度，可以使主管仔细研究从每位下属那儿得到的有限信息， 便于信息及时利用
            • • 影响信息从基层传递到高层的速度
              • 信息传递层次多，每次传递都被各层主管加入自己的理解，失真可能性较大
              • 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，影响积极性发挥
              • 容易使计划的控制工作更加复杂
          • 组织设计要尽可能综合两种基本组织结构形态的优势，克服各自的局限性
          • 随着环境变化和信息技术的发展，如今的组织越来越倾向于实行扁平化的组织结构，这种方式具有成本低、决策快、组织灵活性高、更加接近顾客等多种优势，相比高耸式的组织结构而言，这种方式更能适应当今竞争环境的需要； 与此同时，组织也在尽可能地克服扁平化带来的不足
      • 管理层次（management level）
        • 组织中建立授权级别的数量||组织内纵向管理的等级数
        • 影响因素
          • 组织规模
          • 管理工作量
          • 正比关系
          • 管理幅度
            • 决定组织层级数目的最基本因素
            • 反向关系
        • 组织规模越大、工作量越繁杂，管理层次越多
      • 随着市场竞争加剧和管理者能力的增强，管理层次随着管理幅度的增加 而呈现递减趋势，由此导致组织形态由金字塔型向扁平化组织发展
    • 决策系统的设计
      • 管理者在组织设计时，要充分考虑决策方式、决策流程、决策执行与控制、 决策绩效评价、决策监督等因素，保证正确的决策得到正确的执行
        • • 在决策方式上要明确个体决策与集体决策的范围和内容
          • 在决策流程上要充分考虑识别机会或诊断问题、识别目标、拟定备选方案、 评价备选方案、作出选择、选择实施决策计划、监督与绩效评估等各阶段 的影响因素和执行标准，以及决策机制与监督机制的制衡
          • 随着信息技术的广泛引入，决策自动化技术发展迅猛，管理者在进行决策系统的设计时 也必须考虑如何借助决策自动化技术提高决策效率与质量的问题
      • 决策
        • 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程，是管理识别并解决问题以及利用机会的过程
      • 决断子系统===中枢子系统
        • 公共决策体制的核心部分
        • 由拥有决断权力的高层领导者所组成，具有最终决策权力，主导公共决策活动的全过程
        • • 权威性
          • 主导性
        • 作用
          • 提出有关的政策课题
          • 考虑政策目标的确立
          • 组织政策方案的设计
          • 负责政策的最终决定
    • 横向协调和联系的设计
      • • 管理者往往偏重于管理层次与管理幅度的设计与规划，常常忽视组织横向协调 和联系的设计，造成组织纵向运行顺畅而横向协调困难，难以真正产生协同效应
        • 随着专业化分工的深化和组织成员工作专门化程度的提高， 横向协调和联系较之以前变得更加重要起来
      • 要求管理者在设计组织结构时，不仅要考虑到纵向“指挥链”，更要考虑到同一等级层次或者 不同等级层次之间的沟通和协作，防止形成各个职能部门各自为政、互不往来、相互封锁、 难以协作（职能碉堡、职能堡垒）的局面
      • 措施——多选——心流化为恒
        • 管理者可以采取在组织结构中 建立组织信息管理系统、 优化工作流程、 建立定期对话机制、 设立协调委员会 等措施来强化不同部门之间的沟通与合作，保证部门之间、人员之间能够同力协作，保证任务目标的完成
    • 组织行为规范的设计
      • 组织行为规范
        • 管理者制定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法则， 具体包括组织的规章制度和道德准则
        • 制度——直率
          • 在组织管理中具有举足轻重作用，保证企业长盛不衰的法宝
            • • 我国过去组织管理中偏重于“人治”，而忽视“法治”， 导致组织欠缺稳定性和公平性，使组织难以稳定、持续、健康的发展
                • 中忍护法平稳
              • 自建立社会主义市场经济体制后，我国各种组织不断借鉴西方组织管理模式，建立健全规范的 组织管理制度，使组织在制度的轨道上运行，组织的稳定性和长久性日益显现出来
          • vs创新——百（日维）新
            • 保证企业立于不败之地的法宝
        • • 组织设计不仅是组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设， 只有当组织结构与组织制度相得益彰时，组织才会健康运转
          • 随着全球化发展带来的各种问题凸现，组织公民行为日益受到世界各国人民的广泛 关注，社会责任成为各种组织的应有之义，也正在成为越来越多的组织的行为规范
            • 社会责任
              • 要求组织不仅仅只关注自身利益和发展，更要关注全社会的发展与进步， 力争在追求经济利益的同时实现社会利益、环境利益和精神利益的最大化
    • 控制系统的设计
      • 没有控制，计划乃至于整个管理行为都没有任何意义，相反，很可能会造成资源浪费
      • 要求组织建立健全各种控制体系，完善控制标准，保障控制资源， 使组织始终在管理者的控制范围内运转，防止管理失控
      • 控制系统
        • 控制主体
        • 控制对象
        • 控制流程
        • 控制方法
        • 控制制度
        • 控制时机
        • 控制设备及技术
        • ...控制媒介或控制媒体
    • 组织变革与组织发展的规划
      • 组织变革是组织发展的途径和措施，组织发展是组织变革的目标和结果
      • 组织变革
        • 组织为了适应内外环境的变化，及时地调整自己的战略、组织结构、 管理方式、组织文化等，以取得更好的组织绩效的过程
      • 组织发展
        • 组织成员在对组织未来发展趋势进行科学预测的基础上，全面应用管理科学的知识与技术， 有计划地变革与发展组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以提高组织效能的过程
      • 组织变革&组织发展
        • 要求管理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标， 更要考虑将来环境发生了根本性变化的条件下组织将如何生存与发展的问题
        • 当今世界组织管理的主题
          • 组织变革与组织发展缺一不可
        • 学习型组织（众多组织变革与组织发展的追求目标）
          • 在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织
          • 要求组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重塑、管理创新等方式使组织 在共同愿景的引导下柔性动态地适应外部环境的变化，增强组织应对变化的应变能力， 促进组织的可持续性发展
          • 彼得·圣吉
            • 《第五项修炼》
          • ——超体系心愿
            • 自我超越
            • 团体学习
            • 系统性思考
              • 位置在中间的最重要
            • 改变心智模式
            • 共同的愿景
  • 步骤——注射牧野狂犬，使人心跳
    • 确立组织目标
    • 划分业务工作
    • 提出组织结构的基本框架
    • 确定职责和权限
    • 设计组织的运作方式
    • 决定人员配备
    • 形成组织结构
    • 调整组织结构
• 人员配备
  • 为确保组织目标和各项工作任务的顺利实现并使系统正常地运行，组织还必须按照组织设计的 基本要求为组织系统配备合适人员，如管理人员、作业人员及参谋人员，并通过严格的选聘、 考评和培训等机制或措施不断地提高组织成员的能力和水平
  • 组织设计
  • 现代企业进行公司人才梯度建设的基础环节
  • • 从组织行为学角度
      • 管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员（全体人员）进行恰当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动
      • 为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务， 以保证组织活动的有效开展，进而实现组织的预定目标
    • 传统观点
      • 作为人事部门的工作，即按照组织手册的要求配备各部门、各岗位所需的人员， 忽视人员能力与岗位性质的匹配性和对人力资源的开发与设计
        • 选人、评人、育人
    • 现代观点——评选御用牛
      • =选人、评人、育人、用人、如何增强组织凝聚力来留人，高度重视人力资源的开发与设计，并将组织成员个人的职业发展规划与组织的发展目标有机地统一起来，使组织成员在实现个人目标或价值的同时也实现了组织目标或社会价值
    • 一般是指对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备
    • 管理学中所讲的人员配备，主要是指对主管人员的配备
  • 任务
    • 从组织需要的角度考察
      • 使组织系统有效运转——基本任务
      • 储备干部力量
      • 维持对组织的忠诚
    • 从成员配备的角度考察
      • 个人能力得到充分使用
      • 个人才干得到公正评价
      • 个人素质得到不断提高
  • 原理——断肠一明惊人
    • 不断培养原理
    • 用人之长原理
    • 责权利一致原理
    • 职务要求明确原理
    • 公平竞争原理
    • 民主化原理
  • 实质问题
    • 怎样用人
    • 用什么样的人
    • 达到什么样的效果
    • 能创造怎样的价值
  • 系统方法
    • 将人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体
    • 人员配备工作必须按照开放的系统方法进行
      • 组织目标和计划是组织结构设计的依据
      • 现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类
  • 程序
    • 根据组织内外环境或条件制定组织目标和计划
    • 根据职能计划制定组织总体计划，建立组织结构，确定所需要管理人员的人数 和类型，并与现有人才储备情况相比较，预测现在及将来所需要的人力资源
    • 确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案， 并对管理者的业绩进行考核和评估，进行有效的领导和控制
  • 程序
    • 确定人员需要量
      • 根据职务类型和数量
    • 选配人员
      • 企业内外部筛选
    • 制定和实施人员培训计划
      • 组织及个人的充分发展
  • 原则——促进贤才齐平是校规
    • 促进发展原则
      • 组织人员的配备既要有利于组织发展，又要有利于员工自身的进步， 将组织发展与员工进步统一起来，并作为组织人员配备的最高准则
    • 任人唯贤原则
      • 在人事选聘方面，从实际需要出发，公正无私、实事求是地发现人才， 爱护人才，任人唯贤，重视和使用确有真才实学的人
    • 量才适用原则
      • 根据每个人的能力大小而安排合适的岗位
        • 人的差异客观存在，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好
    • 因事择人原则
      • 人员的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点， 以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员
    • 经济效益原则
      • 组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提， 同时要实现成本的节约与降低，提高组织效率，保证组织的正常运转
    • 制度规范原则
      • 员工的选拔必须遵循一定的制度标准和程序
        • 只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才
    • 周
      • 因材器使原则
        • 从人的角度考虑，只有根据人的特点来安排工作， 才能使潜能最充分发挥，工作热情得到最大限度激发
        • 因人择事
      • 人事动态平衡原则
        • 人与事的配合需要不断进行调整，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡
  • 影响因素
    • 组织发展现状及未来需要
    • 组织结构与部门
    • 人力资源供给
    • 员工个人发展意愿
  • （组织人员）选聘
    • 把合乎组织职位要求的人员遴选出来，并且聘用到相应的工作或管理岗位上，让其卓有成效地工作
    • 标准——夜深政道创绝知
      • 相应的业务知识和水平
        • 组织成员应具备的最基本的条件
        • 在知识经济时代下，组织成员作为组织中的基本单元，必须具有较深厚的专业知识、 具备较完备的技术水平和能力，才能推进组织实现可持续发展
      • 健康的身心素质
        • 组织人员负责的事务日益多元化且繁杂，往往身兼数职，肩负责任重大，对身心素质要求高， 不仅要有强壮的体魄、旺盛的精力、敏捷的思维，更要有临危不乱、镇定自若的良好心理素质
      • 较高的政治素质
        • • 只有这样才能一切从大局出发，维护组织、社会和国家利益
          • 需要具有较强的政治敏感性，准确把握经济、社会与文化的发展方向， 将组织发展与社会发展融合起来
      • 良好的道德品质
        • • 组织人员能否有效地完成个人责任与义务，并影响和激发他人的工作积极性， 在很大程度上取决于成员个人的职业素养、影响力与人格魅力
          • 个人的职业素养与影响力的来源就是个人的道德品质修养
      • 富于创新精神
        • 管理的任务不仅在于执行上级命令，维持系统运转，而且要在组织系统或部门的工作中 不断创新，培育创新氛围与创造精神。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展
      • 良好的决策能力
        • 无论程序性决策，还是非程序性决策，组织成员均离不开决策。 善于思考、善于决策、随机应变，已经成为组织成员的必备能力
      • 较强的执行能力
        • 执行能力——执业能测益母绿
          • 是业务水平、能力水平与决策能力的集中体现， 也是组织目标、效率与效益三者集成的支撑力
        • 只有具备较强的执行能力，才能高效完成组织赋予的使命与任务， 才能奠定组织目标成功实现的基础
    • 程序——计分法手册
      • 为了保证人员选聘工作的有效性和可行性， 组织应当遵照一定的程序并通过竞争来开展选聘工作
      • 制定选聘计划
        • 当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型、数量、时间 等要求确定选聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组等机构
      • 进行职务分析
        • 对所要招聘职位的职能、职权和职责的分析，并进行相应的职位描述
        • 通过记录法、面谈法、观察法、试验法等对职务的目的、完成职务的方法、完成职务的条件和职务要求的熟练程度等进行深入系统的分析，并制作职务说明书，作为测试与筛选应聘人员的主要依据
        • 职位调动的原因
          • 组织结构调整的需要
          • 成员培养的需要
          • 成员对现任岗位不适应
          • 调动成员积极性
          • 人际关系问题
        • 最重要
          • 分众
      • 发布招聘信息
        • 选聘工作结构在制定选聘计划和进行职务分析后，需要通过适当的媒体，公布待聘职务的类型、数量、条件及招聘时间、地点、联系人、联系方式等相关信息，向组织内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘
        • 应聘人员
          • • 内部选聘：来自于组织内部
            • 外部选聘：来自于组织外部
          • 内部招聘和外部招聘各有优缺点，组织应根据自身需要和人员供应情况综合评定和选择
          • 一般高层管理者多采用外源渠道，因为高层管理者重在综合管理素质，与其工作经历、 教育背景等有很大关系，高层管理者做决策需要的并不仅仅是本公司的一些经验和信息
      • 搜集相关信息
        • 选聘工作机构在对所有参加应聘人员提供的资料进行审阅后，找出初步符合要求的初选人员， 并对意向性的初选人员进行工作经历、兴趣爱好、能力特长等信息资料的收集
        • 作用
          • 1st.核对提供资料的真伪性
          • 2nd.考察初选人员的真实能力和素质
      • 测试与筛选
        • 核对与考察初选人员的简历资料和工作背景后，需要对初选人员进行测试和筛选。 通过这些测试可以综合考察初选人员的综合素质和能力，并从中筛选出令组织满意的最佳人选
        • 测试
          • 方式
            • 面谈
            • 模拟情景训练
            • • 与组织领导谈话、竞聘演讲与答辩、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言
          • 内容
            • 德、智、能、绩
      • 正式聘用人员
        • 选聘工作结束，确定最佳人选后，需要就岗位职责、职权大小、薪酬待遇、聘用期限等条件与 最佳人选进行商谈，并在双方协商一致的情况下，签订劳动合同和颁布聘书，正式聘用该人员
    • 管理人员的选聘
      • 管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心
      • 人事决策当居企业各种决策之首
      • • 管理人员需要量的确定
          • • 组织现有规模、结构和岗位
            • 管理人员的流动率
            • 组织发展的需要
      • 标准——遇险直觉go
        • 选聘管理干部的主要依据是能力而不是贡献
          • 个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力， 还要受到自身以外的许多其他因素的影响
          • 贡献的大小有时也是能力高低的一种标志
        • 强烈的管理欲望
          • 有效开展管理工作的基本前提
        • 冒险精神
          • 要创新，就要敢于冒风险
        • 正直、诚信的品质
        • 决策能力
          • 至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力
        • 沟通技能
          • 成员间的相互理解是组织成功的基本保证
      • 程序和方法
        • 往往需要把竞争机制引入人员配备工作
        • 公开招聘
          • 建立相应的选聘工作委员会或小组
        • 粗选
        • 对粗选合格者进行知识与能力的考核
          • 智力与知识测验
            • 管理人员必须具备中等水平以上的智力
          • 竞聘演讲与答辩
            • 前者的补充
          • 案例分析与候选人实际能力考核
            • 对实际操作能力进行分析
            • 通过情景模拟（案例分析），测试评估候选人分析解决问题的能力
              • 公文测验、文件筐测验
                • 向候选人提供“一揽子”公文
                • 要求候选人在规定时间内将公文处理完毕
                • 观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为
                • 询问候选人处理某些公文的依据是什么？有什么设想？为什么这样做而不那样做？
                • 根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价
              • 无领导小组讨论
                • 评价候选人的领导能力、合作能力、应变能力
                • 将候选对象编成若干小组
                • 规定身份，明确任务
                  • 提供材料，要求制定对策，身份平等，不存在领导与被领导关系
                • 每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出看法设想，进行讨论
                • 考核应变力
                • 对参加讨论的每个人的3种能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质
        • 民意测验
          • 管理工作的效果受到被管理人员接受程度的影响
        • 选定管理人员
          • 利用加权方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，考虑民意测验反映的受群众拥护程度，并根据待聘职务的性质，最后选定
  • 考评
    • 德鲁克——第二个惟一
      • 管理是一种实践，本质不在于知，而在于行 其验证不在于逻辑，而在于成果 其惟一的权威是成就
    • 定期或不定期对管理人员或一般人员的工作绩效、能力、素质等进行考核与评价的过程
    • 全面准确地衡量管理人员的工作业绩和能力素质，使他们知晓自己的工作业绩和贡献大小， 更好地了解自身的能力与素质，并作为调整工作岗位、改进工作方法、确定薪酬待遇、 加强人员培训、促进组织沟通的重要依据
    • ——考评太极刀性能，技能是关键
      • 工作态度
        • 敬业精神
        • 忠诚度
        • 积极性
        • 纪律性
        • 协作性
        • 责任性
        • 出勤率
      • 工作业绩
        • 任务完成数量与质量
        • 工作效率
        • 综合效益
        • 单项业绩
      • 道德品质
        • 思想政治
        • 工作作风
        • 商业伦理
        • 社会责任
        • 社会道德
        • 职业道德
      • 个性特征
        • 认知偏好
        • 气质类型
        • 性格特征
        • 兴趣爱好
        • 意志情感
      • 工作能力
        • 执行能力
        • 专业能力
        • 理解能力
        • 处事能力
        • 组织能力
        • 协作能力
        • 创新能力
        • 文字和口头表达能力
        • • 基层人员注重技能型能力的考评
          • 中层人员注重人际关系型能力的考评
          • 高层人员注重概念型能力的考评
      • • 对组织人员考评的上述五个方面，重要程度是不一样的，可以依据 考评指标的重要性设置不同权重，以反映考评结果的准确性与科学性
        • 考评的有效性与公正性还与考评人的主观性与考评方法有关
        • 最好采用定性与定量相结合的方法建立科学的考评指标体系， 最大限度地减少考评者主观因素的影响
    • 方法（注意结合使用）
      • 自我评价法
      • 业绩表评估法
      • 民意测验法
      • 目标考评法
      • 专家评估法
      • 排队法
    • 管理人员的考评
      • 管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素
      • 目的和作用
        • 为确定管理人员的工作报酬提供依据
          • 管理人员的工作与流水线工人工作的本质区别
            • 管理人员工作往往具有较大的弹性
            • 管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理
            • 管理人员的工作效果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响
          • 管理人员工作报酬=职务性质决定的能力工资（职务分析）+努力程度决定的绩效工资（人事考评）
            • 人事考评的工作程序
              • 确定考核目标——基本前提
              • 制定考核标准
              • 衡量岗位工作、收集岗位信息
              • 做出综合评价
              • 考评结果反馈和备案
        • 为人事调整提供依据
          • 根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整
        • 为管理人员的培训提供依据
          • 人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力，指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划
        • 有利于促进组织内部沟通
          • 促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用
      • 内容
        • 一般地，为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现 为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析
        • 组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务
        • 贡献考评
          • 组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献作评价和对比
          • ,C:贡献，E:努力程度，A:能力强度
            • 贡献往往是努力程度与能力强度的函数
          • 决定管理人员报酬的主要依据
          • 要点
            • 应尽可能把管理人员的个人努力和部门成就区分开， 即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力
            • 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评
              • 只有在被考评时期开始前，上级对每个部门和管理岗位的工作规定具体目标和要求，考评才可以进行
                • • 贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度
                  • 具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织要求来提供
        • 能力考评
          • 分析某一管理人员是否符合现任职务的能力要求，以及任职后管理能力是否有所提高从而能否担任更高一级的工作
          • 切忌只给抽象概念打分
          • 如何得到真实、可靠、客观的能力考评结论
            • 【美】孔茨
              • 考评计划能力，可提出问题：
                • 他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标？
                • 他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？
                • 他是否定期检查计划执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？
              • 考评组织能力，可提出问题：
                • 他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务？
                • 他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权？
                • 他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作？
                • 他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别？
              • 为了尽可能得到客观评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题形式 在难以设计成是非题的情况下，应努力对可供选择的多种答案给予明确的界定
              • 考评中的“明确”与“具体”的要求不应与“复杂”“烦琐”相混同
                • 设计考评表时，注意在具体、明确基础上，用简洁语言准确提出能够反映管理人员能力特点或素质状况的问题
      • 方式
        • 上级考评
          • 直接上级进行的上司考评具有权威性，但是下级心理负担较重，上级也有心理压力，不能保证公平性，还会沦为单向沟通
        • 下级考评
          • 有助于提高管理能力和改进领导方式，能制约独裁武断的倾向，但容易产生夸大优点，隐匿不满的情形
        • 同事考评
          • 容易掺杂个人交情，出现利益之争
        • 自我考评
          • 过程中不会感到压力，能增强参与意识，但是容易高估绩效，且不适用于作为薪酬、晋升机会的评判标准
      • 对管理人员积极性的影响
        • 考评结论直接反映组织、上级、部属、同行对自己的评价， 从而反映组织对自己努力的承认程度
        • 组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
      • 程序
        • 确定考评内容
          • 设计合理考评表
        • 选择考评者
          • 人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体填写每张考评表
          • 考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填写
          • 与被考评对象发生业务联系的人员
            • 上级
              • 考核和评价下属的理解能力和组织执行能力
            • 关系部门
              • 评估当事人的协作精神
            • 下属
              • 着重于评价管理者的领导能力和影响能力
        • 分析考评结果，辨识误差
          • 判断可靠性，进行对照分析
        • 传达考评结果
          • 单独面谈或书面通知
        • 根据考评结论，建立企业人才档案
          • 根据不同标准，对管理人员进行分类管理
          • 每个人的发展潜力
            • 目前即可提升的
            • 经过适当培训后便可提升的
            • 基本胜任工作，但有缺陷需要改善的
            • 基本不符合要求、需要更换的
  • 培训
    • • 在短期内迅速改变管理思想和提升管理水平的有效方法
      • 通过培训的集中学习和强化，让组织人员吸收一些前沿的或者成功的管理思想 和业务技能，并能迅速地应用到管理实践中去，能够取得较好的实效
    • 作用——核潜小集团
      • 增强组织核心竞争力
        • • 面对日益激烈的竞争，组织只有存在着核心竞争优势时，才有可能在激烈的 市场竞争中赢得一席之地，而最能体现竞争优势的就是组织的人才优势
          • 保证顾客的忠诚度与公共服务的效度，靠的是训练有素的组织人员。 没有经过训练的人员，不但会降低服务质量，还会损害组织形象
          • 培训正是增强核心竞争力的有效手段之一
        • 核心竞争力
          • 一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力
          • 莫提加息
            • 不可模仿性
            • 不可替代性
            • 有价值性
            • 稀缺性
          • • 核心技术能力（技术体系）
            • 知识与技能
            • 对内凝聚能力
            • 对外影响能力（价值观念与组织文化）
            • 应变能力
            • 组织协调能力（管理体系）
      • 提高个人素质，发挥个人潜能，承担更多责任
        • 通过专业系统的培训，提高组织人员的个人综合素质与胜任工作的能力，创造更好的发展机会， 更大限度的激发员工潜能。潜能的发挥有利于完成原来不可能完成的工作任务，使得组织人员能 承担更多的发展责任，为组织的战略目标的完成打下坚实基础和提供智力保障
      • 提高组织效益
        • 通过培训组织可获得因人员素质的提高带来的显著效益
        • • 国际知名企业平均的培训效益是：每支出1美元，获得的经济效益为26美元
          • 哈佛一项研究表明：组织人员满意度每提高5%，盈利随之会提高2.5%
          • 越来越多管理者明白一个道理：投在人脑中的钱比投在机器上的钱能够赚回更多的钱
            • 仅能推出提高组织效益结论，不可任意放大解释
      • 激发组织人员积极性
        • 各种形式的培训不仅让组织人员得到了个人知识和能力的提高，还会发自内心的感激组织提供了 使自己成长、发展和自我价值实现的机会，从而鼓舞了士气，激发了潜能并有效调动了其 积极性和主动性，这些自然地使组织人员在工作中将“要我做”转化为“我要做”
        • 培训也会使组织人员产生更强的敬业精神和自信心， 这也自然而然地增强了组织的向心力和凝聚力
      • 培养组织人员的团队意识
        • 经过培训的人员在团队意识、工作责任、归属感、忠诚度等方面比没有接受过培训的员工要高， 通过培训还可增加人员之间的情感交流与沟通，进而增加团队凝聚力和组织人员的归属感
    • 培训太极智慧
      • 态度培训
        • • 没有良好的态度，能力再强也会偏离正确方向
          • 组织人员的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展， 决定其能不能建立正确的人生观和价值观，以及决定其职业化精神的塑造
        • • 个人归宿感
          • 忠诚度
        • • 主要
            • 用正确观念去引导
            • 良好的组织文化去熏陶
            • 合理的制度去激励
          • 同时
            • 通过赏识他们的进步使其建立强大的自信心，引导他们正确的看待自己和组织，并根据 他们的特长安排他们的工作，这样才能创造良好的绩效和实现组织与成员的共同成长
      • 技能技巧
        • 技能
          • 为满足工作需要必备的能力
          • 必备技能
            • 高层
              • 战略目标的制定与实施
              • 领导力
              • 概念性技能
            • 中层
              • 目标管理
              • 时间管理
              • 有效沟通
              • 计划实施
              • 团队合作
              • 品质管理
              • 人际交往
            • 基层
              • 按计划
              • 按流程
              • 按标准
              • 操作实施能力
        • 技巧
          • 要通过不断的练习才能得到，所谓熟能生巧
      • 应知应会知识
        • • 组织的发展战略、使命与愿景、规章制度、组织文化、市场前景及竞争优势
            • 组织相关概况
          • 岗位职责及本职工作基础知识和技能
          • 如何节约成本，控制支出，提高效率与效益
          • 如何处理工作中发生的应急问题，突发事件及复杂问题， 特别是安全问题和公共危机问题
      • • 脱产培训
          • 在工作时间进行全职进修或培训
          • 方法
            • 授课法
            • 讨论法
            • 案例分析法
            • 角色扮演法
            • 工作模拟法
            • 网络培训法
        • 在职培训
          • 方法
            • 学徒培训
            • 辅导培训
            • 工作轮换
    • 管理人员的培训
      • 目标——官标配性能太值
        • 传递信息——基本要求
        • 发展能力
        • 改变态度
          • 与组织文化同化
        • 更新知识
      • 方法
        • 工作轮换
          • • 管理工作轮换
              • 提拔某个管理人员担任较高层次职务以前，让其先在一些较低层次的部门工作， 以积累不同部门管理经验，了解各管理部门在公司中的地位、作用及其相互关系
            • 非管理工作轮换
              • 根据受培训者的个人经历，让其轮流在公司生产经营的不同环节工作， 以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务
          • 不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，而且可以培养其协作精神和系统观念，使其明确 系统的各部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系
          • 为了有效实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求， 并据此对其在各部门工作期间的表现严格考核
        • 设置助理职务
          • 在一些较高管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱身出来， 专心致力于重要问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处
          • • 使助理开始接触较高层次的管理实务，并通过处理这些实务，积累高层管理的经验，熟悉高层管理工作的内容与要求
            • 使助理很好地观察主管的工作，学习主管处理问题的方法，吸收他的优秀管理经验，从而促进助理的成长
            • 使培训组织者更好地了解受训人（助理）的管理能力，通过让其单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力， 从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升
        • 临时职务与“彼得现象”
          • 临时职务
            • 当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时 （当然，组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作
            • 安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作， 并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力
            • 消极的在提升后撤换不称职管理人员的方法需要组织付出的代价有时是极大的
            • 检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法
            • 通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力
            • 如果代理过后出现不合适的情况，由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”使其从事原先的工作， 对代理者本人也不会造成任何打击。但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔
          • 彼得现象
            • 每一个管理职位最终都会由一位对其不胜任的员工负责
            • 现代层级组织学奠基者
            • 提拔管理人员往往主要根据其过去的工作成绩和能力
            • 劳伦斯·J.彼得
              • 《彼得原理》
              • 在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不能及的层次
              • 由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩， 因此可能给组织带来效率的大滑坡
• 组织结构（organizational structure）
  • 【美】哈罗德·孔茨
    • 为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须设计和 维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的
      • 职务结构=组织结构
        • 各种职位之间、各种职员之间网络关系的模型及其安排体系， 是组织的横向分工关系与纵向隶属关系的总称
        • 不同组织及同一组织的不同发展阶段，都应当根据当时的 组织内部条件与外部环境来设计与之相适应的组织结构
  • 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
    • 关键要素——包含于组织过程的纵横两个方面——鸡冠子
      • 组织结构决定了正式的报告关系，包括管理跨度和管理层次
        • 相互关系
      • 组织结构确定了如何由个体组成部门，再由部门组合成整个组织
        • 组织机构
      • 结构性框架，属于纵向科层内容
      • 组织结构决定着如何设计一些系统，这些系统用来保证部门间的有效沟通、合作与整合
        • 职务系统
        • 关于成员间的相互作用类型 一个理想的组织结构应该鼓励成员在组织需要时提供横向信息、进行横向协调
  • 组织结构图
    • 反映组织结构
    • 对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述
    • 理解组织运作
      • 标示出组织的各个不同部分
      • 说明各部分之间是何种关系
      • 每个职位和部门如何来适应整体
  • 无效性特征（标志）
    • 高层管理者定期评价组织结构，以判别该结构是否适合正在变化的组织需要。很多组织在尝试一种结构之后，又开始实行另一种模式，尽力寻找最佳模式，从而实现内部报告关系和外部环境要求协调一致
    • 作为一般原则，当组织结构不适合组织要求时，便会出现一个或多个结构无效性特征
    • • 决策迟缓或质量不高
        • • 科层制汇聚太多的问题给最高层，决策者可能负担过重，向底层的委托授权可能不足
          • 信息没有传达给合适的人，信息在横向或是纵向上沟通不充分，都可能降低决策质量
      • 组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应
        • 组织缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调
        • 组织结构中应当有专门的部门性职责，包括环境监测和创新
        • 市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须协调一致
      • 明显过多的冲突
        • 组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标
        • 当各部门目标冲突时，或是为完成部门目标而对整体目标造成损害时，这种结构便是失败的
  • （人社局版本基本类型仅6种）
    • 根据组织的内部条件和外部环境，按照科学的组织设计原则，设计和选择合理的组织结构 形式，有助于正确解决组织纵向上下级层次的划分和职权分配、横向平行层级职能部门权责 划分及相互协调关系，从而充分发挥管理功能，为完成组织目标提供组织保证
    • 直线型组织结构（line structure）=单线式
      • 低部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式
      • 最早使用、最简单的一种组织结构类型
      • • 每个主管人员对其直接下属有直接管理权
        • 每一个人只能向一位直接上级报告
        • 主管人员在其管辖范围内，有绝对或完全的管理权
        • 直接、绝对、完全管理权
        • 各职位按照垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门机构
      • • 结构比较简单
        • 责任与职权明确
        • 上层主管作出决定比较容易和迅速
        • 简明快
        • 结构设置简单、职责分明、沟通方便、反应敏捷、便于统一指挥和集中管理
      • • 在组织规模较大情况下，业务管理比较复杂，所有管理职能 最终都集合到每一个人，因此对最高管理者的能力要求较高
        • 当该“全能”管理者离职时，难以找到合适的替代者
        • 部门间协调性差
        • 组织发展受到管理者个人能力的限制
        • 组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系
        • 权限高度集中，易于造成家长式管理作风、形成独断专行、长官意志
        • • 缺乏横向协调关系，高度集权导致信息积滞在高层，难以适应组织的扩展需要
          • 依靠个人决策具有风险性，领导者决策失误可能会对这种组织造成非常沉重的打击
      • 适用范围
        • 没有必要按职能实行专业化管理的小型组织||现场作业管理
        • 企业规模不大、员工人数不多、生产和管理工作都比较简单
          • 一般在组织规模扩大后，组织结构会做出改变，倾向于更具专门化和正规化的特征
    • 职能型组织结构=多线性=职能制（functional structure）=U型结构
      • • 参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构
        • 以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的工作方法和技能将各种人员与活动组织起来
      • • 采用按职能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理
        • • 通过工作专门化，制定非常正规的制度和规则
          • 以职能部门划分工作任务
          • 实行集权式决策，管理跨度狭窄
          • 通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转
      • • 具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用——专业分工
        • 由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责——专家管理
        • • 使得相同专业的员工一起工作，并共享设施，有利于促进部门内部规模经济，避免人力资源和物质资源的重复配置
          • 通过职能制结构，员工被安排从事一系列部门内部的职能活动，从而使其知识和技能都得到巩固和提高，有利于为组织提供更有价值深度的知识
          • 有利于员工发挥自己的职能专长，对员工具有一定的激励作用
      • • 由于存在多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权——多头领导是最致命的缺陷
        • 各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差
        • 在科技迅速发展、经济联系日益复杂情况下，对环境发展变化的适应性较差
        • 强调专业化，使主管人员忽视了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者
        • • 使得决策堆积于高层，高层管理者不能快速做出反应，部门间的横向协调比较困难→企业对外界环境的变化反应太慢，不利于企业满足迅速变化的顾客要求
          • 各部门由于过分追求职能目标→对组织目标认识有限，不利于培养全面的管理人才
      • 适用范围
        • 由于存在多头领导的缺陷，实际组织管理工作中很少应用， 只是在诸如矩阵型和多维型组织结构中体现了职能型管理的思想
          • 现实中不存在纯粹的职能型组织结构
        • 只有单一型产品或少数几类产品、面临相对稳定的市场环境的企业中采用
      • 最早采用职能制的组织是罗马天主教会
    • 直线—参谋型组织结构=直线职能制（line-functional structure）
      • • 在直线型组织结构和职能型组织结构基础上，取长补短， 吸取这两种形式的优点建立起来的。目前被绝大多数企业采用
        • 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式——将直线制和职能制结合起来形成
      • • 按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥
        • 将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员
        • 各级行政领导人逐级负责，实行高度集权
        • 职能部门拟订的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用
      • • 各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理
        • 每一个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求
        • 既保持了直线制的集中统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管理的长处→提高了管理工作效率
      • • 下级部门主动性和积极性的发挥受到限制
        • 部门之间缺乏沟通，不利于集体决策
        • 各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大
        • 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者
        • 整个组织的适应性较差，反应不灵敏
        • • 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权
          • 各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，造成决策迟缓，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾
          • 信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权”管理的组织结构
      • 适用范围
        • 中小型组织
        • 规模不大、经营单一、外部环境比较稳定的组织
        • 目前我国很多组织都在采用
      • 不适用范围
        • 规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织
    • 事业部制组织结构（divisional structure）=事业部制=斯隆模式=M型结构
      • 西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现
      • • 在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式
        • 以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部
      • • 企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部
        • 该项产品或地区的全部业务，从产品设计到产品销售，全部由事业部负责
        • 各事业部实行独立经营，单独核算
        • 高层管理者（总公司）只保留人事任免、预算、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并运用利润等指标对事业部进行控制
        • 事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部和研制、技术等辅助部门
        • 统一经营，分散管理 统一管理，分散经营 集中政策，分散经营
        • 在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责
      • • 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥
          • 有利于全才培养
        • 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担全部利润责任
        • 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性
          • 事业部间协调性依然差
        • 容易适应企业的扩展与业务多元化要求
        • 提高了管理的灵活性和适应性
        • • 能够适应不稳定的、快速变化的外部环境，通过清晰的产品责任和联系环节及时满足顾客需求
          • 各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性
          • 各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员
      • • 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不容易得到
        • 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制
        • 对总部的各职能部门，例如人事、财务等往往不会善加利用，以致总部一些服务不能被充分地利用
        • • 活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降
          • 管理费用较高
          • 各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义
          • 由于不是按职能专业来分配，失去了技术专门化带来的深度竞争力
        • 稳定性较差
      • 适用范围
        • 产品品类多、销售范围广的大型企业，例：跨国企业
        • 组织规模较大并且其下属单位够得上成为一个“完整的单位”时才能够应用
      • 不适用范围
        • 规模较小的组织
    • 矩阵型组织结构（matrix structure）=矩阵制=适应性结构
      • • 把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式
        • 把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上
      • 两套管理系统
        • 为完成某一任务的横向项目系统
        • 纵向的职能领导系统
      • • 矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统
        • 项目小组根据任务需要随时成立或解散，适应性较强
        • 三双： 1.双划分（按职能划分部门，按产品划分小组） 2.双道命令系统 3.双向联系（既有横向联系又有纵向联系）
        • 能使产品事业部结构和职能制结构同时得到实现，创造了双重命令链
          • 组织中的人员也具有双重性
            • ①他们仍然需要对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍是他们的上级，这与纵向的职能领导系统相吻合
            • ②他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有项目职权，这是由横向的项目系统决定的
      • • 灵活性、适应性强
        • 有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作
        • • 双重权力结构便于沟通与协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革
          • 既保持各部门职能的独立，为职能和生产的改进提供机会，又能有效地将来自各部门的人员组织起来，实现部门间人力资源的共享
          • 给员工提供了获得职能技能和一般管理技能两方面技能的机会
      • • 稳定性较差
        • 实行双重领导，可能会出现多头指挥现象
        • • 在双重权力系统中，权力的平衡很难维持，容易造成争议和冲突，甚至争权夺利 从员工角度看，理解和适应这种模式很困难，在双重领导下可能会感到无所适从
          • 员工需要具备良好的人际关系技能和全面的培训
          • 想要使横向团队和纵向科层一样正式化，但在实际中这显然很困难
          • 资源管理存在复杂性
      • 适用范围
        • 需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务
        • • 产品线之间存在着共享稀缺资源的压力
            • 该类组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品之间共享和灵活使用人员与设备方面，组织有很大压力
            • 组织拥有大量的产品线
          • 存在着对两种或更多的关键产出的环境压力
            • 对深层次技术知识（职能式结构）和经常性的新产品（事业部结构）的压力
              • 这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡，为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构
          • 组织的环境条件是复杂且不确定的
            • 频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论是在纵向还是横向方面都要有大量的协调和信息处理，对环境做出迅速而一致的反应
          • 组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时
      • 项目型结构
        • 员工持续地变换工作的项目小组的组织设计，即为了完成特定的任务而临时召集在一起
        • 不设正式的职能部门，完成了某一项目的员工则是直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作
        • 极富流动性和灵活性的一种组织设计
          • 没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题
    • 虚拟网络型组织结构（virtual organization）=网络型||虚拟型
      • • 由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构类型
        • 只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构
          • 管理人员把企业的基本职能都已交给了外部力量，组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是，直接监督企业内部的经营活动，并协调为本企业进行生产、销售及其他重要职能活动的各组织之间的关系。核心组织的主管人员大部分时间都通过计算机网络协调和控制与外部企业的关系
      • • 高度集权化的小型组织
        • 将各种业务最大限度地转包给外部的公司
        • 几乎没有自己的下属部门
        • 没有自己的生产车间
        • 控制幅度较宽
        • 广泛应用现代化信息技术
        • • 决策高度集中
          • 部门化程度很低
        • 员工需要具备良好的人际关系技能和全面的培训
      • 与传统组织结构有根本区别
        • 传统组织结构
          • 具有多层次的垂直管理体系，有各自划分的职能部门，研究开发在自己的实验室内进行，产品制造在本企业下属制造厂里实施，有自己的销售网络
          • 为保证企业的有效运作，必须雇用大批财会、销售、后勤、人力资源管理人员
        • 虚拟组织
          • 要到组织外部去寻找资源，把各种日常业务部门推到组织外部去，把制造部门、销售网点、广告宣传等交给其他企业，同这些企业建立伙伴关系，自己则集中精力于自己擅长的业务上
          • 往往只负责产品设计、营销战略、产品质量和标准等重大问题→具有很大的灵活性和反应的敏捷性
      • • 具有较大灵活性
        • 投入资源较少，能够将外部资源为己所用
        • • 通过计算机网络与中间商、承包商以及合作伙伴保持联络
          • 可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品
          • 各企业为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合，具有很大灵活性、机动性和反应的灵敏性
          • 要求各企业之间彼此信任，这种信任是建立在共同利益基础上的
          • 各企业之间很难确定边界，组织边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验
      • • 组织结构松散，管理者对网络组织的控制力较差
        • 业务欠缺稳定性，发展预见性较差
        • 组织透明度较高，不利于商业保密
        • 凝聚力差
          • 不相关，无法确定
      • 适用范围
        • 自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织
        • 代理销售商公司、广告代理公司、研究开发顾问公司、生产工厂（易漏）
        • 大型组织也可以采用该结构
          • 组织结构的发展趋势呈现多元化的特点，即组织结构是多种类型组织结构的混合体
            • 集团企业整体上采用事业部制
              • 具体到各事业部可采用直线—职能参谋型组织结构
              • 涉及到某一具体任务可采用矩阵式组织结构
              • 非核心业务可采用虚拟网络型组织结构
    • 委员会型组织结构
      • 特殊类型，是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式 实际的委员会常常与前述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用
      • 运用理由
        • 综合各种意见，提高决策正确性——主要理由
          • 集体决策质量优于个人决策的原因
            • 集体讨论可以产生数量更多的方案
            • 委员会工作可以综合各种不同的专业知识
              • 决策层次越高，对知识的要求越广，越宜采用集体的方式
            • 集体讨论，互相启发，可以完善各种设想以及决策质量
        • 协调各种职能，加强部门间合作
          • 组织中常通过建立由主要职能部门经理组成的执行委员会或管理委员会来协调不同部门的活动
          • 不同的委员会通过执行各自特定的职能，共同推动总体的进步，有利于加强各部门的合作
        • 代表各方利益，诱导成员贡献
          • 企业中的最高决策结构——董事会就是由各利益集团的代表所构成
          • 组织在处理涉及不同部门的关系或同一部门内部的各种纠纷时， 往往也根据这个标准来选择委员会的成员
        • 组织参与管理，调动执行者的积极性
          • 委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行
          • 参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中更好的合作
      • • 可以集思广益
        • 利于集体审议与判断
        • 防止权力过分集中
          • 委员会是由专业人士组成的是从事和执行特定职能的人员小组，通过集体商议形式进行决策，从而有利于防止权力过分集中
        • 利于沟通与协调
          • 委员会是从事和执行特定职能的人员小组，在委员会内部组织信息交流方便，提高了信息传递的效率
        • 能够代表集体利益，容易获得群众信任
        • 促进管理人员成长
        • 类比群体决策优点
      • 局限性
        • 时间上的延误
          • 综合了各种知识和意见的集体决策的正确性往往伴随着时间上的迟缓性
        • 决策的折中
          • 委员会的工作方式降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多
          • 最终决策与其说是集体的意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种势力妥协、折中的产物，决策的质量是有限的，甚至没有实质性内容
        • 权力与责任的分离
          • 主要缺陷
            • 可能导致没有任何委员会成员去关心委员会的工作效率
          • 委员会的决策可能反映每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见，任何人都不愿对那些只代表了自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任
        • 类比群体决策缺点
        • 决策成本高效率低下
          • 容易出现议而不决、决而不行、行而不果等拖拉扯皮的现象
        • 事权分散难以集中统一，行动迟缓容易贻误时机
        • 互相推诿，责任不明确，容易出现大家都负责，大家又都不负责的情况
      • 提高委员会的工作效率
        • 审慎使用委员会工作的形式
          • 对组织全局影响更重要、更长远，对时间要求不是很严格，组织必须进行详细论证的问题； 处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题
          • 不宜
            • 繁杂、琐碎、具体的日常业务——数量多、时间要求非常高
              • 委员会工作需要消耗大量时间和费用
            • 处理的问题只涉及一个职能或一个利益群体内部时，利用委员会工作似乎是多余的
              • 委员会通常用来作为协调工具
        • 选择合适的委员会成员
          • 根据委员会的性质选择恰当的委员
            • 委员会目的在于进行专门研究、提供咨询意见和建议
              • 成员应具有问题所涉及的不同专业的理论和实际知识
            • 委员会目的是协调各方利益和权限
              • 成员应是相关职能部门的负责人或利益群体的代表
            • 委员会作为一个决策结构来工作
              • 成员应具备相当的综合分析能力和合作精神
            • 任何性质的委员会中，成员都应有较强的表达能力和理解能力
              • 决定委员会工作效率的一个重要因素是成员间的相互沟通
        • 确定适当的委员会规模
          • 影响因素
            • 沟通的效果
              • 信息沟通的质量与参加会议的人数成反比
              • 从这个角度考察，似乎倾向于较小的委员会规模
            • 委员会的性质
              • 如果委员会规模很小，就可能与这种工作方式的逻辑使命违背
              • 只有少数人组成的委员会，不可能“综合各种知识”“代表各方利益”“使执行者有足够参与机会”
          • 努力追求在“沟通效果”与“代表性”两者间寻求平衡
            • 把所需讨论的问题细分为若干方面，成立小组委员会， 使有关部门或群体代表都有足够机会去发表自己的意见
        • 发挥委员会主席的作用
          • 委员会的工作成效在很大程度上受到它的主席的领导才能影响
            • 会议流程效率配置
            • 讨论过程善于引导
            • 全局出发提炼观点
        • 考核委员会的工作
          • 会议效率
            • • 召开会议得到的有利结果
                • 较难量化衡量
              • 为取得有利结果而支付的费用
                • 方便量化衡量
          • 会议直接成本
            • C=A*B*T
              • A—与会者平均小时工资率；B—与会人数；T—会议延续时间
            • A、B不变情况下，减少为取得特定结果所需的会议时间， 是减少会议直接成本，从而提高委员会工作效率的重要途径
    • • 基于团队的结构（team-based structure）
        • 为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体
        • 当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动结构即为基于团队的结构
        • 打破了部门界限，能够实现迅速组合、重组和解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性思考
        • • 团队内部每个成员始终都了解团队的工作并为之负责
          • 团队有很大适应性，能接受新思想和新的工作方法
        • • 如果小组领导人不提出明确要求，团队就缺乏明确性
          • 稳定性不好，经济性也差
          • 团队必须持续不断地注意管理
          • 团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作
          • 在培养高级管理者或检验工作成绩方面存在劣势
        • 适用范围
          • 一般作为典型的官僚结构的补充
          • 在一些大型组织中，基于团队的结构通常会与职能制结构或事业部制结构相结合
          • 促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，又具有了团队结构形式的灵活性
      • 无边界组织（boundaryless organization）
        • 其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计
        • • 通用电气董事会主席杰克·韦尔奇
            • 理念的首创者和实践者
          • 竞争日趋激烈的环境中，组织要想成功，就必须保持灵活性和非结构化，取缔命令链，保持合适的管理跨度，减弱组织壁垒
        • 横向边界
          • 工作专门化和部门化形成的
          • 通过跨职能团队以及围绕工作流程而非职能部门组织相关的工作活动等方式，削弱组织的横向边界
        • 纵向边界
          • 将员工划归不同组织层级的结果
          • 通过运用诸如跨职能团队和提高员工参与决策等结构手段，削弱组织的纵向垂直边界
        • 外部边界
          • 将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙
          • 通过与供应商建立战略联盟、建立体现价值链管理思想的顾客与企业的固定联系来削弱或取消组织的外部边界
        • 完全取消边界可能永远不会实现。计算机网络化是人们超越组织界限进行交流和交易的重要技术原因
    • 多维立体型组织结构
    • 流程型组织结构
    • 蜂窝状组织结构
  • 发展趋势
    • 组织结构分立化
      • 从一个大组织里再分离出若干个小组织，把组织总部与下属单位之间 内部性的上下级关系变为外部性的组织与组织之间的关系
      • • 对层级制的一部分组织结构用市场链接关系代替行政管理关系， 使得原来的组织结构权力更加分权化
        • 组织部门由原来单纯的合作关系发展成为在合作中竞争、在竞争中合作的竞合关系
    • 组织结构扁平化
      • 网络经济下组织变革最显著的特征
      • • 适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式层级结构，这种组织结构的优点是分工明确、 等级森严、便于控制。但是这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端，例：由于管理 层次多导致机构臃肿、人员冗余，进而造成管理成本居高不下；不同机构间互相推诿责任， 管理效率低下；组织内部信息传递不畅
        • 为了克服传统组织这些缺点，组织开始出现管理幅度扩大、管理层次减少的扁平化趋势
        • 组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性，精简了结构层次， 从而有利于信息传递，保证信息传递的有效和不失真，大大提高了组织效率
    • 组织结构网络化
      • 体现——组装星际动连信网
        • 内部组织网状化
          • 组织结构日趋扁平，管理层次减少，幅度加大， 组织内横向联络不断增多，内部组织机构网络化正在形成
        • 组织形式集团化
          • 随着经济全球化趋势，组织集团、组织战略合作伙伴、组织联盟大量涌现， 使得众多组织之间的联系日益紧密，构成了组织形式的网络化
        • 组织活动方式连锁化
          • 很多组织通过发展连锁机构和业务代理，形成了一个规模庞大的网络体系，使得组织活动方式网络化
        • 信息传递网络化
          • 随着网络技术的飞速发展和计算机广泛应用， 组织信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化
    • 组织结构虚拟化
      • • 传统组织结构设计总是力求职能部门的“全面化”， 大小型组织也总是力求“大而全、小而全”的模式
      • • 不管是职能型、事业部型，还是矩阵型组织结构，也不管规模大小和在某项功能上 的优势如何，组织内的各种具体执行功能，都是以实体性功能部门而存在的
        • 这些实体性功能组织部门作为组织系统中相对独立的单元，往往难以对环境变化作出快速 而有效的反应。事实上，大多数企业组织中只有其中某一项或少数几项比较突出且 具有竞争优势，而其它功能并不具备竞争优势
      • • 在资源有限情况下，为了取得最大竞争优势，组织可以保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能，而将其他功能虚拟化
        • 虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补， 并迅速实现资源重组，以便在竞争中最有效地对环境变化作出快速反应
    • 组织结构多元化
      • 尽管组织结构类型很多，但完全单一化的组织结构越来越少， 绝大多数组织都是多种类型组织结构混合体
      • 组织内部不同部门、不同地域的组织结构不再是同一模式， 而是根据具体环境和组织目标构建不同类型的组织结构
      • • 目标决定战略，战略决定结构
          • 建立组织结构的目的就是要建立起一种使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制
        • 由于目标多元化而形成多元化的组织结构克服了统一组织结构模式的僵化，能够因地制宜、因时制宜地构建更加有利于目标实现的有机式组织结构，组织灵活性大大增强
    • 组织结构柔性化
      • 柔性化组织结构
        • 在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，诸如直线型、职能型、 事业部型、矩阵型等，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织
          • 只有当有工作任务时，才组建临时的团队组织，并依靠协作迅速完成工作任务； 一旦工作任务完成，团队组织解散，组织结构随之解体
        • 易聚易散，环境适应性强
        • 可以实现组织集权化和分权化统一，稳定性和变革性统一
      • 目前完全柔性化组织很少，很多组织结构都在逐步柔性化，即半柔性化
      • 半柔性化组织结构
        • • 一部分是为了完成组织的一些经常性任务而建立的组织结构， 这部分结构比较稳定，是组织结构基本组成部分
          • 另一部分是为了完成一些临时性任务而建立的组织结构， 是组织结构的补充部分，如各种项目小组、工作团队
• 组织文化（organizational culture）
  • 文化
    • 古拉丁文cultura，本意为“耕作”“培养”“教习”“开化”
    • 中国最早将“文”和“化”两字联系起来的是《易经》
      • “观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”
        • 圣人在考察人类社会文明时，用诗书礼乐来教化天下，以构造修身齐家治国平天下的理论体系和制度，使社会变得文明而有秩序
    • • 狭义
        • 社会意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神
      • 广义
        • 人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和
          • 物质文化
            • ”器的文化“、“硬文化”
          • 精神文化
            • “软文化”
    • • 民族性
      • 多样性
      • 相对性
      • 沉淀性
      • 延续性
      • 整体性
  • 形成于20世纪70~80年代
  • 【美】佩迪格鲁
    • 《关于组织文化研究》/1979
    • 首次提出“组织文化”概念
      • 引燃组织心理学有史以来影响最广泛的“运动”的导火索
        • 组织文化“新潮四重奏”
          • 奥奇《Z理论》
          • 帕斯卡尔&阿索斯《日本经营管理艺术》
          • 迪尔&肯尼迪《企业文化》
          • 彼得斯&沃特曼《追求卓越》
    • 企业文化理论作为一种新的管理思想，是20世纪80年代初期首先在美国出现的
  • • 组织的性格和灵魂，组织区别于其他组织的关键特征， 决定组织凝聚力与发展方向的核心要素
    • 使组织间差异一目了然，尤其在价值观、经营理念及形象塑造等管理软要素方面
  • • 狭义
      • 属于意识形态范畴，仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域
    • 广义
      • 组织在形成和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和
        • • 组织管理中的硬件与软件
          • 外显文化/表层文化和隐形文化/深层文化
    • • 威廉·奥奇
        • 公司文化由公司传统风气构成，意味着一个公司的价值观，诸如进取、保守或灵活，这些价值观构成了公司员工的活动、意见和行为的规范，同时也是指导企业制定员工和顾客相关政策的宗旨
      • 迪尔&肯尼迪
        • 一种集意义、信仰、价值观和核心价值观在内的存在，是一个企业所信奉的价值观
      • 丹尼森
        • 为成员所持有的基本信念、价值观、假设以及表现出来的实践和行为
      • 霍夫斯塔德
        • 成员所共有的并以此与其他组织相区别的心理程序，是组织共有的价值观体系
      • 罗宾斯
        • 成员共赏的一套能将本组织与其他组织区分开来的意义体系
          • 司仪
        • 组织文化的本质特征
          • 创新与冒险
          • 关注细节
          • 结果导向
          • 员工导向
          • 团队导向
          • 进取性与稳定性
      • 基本都认为组织文化是组织的价值观和基本信念，组织正是依赖这些文化来协调和凝聚内部的各种力量，将其统一于共同的指导思想和经营哲学之下
      • 埃德加·沙因——最有代表性、影响最大的
        • 组织文化是一套基本的假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述问题的基本假设
        • 《组织文化与领导力》
          • 把组织文化看成组织的价值观、共享的信念、群体规范等都反映了组织文化的内容，但都不是组织文化的本质
            • 文化一词应该包含为组织成员共同拥有的更深层次的基本假设和信念，它们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境
          • 这些假设和信念是通过学习获得的，是组织对适应外部环境时的生存问题和内部整合问题的反映，并随着组织的新经历而发展。并且，如果了解了学习过程的动力，组织还可以改变自己的文化
          • 这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，前者只是文化的表现形式或表面层次，后者才是文化的本质
        • 五个方面的基本假设
          • 人与自然的关系
          • 现实和真理的关系
          • 人性的本质
          • 人际关系的本质
          • 时间与空间的本质
    • 综合——团价归公司
      • 组织成员在价值观上的共识和行为习惯上的一致性，它贯穿于组织的全部活动，影响组织全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争力
      • 界定为一种群体文化，是组织成员共同拥有的总的行为方式、共同的信仰和价值观
      • 通过组织长期经营与培育而成的一种有别于其他组织的、能反映本组织特有经营管理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范
      • 在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，并内化和反映在成员的认知方式、学习风格、思维方式、心理预期和组织承诺等心理与行为上
    • 以组织精神为核心，融组织的宗旨、行为规范、伦理体系、价值准则、习俗、信仰、制度及实践为一体的复合体系
  • 传食无毒素
    • 传承性
      • 每个组织文化都是在特定历史条件下形成，并随着历史的积累、 社会的进步、环境的变迁及组织的变革而逐步演进和发展
      • 不论外部环境如何变化，组织文化的精髓会被一批又一批 的成员不断地承续与传播，使之与组织共始终
      • 使组织文化具有独特性和连续性
        • 组织文化的传承性
      • 组织文化的传承性并不排斥组织文化的变革与创新
        • 传承的是组织文化的精髓
        • 变革与创新的是组织文化的形式及在新的历史条件下的表现
        • 相辅相成、共同促进
    • 实践性
      • 在组织长期实践过程中缓慢形成，并需要通过不断的实践丰富和发展内容
      • • 每个组织文化，都不是凭空产生或空洞说教就能建立， 只能在组织生存与发展的实践过程中有目的地培养形成
        • 尽管组织文化内容和风格需要管理者有意识的设计、引导和培养， 但最终都只有通过实践才能将其内化进成员的价值理念与行为规范中
        • 脱离了实践，就成为了无源之水、无本之木
    • 无形性
      • 文化具有无形性
      • 内隐或潜藏在成员的心理或行为中，具体表现为其包含的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式被作为一个群体心理定势及氛围存在于组织成员中
        • 组织文化潜移默化地对成员产生影响，测度相当困难
      • • 虽然组织文化具有无形性，但可以通过有形载体反映出来， 而且必须依附在成员、设施等有形载体上
        • 组织文化作用的发挥也有赖于有形的成员和设施等载体， 通过有形的成员和设施等载体彰显出文化的内聚力和驱动力
    • 独特性
      • • 每个组织都有不同组织文化，是由不同国家和民族、不同地域、 不同时代背景、不同行业特点及不同成长经历造成
        • 世界上没有两个具有相同组织文化的组织， 不同组织之间的组织文化总是具有或大或小的差异性
          • 每个组织文化都具有独特性或唯一性
      • • 一方面源于组织特殊成长经历
          • 很多组织文化都体现有组织创建者的性格烙印和组织成长历程的轨迹
        • 另一方面源于只有独特的组织文化才能发挥独具特有的功能， 模仿或复制的组织文化是没有生命力的，也起不到组织文化应有作用
    • 可塑性
      • 对组织文化进行塑造，使之与环境变化相适应
        • 尽管组织文化具有传承性，但受组织环境影响， 在不同环境条件下会要求有不同的表现形式
      • 表现
        • 组织理念塑造
        • 组织行为塑造
        • 组织形象塑造
      • 只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新准则、精神、道德和作风， 就能够对传统的精神因素择优汰劣，从而形成新的组织文化
    • 周三多
      • 超个体的独特性
        • 每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、 不同的时代背景一级不同的行业特点所造成的
        • • 美国：能力主义、个人奋斗和不断进取
          • 日本：儒家、团队合作和家族精神
      • 相对稳定性
        • 组织文化是组织在长期发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构 的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化
        • 组织的精神文化比物质文化具有更强的稳定性
      • 融合继承性
        • 每一个组织都是在特定文化背景下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和 价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界 上最新的文明成果，不断地充实和发展自我
        • 使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化
      • 发展性
        • 组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展
        • 强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展
        • 改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化、改变员工价值观念的过程
    • • 意识性
        • 大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列
        • 大多数情况下，组织文化是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念
      • 系统性
        • 组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系
        • 组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断调整
        • 组织文化作为一个子系统，与社会系统发生联系
      • 导向性
        • 组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标
      • 独特性
        • 组织文化具有鲜明的个性和特色
  • 结构
    • 1981/狄尔&爱伦·肯尼迪
      • 《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》
        • 内容
          • 企业文化要素——英文里还价
            • 英雄人物
              • 组织文化的浓缩和结晶，把价值观人格化且为员工提供了具体的楷模
            • 文化网络——文曲
              • 有效传递组织价值观和英雄人物，是组织文化推行和流动的渠道
            • 礼节及仪式
              • 组织日常生活中的惯例和常规，是动态的文化，使员工意识到组织所期待的行为模式
            • 环境
              • 对组织文化的发展和形成具有关键影响
            • 价值观
              • 组织文化的核心和基石，组织的基本思想和信念
          • 企业文化类型
            • 硬汉型文化
            • 努力工作/尽情玩乐型文化
            • 赌注型文化
            • 过程型文化
          • 企业文化的客观性及其意义
            • 强力的文化是企业持续获得成果的推动力
          • 对如何认识文化、管理文化以及变革和重塑文化进行了深入的研究
          • 文化以不成文的行为规范引导着组织成员的行为方式
    • 日本学者
      • 从文化人类学角度
        • 物质层面——物质文化
          • 设备、资源、建筑等一切器物
        • 动态层面——行为文化
          • 外显的行为方式
        • 心理层面——观念文化
          • 知识、态度、价值体系
    • 我国学者
      • 广义层次
        • 物质层——美工哲思
          • • 组织文化表层，形成制度层和精神层的物质基础（条件）
            • 组织文化的外在表现和载体
            • 往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风、审美意识
          • • 组织名称、标志、标准色、标准字
            • 组织外貌
              • 自然环境、建筑风格、办公室等场所设计和布置方式、绿化美化、环境治理
            • 工作性质、特点
            • 特质性、创造性内容
            • 徽、旗、歌、服、花
            • 文化体育生活设施
            • 组织造型和纪念性建筑
            • 组织纪念品
            • 文化传播网络
              • 报刊、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏（册）、广告牌、招贴画
            • 生活中的具体事件
        • 制度层——一直特俗
          • • 组织文化中间层次
            • 集中体现物质层和精神层对成员和组织行为的要求
            • 约束规范物质层与精神层的建设
          • • 对组织和成员行为产生规范性、约束性影响的部分
            • 规定了成员在共同活动中应当遵守的行为准则
          • • 一般制度
              • 组织中存在的一些带普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度
            • 特殊制度
              • 组织的非程序化制度
              • 与一般制度相比，更能反映一个组织的管理特点和文化特点
              • 员工民主评议干部制度、员工与干部对话制度、庆功会制度
            • 组织风俗
              • 组织长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、行为、习惯、节日、活动
        • 精神层——风心到标
          • 组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌
          • 组织文化的核心和灵魂，形成物质层和制度层的思想基础和原则
          • 高德惊蛰中风
            • 组织最高目标
              • • 组织文化建设的出发点和归属
                • 组织全体成员的共同追求、凝聚力的焦点
                • 组织共同价值观的集中表现
                • 反映了组织领导者和成员的追求层次和理想抱负
            • 组织道德
              • 组织内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、 个人与社会、组织与社会之间关系的行为准则
              • 更多体现为内在约束
              • 调节···关系的行为准则和规范
                • 成员与成员
                • 成员与组织
                • 组织与社会
            • 组织精神
              • 组织有意识地提倡、培养其成员群体的优良风貌，是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为 方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体成员有意识地实践所体现出来的
            • 组织哲学
              • 组织领导者为实现组织目标而在整个管理活动中的基本信念， 是组织领导者对组织长远发展目标、发展战略和策略的哲学思考
              • 最高层次的组织文化
            • 组织宗旨
              • 组织存在的价值及其对社会的承诺
            • 组织风气
              • 组织及其成员在组织活动中逐步形成的一种带有普遍性的、重复出现且 相对稳定的行为心理状态，是影响整个组织生活的重要因素
        • 任何组织都有自己好的或不好的文化
          • 规范的组织文化
            • 适应环境变化和发展需求及组织各层次成员的共同需求而建立起来 的一套价值观与行为方式，有着完整性、协调性和成熟性的特点
          • 不规范的组织文化
            • 在运行和发展中不自觉的、自然而然形成的，一般来说是 不完整、不协调、不成熟的，其中不少内容对组织生存、发展起阻碍和腐蚀作用
    • 组织文化结构二层次论——冰山模型（iceberg model）
      • • 显现的、可以观察到的层次
          • 凸显出来的冰山一角，位于总体文化的表层
          • • 组织的人工制品
              • 建筑物、装饰品、物质性产品
            • 用语言表达的行为
              • 故事、演讲及笑话
            • 非语言的表达行为
              • 互动、仪式及典礼
          • 这些可观察到的文化符号都是文化基本假设的展现或表达工具，而非文化实体本身的构造要素
        • 隐藏的、无法观察到的层次
          • 位于底层的基本假设，是组织文化的本质
          • 信仰、认知、情感和群体规范
          • 这些基本假设虽然是文化的真正内容，但它们是为人们所默许的且无法被直接观察到的部分
    • 组织文化结构三层次论——睡莲模型（water lily model）
      • 沙因
      • • 睡莲浮在水面上的花朵和枝叶
          • 组织文化的外在表露形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化
          • • 组织结构
            • 各种制度
            • 程序
        • 睡莲垂直生长在水中的枝和梗
          • 组织公开倡导的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面，并把“是什么”和“应当是什么”区分开来
          • 组织文化的中间连接层次，是组织成员在生产经营活动、人际交往活动中产生的文化
          • 或许可以透过“水面”看见这一层次，但它始终是模糊的，也是容易被忽视的部分，它的健康程度直接关系到上一层次和下一层次之间的传递
        • 睡莲扎根在土壤中的根系
          • 是对某一特定情境中适宜行为与反应的无意识的深层次基本假设
          • 组织文化的最深层次，虽不为人们所关注，却是组织文化中最重要的基础
          • 各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉
          • • 潜在的、实际上对人的行为起指导作用的假设，告诉群体成员怎样观察、思考和认识事物
            • 作为“根系”，为组织文化提供了源源不断的营养和牢固的支持
      • 如同花朵、枝叶、枝、梗和根构成睡莲这一有机体一样，上述三个层面的要素经过整合，形成了有机统一的组织文化
  • 类型
    • 1992/河野义弘
      • 活力型文化
        • 具有活力，挑战精神较为旺盛
          • 新点子源源不断产生，顾客导向
          • 充分收集外部信息，自发产出构想，具有自由豁达风气
          • 无畏失败，能接受失败
          • 上下级距离短，沟通良好，集思广益
          • 对工作责任感强
        • 无独裁表示仅仅赞赏团队
      • 独裁活力型文化——独活正月初中人
        • 政策卓越，尊重人性
          • 领导者具有革新取向
          • 全体员工有活力，并且信赖领导者
        • 适用范围
          • 初创期组织
        • 独裁暗含赞扬领导之意
      • 官僚型文化——织锦保官
        • 固执、谨慎、保守
          • 信息收集方面，注重理论，内部导向
          • 构想的产生是技术导向和领导导向
          • 本位主义强烈，派系思想严重
      • 僵化型文化——讲案例
        • • 具有“安全第一”的价值倾向
          • 成员执着于习惯性的事情，崇尚惯例
          • 信息收集的内部导向，有创意的建议少
      • 独裁僵化型文化
        • • 由于独裁者政策不符合环境要求，成员丧失士气，成为僵化的风气
          • 成员仰赖上层，行为平庸，缺乏独立思考
    • 按组织经营活动的风险程度及成员工作绩效的回馈速度
      • 迪尔&肯尼迪
      • 强人文化——高风险、快反馈
        • 要求企业家和员工要有坚强意志，承担风险、接受考验的性格， 有极强的竞争意识和进取精神，对成功和挫折的考验都有极强承受力
        • • 崇尚个人明星、个人英雄
          • 对机遇特别敏感
        • 证券业、广告、影视、公关、体育运动
      • 拼命干、尽情玩文化——低风险、快反馈
        • 对工作和生活都很重视，行动迅速，群体精神强，适于完成工作量大但反复调整的工作
        • • 行动就是一切，做什么事一经确定，只要努力去做，就一定能达到目的
          • 崇尚群体的力量
          • 着迷有利于群体的刺激性活动
        • 缺乏深入思考和敏感反应
        • 房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司——销售行业为典型
      • 赌博文化——高风险、慢反馈
        • 决策过程反复权衡和深思熟虑，一旦决策作出便坚持到底，就此一博
        • 往往缺乏激情，节奏缓慢，按部就班，容易产生官僚主义
        • 石油开采、矿产开采、航空航天、原创性新产品开发
      • 过程文化——低风险、慢反馈
        • 强调过程的重要性，养成了文化的细致性、周密性和周到性的性格
        • 容易导致程式化、保守、因循守旧、繁琐和忘记大局
        • 学校、制药公司、银行、保险公司、金融服务组织、防疫部门、公共事业公司
    • 按组织文化和经营业绩的关系
      • 【美】科特尔&赫斯科特
      • 强力型文化
        • 几乎每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，新成员们也会很快接受这些观念、方法
        • 组织文化与经营业绩之间并没有必然联系
        • 提供了必要的组织、机构和管理机制，避免了组织对那些常见的、窒息活力和改革思想的官僚们的依赖
      • 策略合理型文化
        • • 组织中不存在抽象的好的文化内涵，也不存在任何四海皆准、适应所有组织的“克敌制胜”的文化
          • 只有当组织文化适应外部环境，才是好的、有效的文化
        • 与良好经营业绩相关联的文化，必须是与环境、经营策略相适应的文化
          • 组织文化适应性越强，经营业绩越好
          • 组织文化适应性越弱，经营业绩越差
          • 组织文化不一定与经营业绩相联系 组织文化适应性才与经营业绩相联系
        • 强调文化的适应性
      • 灵活适应型文化
        • 能够使组织适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中 领先其他组织的组织文化，才会在较长时期与组织经营业绩相联系
        • 市场适应程度高的组织文化
          • 信赖风行
            • 信心和信赖感
              • 成员间相互支持，勇于发现问题、解决问题
              • 彼此相互信赖、相互信任、互不猜疑，具有能够排除一切困难、迎接各种机遇的能力
            • 不畏风险
              • 工作热情高，具有愿意为组织发展牺牲一切的精神
            • 注重行为方式
              • 敢于革新，对变革持欢迎态度
        • 强调灵活领先一段较长时期，甚于适应
    • 标签理论
      • 莫瑞大学/杰弗里·桑南菲尔德
      • 有助于认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性
      • 组织的员工职业生涯管理模式
        • 学院型组织文化
          • 为其成员提供大量的专门培训，并安排他们在特定职能领域从事各种专业化工作，这样的组织就像一所学院，它并不排斥没有工作经验的年轻大学毕业生，愿意为他们提供掌握每一种新工作的机会，使其在某一领域不断进步
          • 为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方，善于培养专业人才
          • • 可口可乐
            • IBM
            • 宝洁
        • 俱乐部型组织文化
          • 非常重视资历、年龄和经验，要求成员具有极强的适应性和忠诚感
          • 非常重视适应、忠诚感和承诺，善于培养全能型的管理人才
          • • 政府机构和军队
            • 德尔塔航空公司
            • 贝尔公司
            • 联合包裹服务公司
        • 棒球队型组织文化
          • 工作绩效才是确定报酬的唯一标准，成员拥有较大工作自由度
          • 鼓励冒险和革新，重视创造发明
          • • 会计、法律领域
            • 生物研究领域
            • 投资银行
            • 咨询公司
            • 广告机构
            • 软件开发
        • 堡垒型组织文化
          • 成员具有较大的流动性，安全保障不足
          • 着眼于公司生存（处于创业初期）
          • • 大型零售店
            • 林业产品公司
            • 天然气探测公司
    • 基本
      • 一
        • • 一个组织中，除了将整个组织视为一个整体外，组织的各种正式的、有着严格划分的子系统（如分设机构、部门、团队），或非正式的群体，相对于构成它们的部分来说，也能够作为一个小的整体
          • 在整个组织的文化背景下，不同子系统的文化是在整个组织内部产生的，但它和整个组织的主流文化不一定完全相同
        • 主文化（dominant culture）
          • 组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化
          • 一个组织的核心价值观的体现，得到大多数成员认可，构成了组织文化的主流
        • 亚文化（subculture）
          • 通常反映的是组织中一部分成员所面临的共同问题、情境和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的
          • • ①相当于组织的副文化
              • 组织在一定时期内形成的非主体、非主流的组织文化
            • ②相当于组织的亚群文化
              • 组织文化的次级文化
              • 采购部有着本部门成员所特有的一些价值观，它既包含了组织主文化中的核心价值观，又包含了采购部成员所特有的价值观
      • 组织文化对其成员影响力的大小
        • 强文化（strong culture）
          • 组织的核心价值观为成员强烈认同并广泛共享的文化，成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行
          • 一般地，接受组织核心价值观的成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强
          • 对员工行为产生巨大影响，在组织中造就高度的内聚力、忠诚感和组织承诺
            • 高度的认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制气氛，使成员对组织目标及运作方式取得高度一致的看法
        • 弱文化（weak culture）
          • 成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识
          • 无法达到行动一致
        • 对同一个组织，强文化和弱文化可以并存
  • 功能
    • 组织文化发挥的作用，对组织的生产、经营、管理等活动产生的影响，具有双重性
    • 正功能
      • 能够提高组织承诺，增强成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织效能的功能
      • 内塑成员，外塑形象
      • 导向功能
        • 组织文化能对组织整体及成员的价值取向及行为取向起引导作用， 使之符合组织所确定的目标
        • 通过外显的层面（人工制品、故事、仪式、典礼）以及内隐的层面（价值标准、道德规范、行为准则及生活观念）
        • 组织内每个成员都有自己的目标和价值观，这些目标和价值观 有可能相互矛盾或冲突，甚至有可能与组织目标和价值观念相冲突
        • 组织文化引导成员的目标和价值观与组织的目标和价值观念趋于一致， 最大限度地减少目标之间、价值观之间的不一致性，从而使组织成员 能“万众一心”，为实现组织目标共同奋斗
        • 组织文化界定了组织内部人们的行为准则与价值取向，对各种行为有着持久而深刻的影响力
      • 辐射功能
        • 组织文化一旦形成较为固定的模式，不仅会在组织内发挥作用， 对成员产生影响，也会通过各种渠道对社会产生影响
        • 利用···渠道
          • 各种宣传手段
          • 个人交往
        • • 一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助
          • 另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响
        • 渠道——媒人礼品
          • 媒体
          • 人员
          • 理念/软件
          • 产品
      • 凝聚功能
        • 当一种价值观被组织成员共同认可后，就会成为一种粘合剂， 从各个方面把成员团结起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力
        • 通过为成员提供言行举止的恰当标准，把整个组织聚合起来
        • 在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献
        • 组织文化能够把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使每个人的 思想感情和命运与组织命运紧密联系起来，产生强烈认同感，以致与组织同甘苦、共命运
        • 在某一特定的组织内，人们总是为自已所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力
        • 人心齐，泰山移
        • 更强调一种行动
      • 约束功能
        • 组织文化对成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用
        • 约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束， 这种软约束基于组织中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范
        • 能减少起消极作用的“破坏行为”，维持组织的良好秩序
      • 激励功能
        • 最大限度地激发员工的积极性和首创精神
        • 组织文化能满足员工的多重需要，并对不合理的需要予以约束，使成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应 同时，积极向上的价值观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，从而引导员工的自我激励
        • 组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在的作用，它属于精神激励的范畴
        • 组织文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力
        • 组织文化强调以人为中心的管理方法
        • 对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导； 不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求， 而是通过组织文化的塑造，使每个成员从内心深处产生为组织拼搏的献身精神
        • 促使适当的成员充当“活性因子”，从而增加组织的活力
        • 更强调一种精神
      • 周三多——发证时迟到
        • 发展
          • 组织在不断发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进
          • 更新和优化
        • 整合
          • 组织文化通过培育成员的认同感和归属感，建立起成员与组织间的相互信任和依存关系，使个人 的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的 文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出成员的主观能动性，并为组织的共同目标努力
          • 对人力资源的整合
          • 凝聚成合力
        • 适应
          • • 组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求
            • 组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化
            • 改造旧有观念
        • 持续
          • 组织文化的形成是一个复杂过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响→它的形成需要经过长期的倡导和培育。 正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失
          • 不会轻易变动
        • 导向
          • 组织文化作为团体共同价值观，只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化， 使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动
          • 唯一同人社版相同
          • 自我调控
      • 树立组织形象
        • 组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开
        • 一个在文化上具有鲜明个性特征的组织更容易在社会公众面前树立自己的形象，提高组织知名度
        • • 迪士尼公司“微笑文化”
          • 微软“精英文化”
      • • 规范组织成员行为
        • 陶冶组织成员情操
        • 支持组织决策
        • 整合组织资源
          • 遗漏点： 多选时，组织文化的功能没有整合，组织功能有整合 判断时，组织文化功能也有整合
    • 负功能
      • 在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面功能，成为组织变革和发展的潜在障碍
      • 多变贱狗
        • 多元化的障碍
          • 组织在聘用新成员时会面临两难境地
            • ①管理层要求新成员能够与组织文化相匹配，希望他们接受组织的核心价值观，与其他成员的行为和组织的形象保持一致，否则这些新成员就难以融入组织或不被组织接受
            • ②在面对变化的环境时，管理层也希望通过新成员所带来的差异来激活整个组织，给组织注入新鲜血液，促进组织的创新和发展，因此管理层又会公开认可和支持这些差异与变化
          • 组织的强文化对成员有着明显的遵从压力，它们限定了组织可以接受的价值观和行为准则
            • 强文化大大削弱了来自不同背景的人带给组织的独特优势
              • 组织希望通过聘用各具特色、存在差异的不同员工来获得多元化优势；
              • 但一旦新成员试图融入强文化中，多元化的行为和优势就可能丧失
        • 变革创新的障碍
          • 组织文化往往需要经过多年建设和沉淀才能形成，一旦形成，组织文化便具有长期的稳定性
            • 当组织面对的环境比较稳定时，组织文化便会成为一种资本
            • 当组织面对动态环境时，组织共享的价值观就可能会与进一步提高组织效率的要求发生冲突，从而成为组织发展的束缚
        • 兼并和收购的障碍
          • 从前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性； 而近来文化的融合性成为考虑的主要问题之一
            • 虽然收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须考虑的因素，但收购对象与本公司的文化是否相容，更是一个不可忽视的重要方面
          • 不同组织个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能
          • 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并后，由于两家公司文化的兼容性差，导致合并的结果是克莱斯勒公司的市值下降，市场份额减少，从盈利的汽车公司变成了亏损企业
      • • 对员工多样化的抑制
        • 对创新变革的抑制
        • 对企业的兼并收购的抑制
        • 对企业文化落地创建的抑制
  • 内容
    • 在组织文化网络体系中，有些文化内容是外显的——显性文化； 有些文化内容是内隐的——隐性文化
    • 显性内容
      • 以精神的物化产品和精神行为为表现形式，人通过直观视听器官能感受到的、 又符合组织文化实质的内容
      • ——环标硅晶
        • 工作环境
          • 成员办公、生产、休息场所
          • 办公楼、厂房、俱乐部、图书馆
        • 组织标志
          • 以标志性外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其他组织明显区别开的内容
          • • 徽、旗、歌、服、花
            • 商标、标志性建筑
        • 规章制度
          • 并非所有规章制度都是组织文化内容， 只有激发成员积极性和自觉性的规章制度才是，其中最主要的是民主管理制度
        • 经营管理行为
          • 再好的组织哲学或价值观念，若不能有效实施，就无法被成员接受，无法成为组织文化
          • • 以“质量第一”为核心的生产活动
            • 以“顾客至上”为宗旨的销售活动
            • 组织内部以“建立良好人际关系”为目标的公共关系活动
            • 这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施与直接体现， 也是精神活动取得成果的桥梁
    • 隐性内容
      • 存在于组织成员意识中的潜移默化地影响成员心理与行为的意识抽象， 是组织文化中最根本、最重要的部分
      • 金属硅没心思折价
        • 组织精神
          • 组织群体的共同心理定势和价值取向
          • 组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括， 反映全体成员的共同追求和共同认识
          • 成员在长期生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范影响下形成
          • 组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识
            • 强调长期过程
        • 组织素养
          • 组织成员
            • 基本思想素养
              • 基本素养水平越高，组织中管理哲学、敬业精神、价值观念、 道德修养的基础就越雄厚，组织文化内容越充实丰富
            • 科技和文化教育水平
            • 工作能力
            • 身体素质
        • 道德规范
          • 组织在长期生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗
          • • 是非界限
            • 善恶标准
            • 荣辱观念
        • 美学意识
        • 组织心理
        • 管理思维方式
        • 组织哲学
          • 组织全体成员所共有的对世界事物的一般看法
          • 组织最高层次的文化，主导制约着组织文化其他内容的发展方向
          • 从组织管理史角度
            • 组织哲学经历了“以物为中心”→“以人为中心”的转变
        • 价值观念
          • 人们对客观事物和个人进行评价活动时在头脑中的反映， 是对客观事物和人是否具有价值及价值大小的总的看法和根本观点
          • 组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点
          • • 组织存在的意义和目的
            • 组织各项规章制度的价值和作用
            • 组织中人的各种行为
            • 组织利益的关系
  • 形成
    • 管理者的倡导
      • 企业文化首先是企业家文化
      • 途径
        • 日常工作中，不仅言传，而且身教
        • 借助重大事件的成功处理，促成成员对重要价值观和行为准则的认同
    • 组织成员的接受
      • 严格意义上，文化被组织成员的接受包括社会化和预社会化两个不同路径
      • 社会化
        • 组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念
        • • 通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹
          • 借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”
          • 企业家在各种场所的言传身教
      • 预社会化
        • 企业在招募新员工时，不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业的是否一致
        • 保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入
  • 塑造
    • （多选）组织文化的塑造步骤——选墙体固缝
      • 选择合适的组织价值观标准
        • 塑造良好组织文化的首要战略问题
        • 前提——选（条）调本
          • 1st.要立足于本组织的具体特点与发展阶段
          • 2nd.要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，分清主次，协同有序，科学组合匹配，实现系统整体优化
        • 要点
          • 组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点
          • 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
          • 要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效
            • 制定高标准
          • 选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式
      • 强化人员认同
        • 途径——选培典人
          • 充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓宣传组织文化，创造浓厚氛围
          • 加强相关培训教育，促进组织文化的内化与传播
          • 培养和树立典型，体现标杆效应
            • 榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，有其特有的感召力和影响力
        • • 组织文化归根结底是由组织成员来培育与建设
          • 塑造过程中，必须取得成员的理解、支持和认同，为文化发展奠定基础，提供动力
      • 提炼定格
        • （多选）提炼定格步骤——提析硅晶
          • 精心分析
            • 详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，认真吸收有关专家和员工的合理化意见
          • 全面归纳
            • 在系统分析基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思， 删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的，为广大员工接受的内容和形式
          • 精炼定格
            • 进行系统归纳与整理，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来，形成简明规范、易于理解的组织文化
      • 巩固落实
        • 正式的组织文化需要不断巩固、落实与深化
        • 途径——骨制锤
          • 1st.建立必要的制度规范，通过制度的潜移默化使组织文化内化为成员的价值观与信念
          • 2nd.领导要率先垂范，发挥表率引领作用，引导全员践行组织文化
      • 在发展中不断丰富和完善
        • 当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化
        • 同时，注重引进新的组织文化理论，外化于组织发展的实践， 内化于组织文化塑造的过程之中，使组织文化在动态发展之中得到丰富和完善
          • 学习型组织理论、Z理论、团队建设理论，流程再造理论
        • 既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程
        • 组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次
  • 建设
    • 形成
      • 【日】河野丰弘
        • • 组织创始人的经营理念是组织文化的构成要素和指导原则，也是必备的核心文化
          • 同时，组织的人力资源政策、经营策略也会对组织文化形成产生重要影响
      • 组织文化通常在一定生产经营环境中，为适应和促进组织的生存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整合而成
      • 形成认知习惯
        • 创始人
          • 对组织早期文化影响巨大
            • • 他们为组织规划了发展蓝图，不受以前习惯做法和思想意识的束缚
              • 再加上组织发展之初人数较少，其创始人自然拥有最大的影响力，非常有利于创始人把自己的愿景灌输给组织的所有成员
          • 组织文化形成常常与创始人的经营思想、工作风格和管理艺术，以及他们的个人品格、胆识和魄力直接相关
          • 影响组织文化的形成途径
            • 创始人仅仅聘用和留住那些与自己想法和感受一致的人员
            • 创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化
            • 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受
            • 通过上述途径，早期成员耳濡目染，认同并接纳了创始人的信念和想法，后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是因意见不合而相继离开→组织中处处可见创始人的个人影响力，他们的整个人格特点也就根植于组织文化之中
          • • IBM公司创始人托马斯·沃森在公司创立之初提出的“卓越的客户服务、追求完美、尊重个人”的口号一直到现在都是IBM组织文化的核心内容
            • 盛田昭夫对索尼的影响
            • 亨利·福特对福特公司的影响
        • 制度化
          • 将组织倡导的价值观转变为具有可操作性的管理制度的过程
          • 组织文化形成的一个不可或缺的步骤，而且是较深层次的步骤
          • 组织文化形成的前奏
            • • ①组织在进行文化建设过程中，必然会产生一系列的文化成果，如质量文化、服务文化等，这些成果需要以制度的方式才能巩固下来
              • ②创始人的价值观和信念需要通过制度化的过程才能传承得更为久远，也才能够更易为成员所接受并内化
          • 在组织文化形成过程中的作用
            • 组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范成员的行为方式来把企业文化的诸种成果巩固下来
            • 组织制度的程序化过程可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从而为成员认识和掌握核心价值观与信念提供具体的标准
            • 组织制度提供的奖惩标准可以引导成员接受和内化组织文化的核心价值观与信念
          • • 当组织开始了制度化，组织本身就有了生命力，使它可以独立于组织的创建者和任何组织成员之外
            • 当组织进行了持久的制度化后，组织就具有了恒久性，通用电气、IBM、沃尔玛等历史悠久的大公司大多是如此
        • 从制度到习惯
          • 制度化阶段，成员对价值观和信念及基本假设只是停留在了解阶段，让他们对组织文化形成高度认同并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利
          • 组织文化形成的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到成员的理解和认同，转化为成员的日常工作行为，形成成员的习惯
          • 着手点——焙糕点
            • ①对成员进行培训，让他们认识和接受组织文化
              • 通过专门培训可以让成员知道什么是组织文化、文化的作用、文化的现有状态以及目标状态等
            • ②组织高层领导者信守组织的价值信念，并身体力行
              • 领导者既是组织文化的塑造者，又是破坏者，高层领导者的一言一行都对组织文化的形成起着重要作用
              • 要使成员相信并愿意去实践组织文化，领导者必须身体力行，从点滴做起
            • ③树立榜样，进行典型引导
              • 发挥榜样的作用是建设组织文化的一种重要而有效的方法
              • 把组织中那些最能体现组织文化核心价值理念的个人和集体树为典型，进行宣传并给予适当的激励，有利于优秀组织文化的形成和发展
          • 制度是重要的，但组织文化的形成不能只停留在制度层面上，需要让成员接纳、认同组织的核心价值观并内化为日常的工作行为习惯
    • 组织文化不是在某一时刻产生的，而是组织在长期经营管理中持续维系和传承的产物
      • 在维系和传承过程中，组织文化的精髓得到沉淀，形成组织所独有的鲜明的文化传统
      • 同时，原有文化中不合时宜的成分的遗弃以及新的适应环境的文化成分的增加也使组织文化本身变得更加丰满
    • 维系
      • 组织文化建立之后，组织内部就可以通过一些管理措施，如给员工提供一系列相似的经历来维系文化 组织也可以采取一些策略使其所聘用的员工与组织文化相适应，对那些支持和拥护组织文化的员工给予奖励，对于挑衅组织文化的员工进行惩罚，从而强化组织文化
      • 对维系过程起重要作用的因素
        • 甄选
          • 对于众多能够满足工作需要的候选人而言，能否被录用，取决于招聘决策者对候选人是否适合于组织的判断
            • 组织在选拔新成员过程中，往往会注意到维系组织文化的目的
            • 组织选拔人员的目标是明确的，就是要聘用那些有知识、有能力来完成好组织工作的人
          • • 选拔过程中，组织决策者会努力使所聘用成员与组织需要相匹配，包括所聘用成员的价值观与组织价值观基本一致，或至少是与组织价值观的大部分相一致 可能对组织核心价值观构成威胁的候选人员很难被组织录用
            • 为求职者提供了一些组织信息，当求职者发现自己的价值观与招聘方的组织价值观存在冲突时，也会自动退出候选人之列
          • 双向选择过程，可以筛选掉可能对组织价值观构成冲击和威胁的人，从而起到维系组织文化的作用
        • 高层管理层的活动
          • 高层管理人员的言行举止对组织文化的维系也会产生重要影响
          • • 组织鼓励或反对哪些行为及思想，不仅可以通过制定规章制度来实现这些要求，还可以通过高层管理者自己的一言一行把这些准则渗透到组织文化中去
            • 华为组织文化强调同甘共苦、人人平等，公司高层领导不设专车，吃饭、看病同普通员工一样排队，付同样的费用，任何个人利益都必须服从集体利益，团结奋斗、荣辱与共的精神在华为得以充分体现
        • 社会化（socialization）
          • 就组织录用的新成员而言，为了防止他们干扰组织已有的观念和习惯，组织帮助新成员适应组织文化的过程
          • 最关键阶段是新成员刚刚进入组织的时期
            • 组织会努力把外来者塑造成符合组织要求的合格成员
            • 不服从者或反叛者，很难在组织里生存或发展
          • 新成员能够适应组织文化要求，也会达到维系组织文化的目的
          • 阶段
            • 原有状态阶段
            • 碰撞阶段
            • 调整阶段
          • 为了使新成员能够通过社会化过程更好地学习和认同组织文化，并获得在组织中活动所必需的行为、态度、知识和技能，组织会主动设计、建立和实施特定的新成员社会化的策略
            • 迪士尼公司，新员工一旦被聘用，就要经历正规化程度较高、集体性、连续性的入门社会化过程。新来者的身份并不因为他们被分配到新岗位中而很快消除。他们先接受8小时的岗前定向培训，然后在迪士尼公园中接受大约40小时的学徒培训
          • 琼斯
            • 组织社会化策略
              • • 凡·曼尼&沙因的研究
                • 制度化的社会化策略 个性化的社会化策略
                  • • 制度化策略容易导致员工角色固守倾向
                    • 个体化策略则容易产生角色创新倾向
                  • Ashforth&Saks/1996
                    • 制度化策略能促使员工具有高工作满意度、高组织承诺、高组织认同和低离职意图
                    • 个体化策略则易导致员工高角色模糊、高角色冲突和高工作绩效
                • 新员工角色定位
                  • 正规型
                    • 注意设定特定的新员工社会化期间，在该期间内将新员工与组织的原有成员分离，给予其新员工的特殊角色
                    • 在上岗之前，对新成员进行岗前培训和其他培训
                  • 非正规型
                    • 刻意消除新员工的特殊角色
                    • 要求新员工立即到岗工作而不给予特殊关照
                • 社会化方式
                  • 集体型
                    • 组织对新员工以群体形式开展社会化活动，实现组织同时对大量新员工社会化的目标
                    • 对新成员进行集体培训
                  • 个体型
                    • 组织对新员工分别进行个别的、单独的社会化活动
                    • 根据新员工的个人特点，提供有针对性的培训
                • 社会化过程时间控制
                  • 固定型
                    • 通过设定一个明确的时间表来进行和控制整个社会化过程
                    • 雅虎中国的文化中，员工入职五年才能正式成为“雅虎人”
                  • 可变型
                    • 不设定硬性时间表，随社会化过程的发展而变化
                • 社会化过程内容
                  • 有序型
                    • 为组织的新员工社会化活动确定了明确顺序，各项活动均依据预先安排进行
                  • 随机型
                    • 没有明确的进度安排，各项活动可以随意安排与调整
                • 对新员工个人特质的处理
                  • 集权型
                    • 注重消除新员工与组织不相适应的个人特质
                  • 授权型
                    • 注重激发和利用新员工的个人特质，即使这些个人特质与现阶段组织不相适应
                • 对新员工的角色引导
                  • 连续型
                    • 组织以特定的角色要求来塑造新员工，是一种非常明确的目标导向型活动
                    • 树立典型，或是组织安排有经验的资深成员伴随新员工完成社会化过程
                  • 离散型
                    • 对新员工不做任何预先的角色设定，完全视新员工的个人发展而定
                    • 成员自行摸索，无角色榜样可学习
    • 传承
      • 途径
        • 组织对文化的灌输和强化
          • 树立模范或英雄人物，进行典型引导
            • 使成员准确了解和把握组织文化所高度抽象概括的结果，实现组织文化的人格化、直观化
            • 大庆油田对王进喜的宣传，使得“铁人精神”在大庆一直传承至今
          • 对组织文化进行反复宣传和强化
            • 组织可以通过标语、口号和内部出版物等形式来反复宣传和强化自己的文化，有利于员工对组织文化的深刻理解和领悟，从而有利于文化的传承
          • 通过领导者的示范进行强化
            • 领导者的意识、行为、工作作风以及要求本身就代表着他们对组织文化的领悟，领导者的言传身教是一种很好的组织文化传承方式
          • 健全规章制度，规范组织行为
            • 通过组织的考核、晋升等制度进行“硬性”管理，可以巩固组织的文化成果，推广组织的核心价值观，引导成员行为
          • 对成员进行教育和培训
            • 通过对成员进行文化教育和培训，可以使成员更加深刻地理解和认同本组织文化的内涵、来源、特点及其作用，有利于成员将组织文化内化于心，外显于日常工作之中
          • 设计仪式，组织群体活动
            • 组织可以通过一些恰当的仪式或组织一些群体活动，加深成员对组织核心价值观的理解和认同
            • 优秀的组织文化中必有一些特殊的仪式，这些仪式表达和强化了组织文化中的核心价值观
        • 成员对组织文化的学习
          • 故事（stories）
            • 可以塑造或强化认同，能使组织的“现在”和它的“过去”相连接，还可以为组织当前实施的政策提供解释和支持
            • • 与组织创始者有关的具有戏剧性的神话，如对规则的打破，白手起家的创业过程
              • 裁员或员工重新安置，对过去错误的反省，组织的应急事件
          • 仪式（rituals）
            • 一系列活动的重复，这些活动能够表达并强化组织的核心价值观：什么目标最重要，哪些人是重要的，哪些人无足轻重
        • 物质象征（symbol）
          • 很有力量，使成员注意某些具体的事物、行为及其意义
          • 向成员传递信息：谁是组织的重要人物，高级管理者期望得到什么程度上的公平以及哪些行为（如保守、参与、冒险、独裁）是适当的
          • 在某种意义上，仪式、典礼和故事也是一种象征——象征着组织更深层的价值观
          • 公司布局、高级管理者的额外津贴、员工的衣着以及办公室的大小
        • 语言
          • 形成
            • 随着时间推移，很多组织和组织内部的工作部门往往会创造自己所特有的名词，用来描绘与工作有关的设备、办公用品、关键人物和产品等
            • 新成员在经过组织社会化之后，开始把那些起初令他们困惑的缩略语、行话变成他们工作语言的一部分
            • 一旦这些术语为成员所掌握，它们就成了成员所共有的特征，把特定文化或亚文化中的成员联系在一起
          • 许多组织及其内部的工作部门把这些语言当作识别该组织文化或组织亚文化的手段
          • 通过语言的学习，成员表达了自己对该文化的认可和接纳，也有利于文化的维系和传承
    • 组织文化从创建到形成是一个长期的过程，需要组织不断采取措施进行维系和传承
  • 随着环境的改变，组织要实现可持续发展，必须适时对自己的文化进行调整，甚至变革
  • 变革
    • 由组织文化特质的改变所引起的组织文化整体结构的变化
    • 组织生存发展的必然要求
    • 往往遇到相当大的阻力
      • 组织文化具有相对的稳定性和持久性
        • 一种文化需要相当长的时间才能形成，一旦形成，又常常成为牢固和难以变更的，尤其是在强文化的组织里，成员已经融入了这种组织文化之中
    • 适宜进行组织文化变革的情形——组织文革，文弱小新高危
      • 迪尔&肯尼迪
        • 组织文化变革最有可能在具有以下全部或绝大部分条件的情形下发生
      • 组织的文化力弱
        • 组织文化越是广泛、深入地为成员所拥护，变革起来就越困难；相反，与强文化相比，弱文化具有更大的可变性
      • 组织小而新时
        • • 组织越小，历史越短，文化的根基就越浅，渗透力就越弱
          • 与大型组织相比，在越小的组织中，管理层越容易向成员灌输新的价值观
      • 组织更换高层领导
        • 领导者更换会带来领导方式的改变，如果新任领导层能提出另一套核心价值观，成员会认为它对应对危机状态更为有效
        • 郭士纳加入IBM提出了一套新的经营理念，改善了IBM的经营业绩，从而使IBM文化发生了转变
      • 大规模危机的出现
        • 巨大危机会形成一种冲击，瓦解人们对现状的认识并使人们对现存文化的信心产生动摇
        • 组织业绩平平或每况愈下、失去重要客户、竞争对手取得重大技术突破
      • 即使在所有有利情形全部具备的条件下，组织文化也不可能在短期内发生激烈变化
    • 步骤
      • 建立文化变革的指导机构
        • 组织文化变革工程需要一个推进主体，即变革的指导机构，来负责组织文化变革的目标和方案的制定、实施和控制工作
        • 应该让组织的高层领导者负责该机构的运转，以便使其具有权威，来推行变革的实施
      • 调查组织的内外环境
        • 要构建完整的组织文化变革战略，进行科学有效的组织文化变革
        • 必须对组织内外环境因素做出客观、细致的分析，区别哪些因素是主要的、哪些因素是次要的、哪些是基本因素、哪些是一般因素，以此为基础，使组织文化变革既具有现实性，又具有前瞻性
      • 对组织现有文化进行诊断
        • 运用一定的文化诊断工具（OCI、OCAI）对组织现有文化进行诊断，辨别组织文化类型，找出组织文化中存在的问题以及需要变革的因素，从而为组织文化变革提供依据
      • 制定并实施变革方案
        • ①进行组织文化需求评估——需要在分析组织内外环境和诊断现有组织文化的基础上，分析组织现有的文化状态与组织渴求的文化状态的差距
        • ②在①的基础上，制定组织文化变革方案
        • ③根据组织一致达成的文化变革方案，制定方案的实施计划，并根据计划具体执行
      • 巩固文化变革的结果
        • 变革的目标是塑造一种新的符合组织发展需要的组织文化，因此必须采取一些措施，使新的组织文化中的价值观和信念得到成员的接纳和内化
        • 可以通过对成员进行有关组织文化的教育和培训、树立典型进行强化以及组织高层领导的身体力行带来的垂范效应等方式来实现
  • 描述与分析框架
    • • 以埃德加·沙因为代表的定性派&以罗伯特·奎因为代表的定量派
      • 20世纪90年代后，随着组织文化研究的深入，开始出现定性与定量研究的融合，出现许多新的组织文化描述途径和测量方法
    • 埃德加·沙因模型
      • 提出了被人们广为接受的组织文化定义并解释了其内涵，指出了组织文化的三个层次 提出了诊断和评价组织文化的方法
      • 沙因
        • 文化是一个集体在其整个历史中习得的、所有共享的并被视为理所当然的假设的总和，它是成功遗留下来的资产
        • 定性的组织文化诊断和评价方法
          • 步骤
            • 获取组织领导者的承诺和支持
            • 找几个成员（最好是新进人员）以及对组织文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文化诊断和评价小组，进行面对面的讨论
            • 选择合适的访谈环境，可以在房间的墙壁上装上一些活动挂图，以便将讨论结果直观形象地呈现出来
            • 向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标
            • 向小组成员解释表象、公开倡导的价值观和共同默认的深层次基本假设这三个层面上的文化概念，保证所有小组成员都能理解
            • 识别表象
              • 小组成员开始讨论，识别那些能够刻画组织特征的表象，将其一一记录下来并在挂图上呈现出来
            • 识别组织公开倡导的价值观
              • 小组要列出组织所倡导的价值观，其中有一些可能在上一步提到过，但是要把它们和表象分开
              • 通常这些价值观都是记录下来的并印刷好的。有时它们还被人们熟练背诵，作为组织在未来保持灵活性和竞争性运营的“愿景”
            • 识别组织共享的深层次基本假设
              • 一般的方法是鉴别那些公开的行为、政策、规则和实践（表象），以及在作为愿景宣言、政策和其他形式表达的价值观之间，所出现的不一致和冲突
              • 接着必须鉴别出是什么推动着公开行为和其他的表象，即表象和价值观背后的基本假设
            • 评价这些共享的深层次基本假设
              • 当基本假设识别以后，可以对这些基本假设进行评价
              • 既然文化非常难以改变，组织就应该把大部分精力集中在识别那些能够帮助组织发展的假设上
              • 努力把组织文化看作可以应用的积极的力量，而不是需要克服的障碍
                • 如果组织发现特定假设确实是制约因素，就必须制定计划来改变那些文化要素。而这些变革最好利用文化中的积极的、支持性的元素来进行
            • 形成正式的书面报告并进行关联分析（joint analysis）
              • 写出组织的这些假设，提出各种假设具有意义的相互联系形式——明确说明各种表象、价值观与基本假设的内在联系
              • 书面假设应该随着新资料的增加而不断修改
            • 通过上述步骤，访谈小组可以找出组织文化中深层次的基本假设，并对这些假设进行评价，发展组织文化中的有利因素，调整不利因素
          • 沙因文化模型是定性研究流派的代表，他认为通过文化调查不会也不可能测量组织文化
      • 组织文化
        • 内涵
          • Part1：在外部环境中求得生存
            • 为了生存和发展，每个组织都必须发展关于哪些该做、怎样去做的可行假设
            • • 使命、战略和目标
                • 对一个组织而言，在完成使命、求得生存和发展意义上的成功，必须要满足各种环境的要求
                • 大多数组织都会形成一些假设
                  • • 基础使命和身份认同
                    • 战略意图
                    • 财务政策
                    • 组织自身及其工作的基础方式
                    • 自我评价方式
                    • 当它们察觉到偏离目标时自我修正的方式
              • 手段：结构、系统和流程
                • 关于组织决定如何实现其战略和目标的假设
                • 每个成功企业都会发展出一套工作结构方式，确定生产和营销流程，创造有效运行需要的各种类型的信息、报酬和控制系统
                • 既然这类系统会继续起作用，它们就被认为是理所当然的做事方式
              • 度量：纠偏和修正系统
                • 关于组织如何评价自身，纠正偏差并修正它们的假设
                • 不同的组织对于什么是偏差、如何修正错误的假设不同，但一旦基于这种假设的工作获得了成功，就会被认为是理所当然的和正确的
          • Part2：整合人的组织
            • 该部分文化不是孤立的，它和上一部分列出的外部假设是交织在一起，互相影响的
            • • 共同的语言和概念
                • 组织文化最显著的表现就是共同的语言和思维方式
                • 要想成为组织正式成员，必须花费时间来学习组织的共同语言和概念
                • 新员工总是试图弄清如何着装，怎样和老板说话，怎样在团体会议中表现，如何破译其他员工抛过来的行话和缩略语，怎样保持自信，加班要到多晚
              • 组织边界：谁进谁出
                • 关于成员身份及其义务的共同默认的假设是组织文化的鲜明部分
                • 每个组织都发展了不同程度地标识成员身份的方式，从制服和徽章到更加微妙的标识
                • 谁占据什么样的停车位、股票认购权和其他特权
              • 如何定义人际关系
                • 不同组织关于权力关系和成员之间认为恰当的亲密程度的假设有所不同
                  • 有的组织强调平等主义
                  • 有的则存在等级结构
                • 与权威关系紧密相连的是关于组织中关系应该在多大程度上公开化和个人化的假设
                  • 有的组织期望员工对所有事情都公开
                  • 更普遍的情况是：有规范明确地划定工作中的界限——哪些可以谈，哪些不可以谈，哪些可以对老板谈，哪些可以对下属谈
              • 报酬和地位的分配
                • 每个组织都发展了一套报酬和地位系统，最显著的形式是提高报酬，沿着阶梯晋升。但在不同组织中，与报酬相关联的组织文化存在差异
                  • 有些组织中，对某些员工，晋升和金钱报酬如薪水、津贴、股票期权以及利润分享等是首要的报酬形式，也是地位的源泉
                  • 另一些组织中，官衔或者向你汇报的下级的数目更为重要
          • Part3：五个更深层次的假设
            • 民族文化的深层次假设会通过创始人、领导人以及成员的假设和理念反映在组织中
              • 组织文化最终包含在组织运行的民族文化内
            • 深层次假设通常难以破译，但它们是文化在操作层面真正起作用的推动力
            • ——时空荏苒，人性真实
              • 时间与空间的本质
                • 关于时间和空间的文化假设是最难破译的，然而在决定我们对特定环境感觉到的舒适程度时，是最具有决定性的
                • 对迟到的态度，办公室的布局等包含着丰富意义
              • 人与自然的关系
                • 组织的中心管理层如何看待组织与环境的关系的假设
                • • 有些组织认为它们是自己命运的主人
                  • 还有些组织比较温顺，愿意接受外部环境的支配
              • 人际关系的本质
                • 包含什么是权威的基础，权利的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（如：竞争的或互助的）等假设
              • 人性的本质
                • 关于人的本质以及个人与组织之间的关系应该是怎样的假设
                • • 有些人坚信X理论，认为人们只要躲得过去就消极怠工
                  • 另一些人对于人性的看法更加积极，认为管理者应努力帮助人们发掘他们的潜能，这样对双方都会有好处
              • 现实与真理的本质
                • 组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真理和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假设
          • 组织文化是深刻的、广博的、复杂的
            • 覆盖了现实和人的活动的所有方面
            • 影响着成员的思维、感觉及行为
            • 为日常生活提供了意义和可预见性
    • 文化洋葱模型（类比沙因）
      • 表层
        • 通过人们平时能观察到的外在物品来表现
      • 中层
        • 一个社会的规范和价值观
      • 核心层
        • 一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固、不容置疑的东西
        • 人与生俱来的权利、人存在的价值、个人与他人的关系
    • 经典文化测量模型
      • 库克
        • 组织文化量表OCI（organizational culture inventory）
          • 规范性信念、共享的行为预期
          • • 库克&拉夫瑞
            • 建设性文化（constructive culture）——诚实好人设
              • 成员乐于与人互动，增进满足度的文化
              • 成就（achievement）
                • • 要求把事情做到最好，那些设定并完成目标的成员会受到组织的奖励和重视。这类成员设定现实的、具有挑战性的目标，为完成目标而制定计划，并积极采取行动
                  • 处事有条不紊、能够自行预定目标与完成目标的个人
                • 注意不是完美主义
                • 成员追求卓越标准，公开表露自己的热情
              • 自我实现（self—actualizing）
                • 重视创造性，强调质量重于数量，兼顾工作的完成与个人的成长。鼓励成员享受工作带来的乐趣，发展自我，以新颖有趣的方式进行工作
                • 强调以独特方式独立思考，即使是简单的工作也要做好
              • 友好（affiliative）
                • 高度重视成员间建设性的人际关系，希望成员对其所属的工作团体能有相当的认同、友善的态度、开放的心胸与强烈的满足感
                  • 期望形成主观感受
                  • 有些贱人（只注重自己）主观感受
                • 成员间友好相处，能分享彼此的想法和感受
              • 人性化（humanistic—helpful）
                • 以人为中心，鼓励员工参与，组织希望成员间能够进行开放的、支持的、建设性的互动
                  • 期望做出客观行动
                • 帮助他人成长和发展，花时间与他人相处
            • 进攻性文化（aggressive culture）——完全反竞争
              • 成员以强有力的方式处理工作，以保护自身的地位和职务的文化
              • 完美主义（perfectionistic）
                • 追求完美、坚强而固执并努力工作的成员会受到组织的奖励和重视。成员认为他们要避免犯任何错误，对一切事物保持高度敏感
                • 把事情做得至善至美
              • 权力（power）
                • 重视职位所赋予的权威而不注重成员参与，成员相信只要履行好职责，管理好下属，并对上级的期望积极相应，就能得到奖励
                • 建立个人的权威基础，通过各种形式激励下属
              • 反对（oppositional）
                • 对抗盛行，持反对意见的成员往往会受到组织的奖励，并获得地位与影响力，成员习惯为了反对而反对他人的意见，这样做出的决定比较保险可靠（但却是不切实际的）
                • 指出他人的错误和缺陷，即使受到压力也不屈服
              • 竞争（competitive）
                • 成员只有赢得胜利、表现突出才能获得奖励和重视。在这种“非赢即输”的环境里，成员彼此间相互竞争，不可自拔，不愿合作
                • 将工作视为一种竞赛，绝不轻易放弃
                • 成王败寇
            • 防御性文化（passive culture）——防战役回归
              • 成员以不威胁自己安全的防御方式与他人互动的文化
              • 赞同（approval）
                • 强调避免冲突，保持令人愉快的人际关系，成员认为自己应该支持他人的意见，这样也可换取他人对自己的支持
                  • 占比图
                • 确保别人能够接纳自己，和他人保持一致
              • 依赖（dependent）
                • 决策集权，层级节制，成员缺乏参与，组织要求成员只需清楚上级的指示，并按照指示去做
                • 尊重权威，并努力达到他们的期望
              • 回避（avoidance）
                • 不会对成功进行奖励，但会对错误进行惩罚，这种负面的奖罚体系使成员总是设法将责任转移给他人，不愿意承担任何责任，尽量避免自己受到责备
                • 等待他人行动后再去尝试，即使失去机会也在所不惜
              • 常规（conventional）
                • 保守，尊重传统，层级节制，严密控制，组织希望成员顺从决策，以便给他人留下好印象
                • 按照惯例和既有的规则行事，循规蹈矩
          • OCI是一种应用非常广泛的组织文化诊断工具，可以用来诊断组织文化中需要变革的领域，评价组织变革的效果以及管理多元化等
      • 奎因&卡梅隆
        • 组织文化评价量表OCAI（organizational culture assessment instrument）
          • • 组织文化可以通过组织所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义方式来得到反映
            • 组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理及对成功的判断准则都对组织绩效表现产生显著影响
          • 竞争价值观框架CVF（competing values framework）
            • 前人对组织有效性研究
            • 如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素
            • 组织有效性研究的价值维度
              • 手段与目的
              • 内部和外部
              • 控制与柔性
          • 辨识组织文化类型、强度和一致性方面非常有用
          • 24个测量项目，每个判据下四个陈述句，分别对应四种类型组织文化
            • 两成对维度
              • Y轴：灵活性—稳定性（why伶仃）
              • X轴：关注内部—关注外部（查例外）
            • 四象限文化——一室两层三人四床
              • 一、市场型文化
                • 强调工作导向及目标完成，重视市场及产品，对市场有敏锐的洞察力
              • 二、层级型文化
                • 强调规则至上，凡事皆有规章可循，组织重视结构化与正规化，稳定与恒久是重要的观念，领导者以组织有良好的协调和效率为荣
              • 三、人本型文化
                • 强调人际关系，组织就像一个大家庭，彼此帮忙，忠诚和传统是重要的价值观，重视人力资源开发所带来的长期利益、士气和凝聚力
              • 四、创新型文化
                • 强调创新与创业，组织比较松弛、非规范化，强调不断成长和创新，鼓励个人主动创新并自由发挥
            • 六个判据
              • 主导特征
              • 领导风格
              • 员工管理
              • 组织凝聚力
              • 战略重点
              • 成功准则
            • 对某一特定组织，它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形表示
          • 为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的应用价值
      • 【荷】霍夫斯塔德
        • 跨文化分析模型
          • 跨国公司的发展使得全球化趋势愈演愈烈，组织要面对多元化和多文化问题
          • 由于不同文化下的价值观存在差异，而对这些差异的理解有助于我们对来自不同文化背景下的员工的行为进行解释和预测，从而有利于进行跨文化管理
          • 管理者和员工在民族文化上存在差异的五个维度
            • 权力距离（power distance）
              • 一个国家的人民对于机构和组织权力分配不平等这一事实的认可和接纳程度
              • 中国文化得分较高
            • 个人主义和集体主义（individualism vs collectivism）
              • 个人主义
                • 一个国家的人民喜欢以个体为单元活动而不是作为群体成员一分子进行活动的程度
                • 美国文化得分较高
              • 集体主义
                • 一个国家的人民喜欢作为群体成员一分子进行活动而不是以个体为单元活动的程度
                • 大多数亚洲国家文化得分较高
            • 生活数量和生活质量（quantity of life vs quality of life）
              • 生活数量
                • 人们看重积极进取、金钱及物质的获得与拥有以及竞争的程度
              • 生活质量
                • 人们重视关系，并对他人幸福表现出敏感和关心的程度
            • 不确定性规避（uncertainty avoidance）
              • 一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度
              • 得分高的国家，人们的焦虑水平更高，表现为更明显的紧张、压力和攻击性
            • 长期导向和短期导向（long—term vs short—term orientation）
              • 长期导向
                • 人们总是想到未来，看重节俭和持久
              • 短期导向
                • 人们看重过去和现在，强调对传统的尊重以及社会义务的履行
      • 丹尼森/1996
        • 组织文化问卷OCQ（organizational cultural questionnaire）
        • 组织文化——致命残影
          • 一致性（consistency）——直攻核心
            • 用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化
            • • 共同性
              • 合作与配合/协调与整合
              • 核心价值观
          • 使命（mission）
            • 有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大
            • • 愿景
              • 目标
              • 战略导向与意图
          • 参与性（involvement）——全能参团
            • 涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养
            • • 授权
              • 能力发展
              • 团队导向
            • 公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通,以及使员工参与并承担工作的重视程度
          • 适应性（adaptability）——应学创客
            • 公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力
            • • 组织学习
              • 创造变革
              • 顾客至上
                • 关注客户需求
      • 奥莱利
        • 组织文化剖面图OCP（organizational culture profile）
      • 罗伯特·戈费&加雷斯·琼斯/1998
        • "双S"立体模型
  • 组织文化 组织氛围
    • 违背行为理论
      • 都关注组织的总体工作氛围
      • 都涉及组织的社会背景，都会影响组织成员的行为
      • 在理论基础上，文化研究的根源来自社会构成，氛围研究的根源来自勒温的“场”理论。近期出现的大量研究开始对二者的理论基础进行交叉尝试
    • • 理论根据和学科基础
        • 以人类学和社会学为背景 以应用心理学为背景
      • 研究方式
        • 采用自然论，运用整体的个案研究 采用唯理论，逻辑实证的分析态度，注重量化研究
      • 定义
        • 聚集于成员间共享的价值观 包含结构性与主观性的知觉
      • 深度
        • 更注重深层的组织价值观 关注的是组织的表层现象
      • 广度
        • 更关注组织发展（future） 关注某一时间段内的组织（period）
      • 研究取向
        • 对一个组织的特征进行描述 通过组织间的对比
• 组织变革OC（organizational change）
  • • 狭义
      • 组织结构变革
        • 狭义组织设计=组织结构设计
    • 组织为适应内外部环境及条件变化，对组织目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的根本性重构或再设计
    • 组织根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力
    • 组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点并据此对组织中的岗位、机构、结构进行调整，以适应组织发展的要求
  • 动因
    • 内外部环境的变化
    • （多选）组织变革动因——不确定有课
      • 环境中不确定因素的增加
        • 组织只有适应发展和变化了的新环境，进行相应变革，才能维持其生存与发展
      • 领导层的忧患意识
        • 激烈地市场竞争环境下，企业面临巨大生存压力，所处环境不断发生变化，许多著名企业由于固步自封，在短期内就从辉煌走向了衰退
        • 高层管理者对环境变化抱有的忧患意识是组织变革的必要条件
          • 对许多目前经营状况良好的组织，促使其进行组织变革的动力：
            • 高层管理者推动
              • 高层管理者对外部环境变化的感知和判断
                • 感知和判断结果由高层管理者的忧患意识决定
          • 油笔
      • 科技的飞速发展——工科
        • 科学与技术的发展是推动组织变革进行的工具动力
        • 组织行为学
          • 任何组织都包括三个基本因素：结构、人员和技术
        • • 日新月异的物质技术进步，特别是电子信息技术、现代办公自动化技术， 尤其是网络技术广泛普及与应用是推动组织变革的技术性力量
          • 新的科学及组织变革理论的出现，会逐步改变人的心理动机及行为模式，为组织变革目标、途径、方式、时机的选择指明了方向，提供了精神支柱、理论基础和指导思想
          • 技术的进步和人的心理变革必然会为企业组织变革提供工具性动力
        • 要顺利进行组织变革
          • 除了要注意机构和人员数量增减
          • 还必须协同进行技术变革以及人的“心理——文化”变革 （主要是理论、思维、观念的变革）
      • 周三多
        • 外部环境因素——荆轲远征
          • 宏观社会经济环境的变化
            • 政治、经济政策的调整、经济体制的改变、市场需求的变化
          • 科技进步的影响
            • 新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷
          • 资源变化的影响
            • 组织发展所依赖的环境资源对组织有重要的支持作用
            • 原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权
          • 竞争观念的改变
            • 全球化市场竞争越来越激烈，竞争方式多种多样 组织必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地
        • 内部环境因素——调通水决堤
          • 组织机构适时调整的要求
            • 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致
          • 保障信息畅通的要求
            • 随着外部不确定性因素增多，组织决策对信息的依赖性增强
          • 提高组织整体管理水平的要求
            • 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现
            • 为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、 价值观念、人际关系各方面都作出进一步的改善和提高
          • 快速决策的要求
            • 为提高决策效率，必须通过变革对决策过程中各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速
          • 克服组织低效率的要求
            • 组织长期一贯运行可能会出现机构重叠、权责不明，也可能人浮于事、目标分歧
    • 组织作为一种开放有机体，必须随着内外部环境的变化而进行相应调适与改变，以确保组织稳定成长，推动组织绩效提升
  • 组织适应环境变化、保持自身活力的重要手段
  • 目标
    • 形成一套长期性的、相对稳定的组织结构体系
      • 需要与组织战略相结合，进行组织结构的战略性变革
    • 周三多
      • 基本目标
        • 使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性
      • 具体目标
        • 使组织更具环境适应性
        • 使管理者更具环境适应性
        • 使员工更具环境适应性
  • 程序
    • 通过组织诊断，发现变革征兆
      • 诊断必须要有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面诊断
      • 除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员
    • 分析变革因素，制订改革方案
      • 诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调
      • 在此基础上制订几个可行的改革方案，以供选择
    • 选择正确方案，实施变革计划
      • 制订改革方案的任务完成后，组织需要选择正确的实施方案，然后制订具体的改革计划并贯彻实施
      • 推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等，做到有计划、有步骤、有控制地进行
      • 当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正
    • 评价变革效果，及时进行反馈
      • 组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果→变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息
      • 对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再作取舍
  • 变革过程
    • 认识阶段
      • 有关企业经营已趋成熟或饱和的认识过程
    • 探索阶段
      • 在关于成熟化认识基础上，重新分析研究市场，寻找发展途径和机会，进行战略探索的阶段
      • 通过这一阶段，组织未来发展的方向和途径逐步明朗化
    • 决策阶段
      • 企业作出重大转折性决策、确定新战略的阶段
    • 稳定阶段
      • 根据新确定的经营战略协调和组织企业各方面的资源和力量、展开战略、稳定经营的过程
  • 推动者（change agents）
    • 坎特&斯坦&吉克
    • • 变革战略家
        • 关心组织与环境的关系，以及在宏观变革力量的驱动下，识别变革的需要，并设计一个理想的未来愿景，确定变革的可行性及选择发起并捍卫变革的人
        • 通常在变革初期开始行动，通常是高层领导者
      • 变革执行者
        • 任务在于解读变革战略家的变革使命，从而形成具体方案，并致力于组织内部的结构及协调问题
        • 通常由中层管理者担任
      • 变革接受者
        • 代表着必须采取变革和适应变革的最大群体，会最终采取或拒绝采取变革计划
        • 通常为基层人员
          • 接机
        • 他们对已被允诺的任务和奖励分配的反应，决定了各利益群体都被动员起来支持或反对变革的努力，或者塑造出新的组织习惯，或者导致政策混乱
  • 内容（组织变革过程的主要变量因素）
    • 组织变革具有互动性和系统性
    • 对人员的变革
      • 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
    • 对技术与任务的变革
      • 对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，更换机器设备、采用新工艺、新技术与新方法
    • 对结构的变革
      • 权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化
  • 方式
    • 变革程度
      • 量变式
        • 以改变组织机构和人员的数量为主的一种变革方式
      • 质变式
        • 以解决组织的深层次问题、能使组织效能和内部关系发生根本变化的一种变革方式
    • 变革的对象
      • 正式关系式
        • 以组织中经过正式筹划的、为实现组织目标而围绕工作任务展开的人与人或人与机构之间的关系为变革对象
        • 主要通过管理机构和管理体制的设计与再设计实现
      • 非正式关系式
        • 以组织内部未经正式筹划而产生的相互影响和相互作用关系为变革对象
        • 具体技巧和方法
          • 相互交往分析
          • 敏感性训练
          • 群体发展
          • 组织会议
          • 组内人事调解
      • 人员式
        • 以改变成员的知识、技能、态度和价值观等为对象
        • 具体策略
          • 各种管理发展计划
          • 各种教育培训计划
    • 变革的力量来源
      • 主动思变式
        • 动力来源于组织内部，且是在事先预见的基础上做出变革的决策
      • 被动应变式
        • 在迫于外部压力的情况下产生，是一种被动的不得不做出的变革
    • 变革的进程
      • 突变式
        • 在短时间内的一次性变革
        • 应在危机之际对变革的客观要求十分迫切，成员社会心理承受能力和国家政治经济条件都充分允许并做了认真准备和周密计划的基础上进行
        • 雷厉风行、一次到位，解决问题迅速
        • 由于涉及面广，速度猛，容易引起社会心理震荡，并招致成员抵制
      • 分段发展式
        • 有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶段目标，最终达成变革总目标的实现
        • 对组织现状和内外条件的全面论证及综合分析基础上
        • 既不是迅猛的革命，也不是逐步的演变
    • 变革方案的形成过程
      • 强制式
        • 变革涉及者不参加变革方案的制定过程，形成的变革方案往往需要通过强制命令付诸实施
      • 民主式
        • 与强制式截然相反，在变革有关人员相互协商的基础上形成变革方案
      • 参与式、民主集中式
        • 在变革方案形成过程中既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快形成统一的方案
    • 变革起始
      • 自上而下式
        • 变革先从高、中层管理阶层入手，再扩展到整个组织
        • 企业战略目标的改变
      • 自下而上式
        • 先从基层组织的变革入手，再考虑中、高层组织的变革
        • 生产技术的变化
      • 上下结合式
        • 对组织的上下各方面同时进行组织变革
  • 按组织变革的侧重点不同——（多选）组织变革的类型——人物终结技
    • 以人为中心的变革——太能欺人
      • 通过改变员工的态度、能力与期望所进行的变革
      • 组织一切变革的基础
        • 组织内部发生的一切变革都需要以人员调整为支撑
      • 具体
        • 既可以涉及少数核心员工
        • 也可以囊括一个大群体甚至整个组织
      • 一个典型的以人为中心的变革，是使成员对组织的目标和战略产生认同感，并能为之不懈努力
    • 以任务为基础的变革——内部程
      • 针对工作内容、程序与步骤进行的变革
      • 内容
        • 工作活动的次序与方式的变化
        • 所要执行的作业的调整
      • • 一般情况下，任务变革是技术与结构变革的连带活动
          • 当组织需要进行技术或结构变革时，组织任务必然要进行相应调整
        • 少数情况下，任务变革独立发生
          • 服务部门对售后服务流程的调整，仅仅是因为减少了部分的核查工作
    • 综合性变革——总战使
      • 组织对长期发展战略或使命作出调整而引起的组织要素、结构等的变化
      • 战略是一段时间内组织一切行为的总纲领，是组织员工行动的指南针
      • 当由于内外部环境条件的变化引起了战略的调整， 组织要素、结构、人员必须进行相应变化，以迎合战略需要
        • • 组织决定进行业务收缩时，必须考虑如何剥离非关联业务
          • 组织决定进行业务扩张时，必须考虑新组织的文化融合、结构调整、人员安置
    • 结构性变革——宿舍结构
      • 针对组织结构基本要素及组织整体设计所进行的改变
      • （多选）结构性变革内容——分组斜射
        • 职权与职责的重新分配
        • 组织部门的重组
        • 组织内部机能的协调
        • 工作的设计
      • 层次——狗吃桶中鸡
        • 系统层次
          • 对组织的构成要素、内部要素之间的架构关系进行重新设计
        • 中间层次
          • • 组织新部门的设置
            • 原有部门的合并与重组
            • 部门之间职权的再配置
        • 组织基层
          • • 岗位的调整
            • 工作内容或任职条件的变化
    • 技术主导型变革——鸡结社人流
      • 针对生产的相关技术系统的调整而做出的组织人员、设备、结构、流程等的变革与修正
      • 在技术变革如此迅速的环境中，技术主导型变革越来越成为组织变革的主流
      • 调整内容
        • 工作流程与方法
        • 生产与制造方法
        • 控制系统与信息系统
      • 随着生产技术、信息技术、网络技术迅猛发展，组织内外部技术条件与环境不断变化， 必然要求组织的设备、人员、结构、流程等进行相应调整，从而引发整个组织变革
    • 周三多
      • • 按组织变革的侧重点不同——测站街人流
          • 战略性变革
            • 组织对其长期发展战略或使命所作的变革
            • • 如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务
              • 如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式以及组织文化重构等问题
          • 结构性变革
            • 组织需要根据环境的变化适时对组织结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
          • 以人为中心的变革
            • 组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
            • 组织中人的因素最为重要，如果不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起
          • 流程主导性变革
            • 组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
            • 会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各方面产生重大改变
        • 按变革的程度与速度不同
          • 渐进式变革
          • 激进式变革
            • 全员下岗，竞争上岗
        • 按工作的对象不同
          • 以组织为重点的变革
          • 以人为重点的变革
          • 以技术为重点的变革
        • 按组织所处的经营环境状况不同
          • 主动性变革
          • 被动性变革
    • • 技术变革
        • 组织生产过程的变革，包括有关知识和技能基础，它们使组织具有独特竞争力
        • • 产品或服务的制造技术
            • 生产方式
            • 设备
            • 流程
          • 管理技术的变革
            • 现代化的信息收集和处理系统
            • 现代化的管理控制系统
            • 现代化的办公系统
            • 两难境地
              • ①在灵活、对员工授权和低度正规化的条件下有利于创新
              • ②为了例行生产及实施这些构思，组织必须保证一定的机械化特征
            • 组织应保持有机式，而执行创新构思则需要以机械式的方式行动
      • 产品与服务变革
        • 一个组织输出的产品或服务的变化
        • 新产品
          • 现有产品的小调整
          • 全新产品线
          • 开发新产品的目标是提高市场份额或开发新市场、新顾客
        • 一项创新是否能适应外部需求并取得成功，其不确定性很高
          • 产品和服务是为组织外部的消费者所使用的
        • 应针对顾客需求、有效利用现有技术，并需要得到高层管理者的大力支持
      • 战略与结构变革
        • 组织管理领域的变革
        • • 组织结构
          • 战略管理
          • 政策
          • 薪酬体系
          • 劳资关系
          • 管理与控制系统
          • 会计与预算系统
        • 技术变革
          • 不如技术变革发生频率高
          • 变革的进行是为了适应不同的环境并遵循不同的内部流程
        • 一般由高层管理者负责、由上而下地进行
      • 人员与文化变革
        • 员工价值观、态度、期望、信念、能力、行为的改变
        • 人员变革
          • 员工的价值观、技能以及态度的变化
        • 文化变革
          • 涉及员工思考方式的改变，是一种头脑中的变革
        • 文化变革中遇到的巨大阻力不容忽视
          • 一种文化的形成需要很长的时间，而且一旦形成，常常变得异常牢固和难以改变
      • 组织由互相联系、互相影响的系统组成，某个部分的改变必然会引起其他部分的变革 四种变革并不是相互孤立的，一种变革往往会引起另一种变革
        • • 一个新产品可能会引起生产技术的变革
          • 组织结构的变化可能需要员工学习新技能
  • 模式
    • 系统模式
      • 克—金组织变革系统模型
        • 克雷特纳&金尼基/1995
        • • 输入
            • =内部信息（企业优势和劣势）+外部信息（外部的机会和威胁）
          • 变革的目标因素——边牧设法安排牧人
            • 社会因素
              • 组织文化
              • 群体过程
              • 人际关系
              • 沟通
              • 领导
            • 方法
              • 工序
              • 技术
              • 工作流程
              • 工作设计
            • 组织安排
              • 政策
              • 程序
              • 角色
              • 结构
              • 奖励
              • 物质条件
            • 目标
              • 最终的结果
              • 优先考虑的事项
              • 标准
              • 资源
            • 人员
              • 知识
              • 能力
              • 态度
              • 动机
              • 行为
            • 相互影响
          • 输出
            • 代表一次变革的最终结果
            • 分析因素
              • 个体水平的结果
              • 组织水平的结果
              • 部分或群体水平的结果
      • 莱维特组织变革系统模型
        • 哈罗德·莱维特
        • 从组织系统互相联系、互相影响的要素体系出发
        • 相互作用的四变量系统——任务结束
          • 人员
            • 达成目标的个体、群体、领导人员
            • 他们的工作态度、个性和激励
          • 任务
            • 组织存在的意义和使命以及工作的性质（简单和复杂、新的和重复的、标准化和独特性）
            • 工作任务的性质能影响组织内个体与部门之间的关系
          • 结构
            • 组织的权责体系、信息沟通、管理层次和跨度、工作流程
          • 技术
            • 组织解决问题的方法、手段和技术装备
        • 组织变革可以引用单一变量或结合多个变量，但管理人员必须了解全部四个变量的相互作用，可以通过改变组织的工作任务、组织结构，改变人的态度和价值观念、人的行为和组织成员之间的沟通程序，改变解决问题的机制和方法来进行组织变革
    • 阶段模式
      • 三阶段变革模型
        • 早期组织变革理论学家库尔特·勒温Lewin
        • 解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程
        • 解冻(unfreezing)——心理准备
          • 提升变革动机，打破现有组织模式，从不同角度揭示组织变革的必要性
        • 变革行动(moving)——行为转换
          • 变革策略执行，通过组织技术、人员、职权、组织结构等方面调整，完成战略导向下的组织变革
        • 再冻结(refreezing)——行为强化
          • 强化组织新均衡，组织在调整以后，能够适应新环境的要求，服务战略执行的基本条件，应保持较为稳定的状态
          • （多选）一个组织的平衡包括内容——平稳吃十个
            • 有足够的稳定性
              • 以利于达到组织目前的目标
            • 有足够的持续性
              • 以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革
            • 有足够的适应性
              • 以便组织能对外部机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应
            • 有足够的革新性
              • 以便组织在条件适宜时能主动地进行变革
          • 再冷冻
        • 组织变革是一个循环往复的活动和过程，不存在一劳永逸的组织变革； 组织的“再冻结”只是一个暂时性的活动，当组织环境再次发生变化时，组织必须重新“解冻”，进行新一轮相应的变革
        • 周三多
          • 解冻
            • 改革前的心理准备和思想发动阶段
            • 刺激成员改变自己原有的观念和态度，组织必须通过积极引导，激励员工更新观念，刺激人们变革的动机，接受改革并参与其中
          • 变革
            • 改革过程中的行为转换阶段
            • 组织要把激发起来的改革热情转化为改革行为，运用一些策略和技巧减少对改革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业
            • 向成员指明变革的方向和方法，形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转化，以及通过认同和内在化加速变革的进程
          • 再冻结
            • 改革后的行为强化阶段
            • 改革顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断巩固和强化
            • 通过连续强化（在被改变的人每次接受新的行为方式时予以强化）和断续强化（在预定的反应次数间隔时间内给予强化），使已经实现的变革（态度和行为方式等）趋于稳定化、持久化，形成模式行为
      • 计划变革模型
        • 约翰·P·科特
        • 步骤
          • 产生紧迫感
            • 在变革实施之前，领导者应在相关人员的心里制造一种紧迫感
            • 成功实施变革活动的必要前提
              • 禁闭
            • 紧迫感有时是通过一系列富有创造的方法形成的，可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为之采取行动
          • 建立强有力的领导联盟
            • 保障
              • 联保
            • 有了紧迫感后，变革领导者应召集那些有一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作
            • 团队应有很强的责任感，并能得到很多人的信任
          • 构建愿景规划
            • 指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略，帮助指明改革的方向
          • 沟通愿景规划
            • 变革的愿景和战略确定后，需要利用所能获得的传播媒介向组织进行传播
            • 在所有的相关人员内部形成一种共识和责任感，从而准备变革
            • 领导应以实际行动让人们更好地理解愿景，并不厌其烦地做好沟通工作
          • 授权他人实施愿景规划
            • 要想在组织变革中取得成功，领导者必须对参与变革的有关管理者和员工进行有效的授权，通过授权，可以使人们有能力克服阻力、消除障碍，将变革向前推进
          • 计划并夺取短期胜利
            • 进行授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者就会设法帮助组织取得一些短期成效
            • 非常关键
              • 他们可以为整个组织的必要性和正确性提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力
          • 巩固已有成果
            • 取得一些短期成效后，不能放松努力，变革领导者应该利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构和政策，对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发，利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程
          • 使新的工作办法制度化（融入文化）
            • 领导者们需要加强领导、建立有效的机制和文化，通过更有效的管理和改进，明确新行为同企业获得成功之间的关系，把所有变革成果固定下来。并利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人
    • 行动研究模式
      • 行动研究（action research）
        • 一种以数据为基础的组织变革问题的解决过程，该过程离不开科学的方法
        • 为推行有计划的变革提供了科学的方法论
        • 首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选择变革行为
        • • 罗宾斯
          • ①以问题为中心
            • 变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型
            • 虽然从直观上看这是显而易见的，但事实上大量的变革行为并不是这样，而是以解决问题的方法为中心。变革推动者通常先有一个好的解决方法，然后寻求与这种解决方法相应的问题
          • ②由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力
            • 实际上，只要员工在反馈阶段积极参与，变革过程通常就有了自身的动力参与变革的员工和群体就成为带动变革的、持续的、内部的力量源泉
      • 凯利的组织变革模式
        • 【美】心理学家乔伊·凯利
        • 阶段——凯利针织品
          • 诊断
            • 确定问题
            • 诊断
            • 列出可行性方案
          • 执行
            • 发展决策准则
            • 选择解答方式
            • 计划变革
            • 采取行动
          • 评估
            • 评估效果
            • 反馈（从评估反馈到执行）
      • 卡斯特的组织变革模式
        • 【美】卡斯特
        • 步骤——审查编辑示范
          • 审视状态
            • 对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究
          • 觉察问题
            • 识别组织中存在的问题，确定组织变革需要
          • 辨明差距
            • 找出现状与所希望状态之间的差距，分析存在的问题
          • 设计方法
            • 提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，做出选择
          • 实行变革
            • 根据所选方法及行动方案，实施变革行动
          • 反馈效果
            • 评价效果，实行反馈，若有问题，再次循环此过程
  • 动力
    • 外部动力——经济震慑外人
      • 经济的力量
        • • 市场竞争日趋激烈，组织一方面面临传统竞争对手的威胁，一方面又受到新进入者的挑战
          • 经济全球化影响，组织面对的竞争领域随之增大，为组织发展带来机遇的同时，随之而来的风险也进一步增大，如果组织不能有效实施组织变革，就无法应付竞争的压力
          • 消费者的需求水平、需求结构、价值观和生活方式、审美观和闲暇时间都发生了一系列的新变化，为及时满足消费者需要，迅速占领市场，组织也需要变革
        • 注意这里的经济力量指的是组织变革的外部动力，严格区分外部环境中的经济环境!!!，很容易想当然混同
      • 技术的进步
        • 现代科技在以空前的广度与深度影响和改变着社会生产及生活的各个方面，对组织结构、组织的管理跨度和管理层次、组织信息沟通方式等都带来了巨大变化
        • • ①随着科技进步，产品技术含量越来越高，产品从研发到投入市场的周期日益缩短，产品更新速度越来越快，要求组织必须有针对性地进行变革，使组织更具灵活性，能够迅速做出反应
          • ②信息技术使组织内部的沟通方式大为改变，组织中部门之间、上下层之间沟通更为快捷，计算机控制取代了直接监督，使管理者的管理跨度更为广泛，组织结构日渐扁平化，管理层次大大减少
      • 社会和政治变革
        • 政权异位
        • 政治体制改革
        • 国内政治局势的动荡和稳定
        • 民主法制的健全与破坏
        • 方针政策的正确与偏差
        • 社会风气的好坏
        • 国际政治风云变化
      • 就业人口的改变
        • 组织内的人力资源结构发生了较大变化，要求组织进行相应调整，以适应新形势下管理人力资源的需求
          • 高等教育普及，高学历员工比例增加，员工被取代的速度加快，劳工权利意识有所提升
          • 女性受教育机会增多，大量的妇女成为就业人口，改变了旧有社会的就业结构
          • 新一代员工与老一辈员工相比，其工作态度、工作伦理观、工作价值观也发生了很大改变
    • 内部动力——挑内幕心发毛
      • 管理条件的变化
        • 管理现代化要求组织对其行为做出有效的预测和决策，对组织要素和组织运行过程的各环节进行合理规划，以充分调动员工的积极性，最大限度地发挥本单位人力、物力、财力的作用，取得最佳效益
        • 推行各种现代化管理方法，运用计算机辅助管理，转化企业经营机制，深化企业改革，改革用工制度，优化劳动组合的要求
      • 组织目标的改变
        • 随着组织发展，组织目标必然会做出相应的改变和调整
          • 既定目标已经实现或即将实现
            • 需要寻求新的发展、新的目标
          • 既定目标无法实现
            • 需要及时转轨变型
          • 组织目标在实施过程中与环境不相适应，出现偏差
            • 需要进行及时修正与调整
        • 会促使组织调整结构、重新组织人员和财力，有针对性地做出变革
      • 组织成员社会心理及价值观的改变
        • 成员的动机、态度、行为、需求的改变，对整个组织的变革具有重要影响
        • • 组织成长会带来员工的需求层次提高，参与意识、自主意识的增强，以及个性化趋势增强，这就要求组织改变激励手段，改善工作环境和工作条件，改变工作设计，以适应组织成员变化了的社会心理需要
          • 员工的价值观、对组织的期望和劳动态度的变化都要求组织随之做出变革
      • 组织发展阶段的变化
        • 和任何有机体一样，组织也有生命周期，处于不同发展阶段的组织，运行模式也不同
        • 葛瑞那
          • 组织成长阶段
            • 创业
            • 聚合
            • 正规化
            • 成熟
            • 再发展/衰退
        • 在每个阶段的最后，都面临某种危机和管理问题，这就要求组织适时作出变革，采用一定的管理策略解决这些危机，达到成长的目的
      • 组织内部的矛盾与冲突
        • 部门扩大、人员增多、业务量增加、目标不一致等，会引起组织内部矛盾增加，人际关系复杂，群体冲突不断
        • • 对组织运行产生不利影响
          • 促使组织调整结构，改变沟通方式，以缓解矛盾、理顺关系，从而实现组织有效运行
  • 阻力
    • 组织变革必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化→不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化→ 任何组织变革都可能会遇到来自成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力
    • 形式
      • 公开的阻力
        • 罢工、降低生产率、低劣的工作甚至破坏
      • 暗中的阻力
        • 更多的拖拉和缺勤、要求调离、辞职、失去动机、较低的士气、较高的事故率或错误率
    • • 个人的阻力
        • ——疑心人
          • 利益上的影响
          • 心理上的影响
            • 平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理
        • 管控经选性价
          • 个人一些习惯
            • 可能是合适、安全、满意的源泉
              • 使个体适应世界和处理世界
            • 是否成为抗拒变革的一个主要来源在某种程度上取决于个体是否认识到能从改变其行为中获得好处
          • 未知的恐惧
            • 个体可能对变革感到非常焦虑和体验到强烈的威胁感，以至于他们拒绝要求到新的地方工作或工作职责发生巨大变化
          • 经济因素
            • 组织变革阻力中不可忽视的一个方面，人们肯定会抗拒降低其收入的变革
          • 选择性的信息加工（选择性知觉）
            • 人们倾向于有选择性地知觉事物以使得其与他们的世界观最恰当地吻合
            • 一旦个体已建立了对现实的理解，他们可能抗拒改变它 在其他事情上，人们可能抗拒变革对其生活产生的可能影响
              • 只读或听他们同意的东西
              • 随意地忘记可能导致其他观点的任何知识
              • 曲解信息交流——如果正确理解则与其目前态度和价值观不符
          • 安全感
          • 个性
            • 个体个性的某些东西（如教条主义或依赖性）可使人有抗拒变革的倾向
            • 可能有作用，但很少在涉及变革的情境中作为重要因素
          • 与个人价值观冲突
            • 个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难 一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生
            • 通常在不同组织文化的企业合并过程中尤为常见
      • 团体的阻力
        • ——细节团
          • 人际关系调整的影响
          • 组织结构变动的影响
        • 多谢群主投资
          • 结构惯性
            • 当组织有新的内在机制，结构惯性会维持原有的结构从而产生反作用
          • 群体惯性
            • 组织中约定俗成的群体规范所产生的反作用力
          • 组织惰性
            • 组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求
            • 形成变革阻力的主要因素
            • • 组织内部体制不顺
              • 决策程序不良
              • 职能焦点狭窄
              • 集权化的结构
            • 组织变革进程
              • 组织文化
              • 奖励制度
              • 变革时机
          • 对权力关系的威胁
            • 控制其他人需要的东西，如信息或资源，是组织中权力的来源
            • 任何决策权力的再分配，都会威胁到组织长期以来形成的权力关系
          • 群体因素
            • • 群体规范
                • 具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化
              • 群体内聚力
                • 内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革
          • 有限的变革关注
            • 组织是由一系列相互依赖的子系统组成的，如果只对一个子系统改革而不影响其他子系统是不可能的
            • 如果只改变局部的子系统，而没有对相关的系统进行相应的变革，这种变革很可能会因为更大的系统问题而变得无效
          • 固定投资
            • 并不是没有足够资产的组织才有资源限制的问题
            • 资本集中的组织可能难以变革，因为固定资本投资（设备、厂房和土地）是不易改变的资产
              • 在建筑物、街道、运输系统和公用事业方面的固定投资是巨大的，这样的固定投资通常阻碍迅速和实质性的变革
            • 固定投资不限于物理资产，它们也可以在人身上体现出来
              • 那些不再对组织有贡献但资深得足够保留工作的员工，如果他们不被激励做得更好或进行再次培训以适应新的岗位，那么从长远看，他们的薪水和福利就代表了不易改变的固定投资
          • 资源限制
            • 变革需要资本、时间和胜任的个体
            • 在任何特定时间里，组织管理者和员工可能确定了应做的变革，但由于资源限制，他们不得不延期或放弃某些所希望的变革
    • 消除阻力的管理对策
      • 力场分析法
        • 库尔特·勒温
        • 客观分析变革的推力和阻力的强弱
        • • 把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革
          • 当两种力量均衡时，组织维持原状
          • 当推力>阻力，变革向前发展
          • 当推力<阻力，变革收到阻碍
        • 管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行
      • 创新组织文化
        • 冰山理论——上外接轨人生，下架太刑
          • 水面之上的冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等外在要素 水面之下的冰体便是组织的价值观体系、成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化
          • • 显现
              • 人工制品
                • 建筑物、装饰品
              • 用语言表达
                • 故事、演讲、表达
              • 非语言表达
                • 仪式、典礼
            • 隐藏——瘾犯干止痒
              • 群体规范、情感、认知、信仰
      • 创新策略方法和手段
        • 为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心， 必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大
        • 特别要注意调动管理层变革的积极性，尽可能地削减团体对组织变革的抵触情绪， 力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度
          • 只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础
      • 六变革法模型（six change approaches）
        • 科特&施莱辛格
        • 预防、减少和弱化变革阻力
        • 途径——正压鱼钩，掺和制作导致弹伤
          • 正面施压
            • 变革刻不容缓时，且最好作为其他办法均无效果时的最后一招
            • 管理人员可以明确或含蓄向员工施压，告诉他们必须接受变革，否则会导致严重后果，如失业、下岗、流动或失去晋升机会
          • 教育和沟通
            • 信息缺乏、信息不准确或对变革缺少讨论和分析时
              • 鱼钩掏粪不准
            • 在实施变革前，对员工进行宣传教育是其中最有效的一个办法
              • 有助于帮助员工理解变革的逻辑性和合理性，认识到变革之举势在必行，从而减少关于变革的各种不实谣言
          • 参与和融合
            • 发动变革的领导团队缺乏设计变革的必要信息，以及员工阻力相当大时，最好用于消除来自对变革持沉默态度的员工的阻力
          • 控制与合作
            • 其他策略发挥不了作用或成本太高时
            • 选举阻挠力量的代表进入变革领导团队，是一个较为有效的控制阻挠人员的方法
              • 把阻挠变革的人员引入变革领导团队，并非指望他们对变革作出什么贡献，只是增加一个虚席而已
              • 从那些阻挠变革的员工中选举部分代表作为变革团队的领导成员，给予他们象征性的决策角色，同时却无碍大计
            • 如果阻力派的领导人物产生被耍弄的感觉，他们会产生更大的抵触情绪，阻挠变革
          • 引导和支持
            • 变革过程中的各项调整引发员工阻挠时
            • 在这一困难时期，管理人员如果采取支持员工的态度，能够有效防止潜在的阻力
              • 在变革转型的过程中，管理人员应该帮助员工梳理他们的担忧和焦虑
              • 员工之所以害怕变革、阻挠变革，原因主要在于：他们认为变革会给他们个人带来负面影响
            • 典型方法
              • 提供正常工作外的专门训练和服务
          • 谈判和协商
            • 部分员工或部门利益受损，以及阻挠力量较大时，比较合适用于那些阻力较大的员工身上
            • 管理人员可以通过提供各种形式的激励，使员工放弃抵抗
            • • 给员工一定的权利，否决那些对他们来说有危险的变革成分
              • 给予员工特殊的政策，允许那些反对变革的人通过买断工龄或提前退休等形式离开公司，以避免遭遇变革风险
    • 防止和消除变革中的阻力的措施——纪委小组通缉书
      • 激励改革者
      • 提高领导者改革者的威信
      • 加强沟通，增加责任心
      • 职工积极参与
      • 培养员工对组织的归属感
  • 变革中的压力及其管理
    • 压力
      • 在动态环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
      • 既能带来正面激励效果，也可以造成负面影响
      • 变革就是要能够把个人内在潜能充分发挥出来，起到正面效果
      • 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力
      • 起因
        • 组织因素
          • 组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素
        • 个人因素
          • 员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节
            • A型人格
              • 承受压力较大，节奏快、富有竞争性、没耐心
            • B型人格
              • 承受压力较轻，悠闲、与世无争、性格开朗
          • 家庭成员的不幸、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷
          • 减轻个人压力会存在的问题
            • 管理者很难直接控制和把握某些因素
              • 团队建设往往需要人们有更多自觉意识，而这种意识很难取得观念上的一致
            • 必须考虑组织文化和道德伦理等因素
              • 如果涉及个人隐私，组织就很难插手
      • • 生理上的反应
        • 心理上的反应
        • 行为上的反应
      • 并非所有压力都是不良的
  • 组织冲突及其管理
    • 组织冲突
      • 组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化、价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为
      • • • 竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素
          • 组织变革的一个主要目标就是要在效率目标前提下通过有效竞争来降低组织的交易成本
          • 组织冲突是团体间竞争的一种表现形式
        • 竞争胜利对组织
          • 内部更加团结，成员对团体更加忠诚，利于加强凝聚力
          • 内部气氛更加轻松，紧张情绪有所消除， 也容易失去继续奋斗意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪
          • 强化内部协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势
          • 成员容易感到满足和舒畅，认为竞争证实了自己的长处和对方的弱点→ 反而不愿对自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境变化作进一步改善
          • 有好有坏
        • 竞争失败对组织
          • 如果胜败界限不是很分明，团体就会以种种借口和理由来掩饰自身的失败，团体间易产生偏见，每个团体总是只看到对方弱点，看不到对方长处
          • 当团体发现失败是无可质疑的事实时，依据团体的基本状况， 如：平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度。可分为两种情况
            • ①发生混乱与斗争，彼此攻击的现象频频发生，团体最终趋于瓦解
            • ②全体成员知耻而奋起，努力探寻失败原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败
          • 竞争失败后的团体往往不太关心成员心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化倾向
          • 成员以往的自信心会受到极大打击，过去的固执和偏见在失败之后不得不重新进行检讨和反思。实际上，正给了组织一次检讨、改革的机会
          • 总体上，利大于弊
        • 无论竞争胜利或失败，组织冲突都会存在两种结果
          • 建设性冲突
            • 成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见
            • 有利于促进良性竞争
            • 为了促进和保护有益的建设性冲突
              • 首先要
                • 创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见
              • 其次要
                • 保持信息完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定范围之内
              • 同时要
                • 避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式规章制度，以保持组织旺盛的活力
          • 破坏性冲突
            • 由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突
            • 导致组织凝聚力严重降低，从根本上妨碍组织任务的顺利完成
          • 适度的组织冲突是组织进步的表现，会使组织保持一定的活力和创造力
      • • 组织目标不相容
        • 资源的相对稀缺
        • 层级结构关系的差异
        • 信息沟通上的失真
      • 发生在不同层次水平
        • 个体内部的心理冲突
        • 组织成员之间的冲突
        • 不同部门之间的冲突
      • 类型
        • 每一种环境都对应一种冲突类型
        • 典型
          • 正式组织与非正式组织之间的冲突
            • 正式组织与非正式组织之间的成员交叉混合， 非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生影响
            • 非正式组织极有可能演化成组织变革的一种反对势力
              • 非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性质
          • 直线与参谋之间的冲突
            • 管理人员以直线主管或参谋两类身份出现 这两类人员间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原因
            • 直线关系
              • 指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力
            • 参谋关系
              • 服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力
            • 实践中，保证命令统一性往往会忽视参谋作用发挥，参谋作用发挥失当，又会破坏统一指挥原则→直线和参谋可能相互指责、互相推诿责任
          • 委员会成员之间的冲突
            • 资源一定条件下，成员之间利益很难取得一致， 没有得到支持的利益代表会抵制统一行动，导致组织效率下降
            • 委员会必须充分考虑各方利益，协调结果必然是各方势力妥协、折中的结果， 势必影响决策的质量和效率
      • 避免方法
        • • 首先要
            • 强调组织整体目标的一致性
          • 同时要
            • 制定更高行动目标并加强团体之间的沟通联系
          • 特别要
            • 注意信息反馈
        • • for非正式组织
            • 首先要
              • 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标一致
            • 同时要
              • 建立良好组织文化，规范非正式组织行为
          • for直线&参谋
            • 首先要
              • 明确必要职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权、不争权、不居功自傲
            • 其次要
              • 为了确保参谋人员的作用，应当授予必要的职能权力，这种权力应当更多的是一种监督权
            • 同时要
              • 给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议
          • for委员会
            • 一方面要
              • 选择勇于承担责任的合格成员加入，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团
            • 同时要
              • 对委员会规模提出限制
                • 信息沟通的质量与成员多少具有关联性（反比）
                • 在追求沟通效果和代表性两者间要尽可能取得平衡
• 组织发展OD（organizational development）
  • • 20世纪60年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划的变革”（planned change），即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即OD
    • 20世纪60~80年代，OD成为美国商业学校和公司组织变革中主要采用的管理层面的方法
  • 贝克哈德——创始人之一
  • 利用行为科学的知识，通过有计划的干预使组织变得更为有效和健康
  • 早期主要用于小团队活动，致力于通过让人们彼此信任以及对变革持更开放的态度来实现组织解冻 后来对组织发展的研究扩展到群体之间的相互关系乃至整个组织系统之中
  • 不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的
  • • 寻求人们主动参与的、自我指导的变革
      • 要解决的问题就是被成员确认的那些问题——成员与问题有直接关系或受问题的影响
    • 泛组织的变革努力
      • 创造一个更有效的组织的持续变革要求理解整个组织，在某种意义上说，不改变组织的部分变革是不可能存在的
    • 既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展
      • 最有效的变革计划不仅是解决当前问题的计划，也是使员工准备解决未来问题的计划
    • 比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程
    • 既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我
  • 组织发展干预技术（OD intervening technique）
    • 温德尔·L·弗伦奇&小塞西尔·H·贝尔
    • 各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务
    • 为了改善组织效能，针对有关成员或团体，根据不同变革因素采取的相应措施
    • 直接或间接地指向组织的改善
    • 通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级管理者与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力
    • 客户（干预对象）群体规模大小和复杂程度
      • 弗伦奇&贝尔&扎瓦茨基
      • 个人
        • 旨在改善个体的有效性（尽管大多数干预都在群体环境中进行）
        • • 生活和职业生涯规划活动
          • 角色分析技巧
          • 教练和咨询
          • 敏感性训练（T小组训练）
          • 增强专业技能、人际关系能力、群体过程技能，或决策、解决问题、规划、设立目标等技能的培训
          • OD方格第一阶段
          • 交互分析
          • 行为塑造
      • 两三个人
        • 旨在改善双边和三角关系的有效性
        • • 过程咨询
          • 第三方调停
          • 交互分析
      • 群体
        • 旨在改善团队和群体的有效性
        • • 访谈或问卷调查
          • 团队建设
          • 职责分工
          • 调研反馈
          • 过程咨询
          • 欣赏和关心训练
          • 角色谈判
          • 角色分析技巧
          • 拼贴组合
          • “启动式”团队建设活动
          • 在群体环境中进行决策、解决问题、规划和设立目标的培训
          • OD方格第二阶段
          • 欣赏式探询
          • 勾画愿景
      • 群体之间
        • 旨在改善群体间关系的有效性
        • • 访谈或问卷调查
          • 群体间活动
          • 组织镜像对照（三个或更多群体）
          • 过程咨询
          • 群体层面的第三方调停
          • OD方格第三阶段
      • 整个组织
        • 旨在改善整个组织的有效性
        • • 访谈或问卷调查
          • 感应
          • 碰头会
          • 所有层级的团队建设
          • 欣赏式探询
          • 战略规划活动
          • OD方格第四、五、六阶段
          • 调研反馈
          • OD战略规划
          • 职业生活质量计划
          • 全面质量管理计划
          • 前景探索
          • 大规模系统变革干预
    • 常见干预技术
      • 敏感性训练（sensitivity training）、T小组训练、实验室训练——经过敏感性训练
        • 成员通过无结构小组的相互作用改变行为的方法
        • 帮助成员进行自我定位，并且群体之间的凝聚力也能增强，冲突也将减少，个人和组织更加一体化
        • 强调经验学习和过程导向
          • 在训练中，成员在一个自由开放的环境中表达自己的观点、态度和信仰
        • 通过协调人际关系和重视参与，可以提高组织的有效性
        • 成员相互之间的关系
          • 家庭组（family-lab）
          • 亲属组（cousin-lab）
          • 陌生人组（stranger-lab）
          • 领导者应是虚位的，组织背景中的逻辑理性、决断性和政治性也应回避
        • • 增加受训者的敏感性，能更清晰地了解自己的行为以及这些行为对其它组织成员的影响
          • 使受训者提高对他人的移情作用，提高倾听技能，更加真诚坦率，改善自己与同事之间以及与群体之间的关系模式，从而达到令人满意的结果
        • 加强了成员对群体运转程序的了解，从而诊断群体内的种种问题，改进冲突处理技巧
      • 调研反馈（survey feedback）
        • 用一种专门的调查工具，用来评估成员的态度，了解员工们在认识上的差异
        • 通常以问卷形式进行，可以针对个人，也可以针对整个部门或组织
        • 调查内容
          • 决策方法
          • 沟通的有效性
          • 部门间的协调
          • 对组织、工作、同事和上司的满意程度
          • 调查结束之后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的办法。但在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则
        • 可以比较准确地发现所存在的问题，找到解决办法，并促进参加者的态度和行为的转变，改善整个组织的气氛，实现组织发展的目标
          • 调研反馈涉及范围较广，并使成员参与其中
      • 过程咨询（process consultation）——过任务改关
        • 通过群体内部或群体与咨询顾问之间的有效交流与工作过程而进行，从而帮助诊断和解决组织过程中所面临的重要问题
        • 比敏感性训练更强调任务导向
        • 通过协调人际关系和重视参与，可以提高组织的有效性
        • 不是解决组织存在的问题，而是帮助大家改变观念
        • 实施范围
          • 管理沟通
          • 群体角色
          • 群体决策
          • 群体规范与发展
          • 领导和群体之间的关系
        • • 可以改善组织面临的重要的人际协调工作或解决群体间问题
          • 可以帮助组织解决自身存在的问题
        • • 成员不能像在其他组织发展活动中那样广泛参与整个过程
          • 一般时间较长，费用较大
      • 群体间关系的开发（intergroup development）
        • 工作团体之间常常存在着摩擦、冲突，这会破坏组织效能，因而也是组织发展的重要课题
        • 旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系
        • 常用方法
          • 由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识、对对方的认识和不满，提出要求
          • 相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质
          • 由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法
      • 团队建设（team building）
        • 通过群体成员的参与及信息共享，利用高度互动的群体活动改善群体成员之间的联系，提高团队成员之间的信任与真诚，增加群体解决问题的能力，提高有效性
        • 既可以应用于群体内部，也可以应用于群体之间的相互依赖的活动中
        • 常见形式
          • 与某个或某些成员有关的活动，用以帮助成员更好地理解影响问题解决的职权、控制、权力以及人际关系等
          • 与团队运作相关的活动，用以澄清团队的目的、检查沟通的模式、诊断问题解决的方式等
          • 与其他团队相关的活动，比如弄清团队在整个组织中的角色、促进与其他团队或部门的合作等
        • 能在一种公开的、参与的气氛中创造团队共同努力的氛围，提高信息沟通和解决问题的能力，促进群体成员的心理成熟和人际关系技能，提高相互信任和接纳的程度，增强成员对组织的认同，促成团体绩效的提高
      • 方格训练（grid training）、OD方格（grid organizational development）、格道式训练
        • 布莱克&默顿的管理方格理论上发展而来
        • 9.9的管理方式
        • 阶段
          • 实验室讨论会式的训练
            • 组织企业各级管理人员分组举行为期一周的研讨会
            • 任务
              • 以管理方格图为武器，系统理解企业原有制度、习惯和行为动态
              • 训练协同工作的意识和技能
              • 对正确和错误的事件做出评价标准
              • 培养坦诚相待气氛，使参加者敢于接触重大问题，发表创见
          • 小组发展阶段
            • 同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际情况
          • 小组间关系的建设和开发
            • 明确分析小组间存在的矛盾，进而加强合作
            • 要求
              • 每一领导人员懂得管理行为的理论，动员所属人员为实现组织共同目标而努力
              • 每一管理人员研究和加强监督能力以提高经营效率
              • 分析与评价小组的集体意识和合作情况，并排除影响组织效能的障碍
              • 小组间的横向合作与协调关系得到分析评价和加强
          • 订立组织目标
            • 讨论和制定组织的重要目标，增强参加者的义务感
          • 执行目标
            • 参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要的问题
          • 效果评价
            • 对思想和行为方面的训练结果做出评价并加以固化
          • 六个阶段所需时间，因实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3~5年。实践研究表明：这种训练对于促进人的行为改变和提高组织效率有显著作用，并得到了广泛的应用
• 组织创新
  • 应用行为科学知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构 及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程
  • 路径——施压占线基友
    • 战略先导型——总—分
      • 创新动力源来自组织战略导向的变化
      • 战略创新启动，文化创新、结构创新同步进行， 从而实现战略创新、文化创新和结构创新的动态匹配
      • 内源性根本组织创新
      • • 在高层管理者对内外环境变化的预见或快速反应驱动下，组织首先将智力和时间资源、 物质和组织资源集中投入到战略变革上，分析外部环境和内部条件、确立组织视野、 明确目标规划，实现战略创新
        • 在此基础上，一方面转变观念、形成新规范、调整人际关系，进行文化创新； 另一方面，着眼于重新配置组织责权结构，使结构创新适应战略创新和文化创新的需要
      • 实现
        • 要求管理者具有战略眼光和超前决策能力
        • 要求组织必须在快速发展环境中，具有充分成长空间，并能够有效利用各种信息源， 尤其善于创造性学习借鉴外部组织创新的经验，以尽量减少创新成本
    • 技术诱导型——分—总
      • 创新动力源来自新技术的发展，尤其是组织带有根本性的产品创新导致的产品结构变化
      • 由结构创新→文化创新→战略创新
      • 内源性渐进组织创新
        • 源自组织内部产品结构的变化，并由此引起的结构和文化调整也是逐渐进行的， 一般不至于导致组织在短期内的整体变化
      • 常见组织创新类型
      • • 由于产品结构的变化，组织的部门设置、资源配置及责权结构都要有相应调整，从而引发结构创新
        • 在结构创新基础上，价值观念和行为规范会发生潜移默化的转变，完成渐进的文化创新
        • 结构和文化的逐渐变化会进一步诱致战略创新
      • • 由单一品种生产向多元经营转化的组织
          • 适应新产品生产经营的需要，就要进行相应地组织创新
        • • 1st.从开发、生产和销售的技术条件和管理条件的角度，考察新产品与原有产品间关系，避免机构重叠和资源浪费
          • 2nd.结构创新和文化创新应该保持连贯性和渐进性，避免打破原有平衡
          • 3rd.一旦结构创新和文化创新得以实现，应适时进行战略调整，使组织战略真正转换到多品种生产经营上来
    • 市场压力型——分—总—分
      • 创新动力源来自市场竞争压力
      • 市场竞争压力迫使组织求生存、谋发展，努力通过战略创新、文化创新和结构创新 来保持和提高组织核心能力，靠持续的技术创新赢得竞争优势
      • 由文化创新启动，进而诱发大规模战略创新，最终以反复的结构创新来实现组织创新
      • 外源性创新，既可能是渐进性，又可能是根本性，视组织具体内外部环境而定
      • 对于国有企业
        • 市场压力型组织创新多表现为从文化创新开始的根本性创新
          • 我国大多数企业的战略、结构和文化都急需重组
          • 要求
            • 1st.组织要有转变观念的内在需要，最高管理层和基层员工都要意识到竞争的压力
              • 非变革压力
            • 2nd.要有进行根本性战略创新的勇气，适应市场的需要重新配置组织资源
            • 3rd.要熟悉市场变化、明确竞争来源、及时准确地把握各种内外部创新源的变化， 尤其要善于学习外部组织成功创新的经验，以尽量降低创新成本
        • 一旦转轨或过渡完成，将主要表现为渐进性创新，且将成为日常占主导地位的创新类型
• 人力资源管理
  • 德鲁克/1954
    • 首次提出人力资源HR概念
  • 怀特·巴克/1958
    • 将人力资源管理HRM视为企业的一种普通的管理职能，首次提出了人力资源管理概念
  • 组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置人力资源，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动
  • • 人事管理阶段
      • 现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业的管理活动范畴
      • 19世纪末20世纪初
      • 现代人事管理的开端
      • 奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理
    • 人力资源管理阶段
      • 随着人力资源与人力资源管理概念提出，以及人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不相适应，人事管理开始向人力资源管理转变
      • 20世纪50年代~
        • 并没有将人力资源管理的定义与人事管理所做的工作完全区分开来
      • 20世纪70年代中期
        • 人力资源管理理论真正成熟起来，在管理的观念、模式、内容、方法等各方面都发生了很大的转变
      • 核心职能
        • 参与组织战略决策，根据内外部环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践相应的人力资源管理活动
    • 战略性人力资源管理阶段
      • 出现很大程度上归功于战略管理领域以资源为基础的观点被采纳和引入人力资源管理领域
      • 20世纪80年代
      • 萌芽
        • 【美】沃克
        • 《将人力资源规划与战略规划联系起来》/1978
        • 初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想
      • 产生标志
        • 德瓦纳&弗布鲁姆&蒂奇
        • 《人力资源管理：一个战略观》
        • 深刻分析了企业战略与人力资源的关系
      • 定位于在支持企业的战略中人力资源的作用和角色
      • 人事管理/人力资源管理的根本区别
        • 人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系
      • 为组织中关于“人”的管理提供了一种新视野
      • 核心职能
        • 改变结构和文化，提高组织效率和业绩，开发特殊能力，以及管理变革
      • 绩效关注焦点
        • 着重于更长期的绩效，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上
        • 更加关注员工目标与组织目标的一致性问题
        • 更加强调人力资源管理各项实践活动间的匹配性及捆绑性问题——即强调一系列人力资源管理活动的协同效用
      • 通过确保组织获取具有良好技能和能够有效激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势
      • 人力资源管理
        • 一样行使其直线职能，参与战略制定和执行，但更偏重于组织层次的决策、规划与实践活动，而非具体执行性事务
    • 战略性人力资源管理
      • 一个系统概念 强调通过人力资源的战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的人力资源配置的目的 强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性 强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标 强调人力资源与组织战略的匹配
      • 把人力资源管理提升到战略的地位，系统地将人与组织联系起来，建立起统一性和适应性相结合的人力资源管理
      • 系统模型
        • 将组织运作的相关因素与运作情境结合起来，从战略的角度诠释了人力资源管理的内涵
        • 影响战略性人力资源管理系统构建的主要变量
          • 企业所处的环境
            • 一般环境
              • 企业当前所处的整个经济环境和行业环境
            • 具体环境
              • 与企业关系紧密的、对企业影响较大的局部环境
                • • 企业主要产品市场的情况
                  • 企业原材料供应商的情况
          • 企业的使命
          • 愿景
          • 为组织制定了总目标和方向 只有当界定了使命和愿景将如何实现的战略时，使命和愿景才变得更具操作性
          • 核心价值观
          • 战略
          • 组织文化
            • 企业内部环境的一部分，对人力资源管理活动有着十分重要的影响
          • 以上因素是战略性人力资源管理系统设计的基础和依据
        • 通过人力资源战略与规划、工作设计及工作分析、工作评价及能力评价、招聘及选拔录用、培训与开发、职位变动、解雇、薪酬管理及绩效管理等基本职能进行运作，各个职能之间相互影响、相互联系，构成了一个完整的体系
          • 工作设计与工作分析应根据组织架构和业务流程展开，是其他各项职能的基础
          • 根据工作设计与工作分析的结果，可以预测出组织所需的人力资源数量、质量以及结构
          • 人力资源的净需求量确定以后，据此制定招募计划，然后选取合适的方法或手段进行招募
          • 人员招募结束，经过甄选后确定出合适的人选，对其培训后，配置于相应的岗位
          • 培训与开发对员工的发展具有重要意义，通过培训开发，可以提高员工相关能力，并借此获得晋升或加薪
          • 薪酬管理的一项重要内容就是确定员工薪酬的支付依据
            • 基本薪酬的确定主要根据员工的职位或能力，建立在工作评价或能力评价的基础上 而工作分析又是工作评价和能力评价的前提
            • 还有一部分薪酬取决于员工的绩效水平，属于绩效管理的内容
          • 绩效管理在人力资源管理系统中处于核心地位
            • 工作设计与工作分析的结果是设计绩效管理系统时的重要依据 绩效管理的结果也能反映出工作设计中存在的问题， 可以通过修正、重新界定有关岗位的工作职责，从而达到提高绩效水平的目的
            • 招募与绩效管理也有一定的关系，通过对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性的结论，从而实现招募渠道的优化
            • 绩效管理与甄选间的关系是双向的，通过对员工的绩效评价可以检测甄选手段的效度，而通过甄选获得的高质量员工，能够在工作中表现出高绩效水平，绩效管理的负担也将大大减轻
            • 绩效管理与培训开发之间也是相互作用的： 通过绩效管理能够发现员工工作中存在的种种不足，对其进行分析后可以确定出培训需求； 培训开发通过提升员工的能力和素质提升其绩效，有助于实现绩效管理的目标
            • 绩效管理的结果是职位变动或解雇的依据之一，绩效管理能确定出员工与职位是否匹配，发现员工在所在职位上的优势与不足，依此进行职位调动，对实在无法胜任工作的员工，可采取解雇的手段
            • 绩效管理与薪酬管理的关系最为直接，员工总薪酬中一般都包含一部分绩效薪酬，这部分薪酬是与员工绩效考核的结果直接挂钩的，这样可以调动员工的工作积极性，使其通过努力可以获得更多的回报，同时达到提高组织绩效的目的
    • 区别
  • 人力资源战略（human resource strategy）
    • 组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程
    • 强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源的内容和作用
    • 作为职能层战略，人力资源战略用以支撑公司层战略和事业层战略→人力资源战略应考虑与组织战略相互配合
    • • 康奈尔大学
        • 吸引战略
          • 通过丰厚的报酬去吸引和培养人才，从而形成一支稳定的、高素质的员工队伍
        • 投资战略
          • 通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才，注重对员工的培训、开发
        • 参与战略
          • 让员工有较多的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，充分发挥员工的自主性，而管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助
      • 舒勒
        • 累积型（accumulation）战略
          • 以长期的观点看待人力资源管理，较注重人才的培训，通过甄选以获取合适人才，以终身雇用为原则，同时亦以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢
        • 效用型（utilization）战略
          • 以短期的观点来看待人力资源管理，提供较少的训练，公司职位一遇有空缺随时可以进行填补，非终身雇用，员工晋升速度快
        • 协助型（facilitation）战略
          • 介于累积型和效用型两种人力资源战略之间，个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间也要有良好的互动，员工一般负有学习责任
  • 企业人力资源战略
    • 人力资源开发战略
    • 人才结构优化战略
    • 人才使用战略
    • 培养人才战略
  • 人力资源规划（human resource plan）
    • 根据组织的发展战略，目标以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人力资源的过程
    • • 人力资源总体规划
        • 对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡需求与供给的指导原则和总体政策是什么
        • • 人力资源数量规划
            • 依据企业未来业务模式、业务流程、组织结构等因素确定企业未来各部门人力资源编制以及各类职位人员配比关系，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划
          • 人力资源素质规划
            • 依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工的行为要求，设计各类人员的任职资格，比如人员素质要求、行为能力要求及标准
            • • 企业人员的基本素质要求
              • 人员基本素质提升计划
              • 关键人才招聘、培养和激励计划
          • 人力资源结构规划
            • 依据行业特点、企业规模、未来发展战略重点以及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业职位种类和职位责权界限等，从而理顺各层次、各种类职位上人员在企业发展中的地位、作用及相互关系
      • 人力资源业务规划
        • 总体规划的分解和具体化
        • • 人力资源补充计划
          • 人力资源配置计划
          • 人力资源接续计划
          • 人力资源培训与开发计划
          • 工资激励计划
          • 员工关系计划
          • 退休解聘计划
    • 程序
      • 人力资源供求预测与比较
        • 人力资源需求预测
          • 对企业在未来某一特定时间内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计
          • 影响因素
            • 市场需求
            • 技术与组织结构
            • 预期活动的变化
            • 工作时间
            • 教育和培训
            • 劳动力的稳定性
            • 使人力资源需求预测变得十分复杂和困难→ 进行需求分析时必须结合定性和定量方法进行
          • 常用方法
            • 主观判断法
            • 德尔菲法
            • 趋势预测法
            • 回归预测法
            • 比率预测法
        • 人力资源供给预测
          • 对在未来某一特定时间内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计
          • • 组织内部供给
              • 考虑因素
                • 企业现有人力资源
                • 人员流动
            • 组织外部供给
              • 考虑因素
                • 劳动力市场状况
                • 劳动者的就业意识
                • 企业的吸引力
          • 常用方法
            • 技能清单法
            • 人员替换图
            • 马尔科夫模型
        • 通过人力资源供求预测，确定人员的数量、质量及结构和分布情况，进行对比，从而得出组织的人力资源净需求量
      • 人力资源规划方案的制定
        • 人力资源的供给和需求预测比较，可能出现的结果
          • 供给与需求在数量、素质以及结构等方面都平衡
            • 现实中很少出现
          • 供给与需求在数量上平衡，但结构上不匹配
            • 需要对现有的人力资源在结构上进行调整
          • 供给与需求在数量上不平衡，包括供大于求和供小于求两种情况
            • 需要制定出相应的规划政策，以确保组织发展的各时间点上供给和需求平衡
            • 规划政策
              • 晋升规划
              • 补充规划
              • 配置规划
              • 培训开发规划
              • 职业发展规划
            • 典型平衡规划
              • 当劳动力过剩，即供给大于需求时
                • 规划政策
                  • 永久性地裁减或辞退员工
                  • 鼓励员工提前退休
                  • 冻结外部招聘，通过自然减员来减少供给
                  • 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员
                  • 减少工作时间、实行工作分享或降低员工工资
              • 当劳动力短缺，即需求大于供给时
                • 规划政策
                  • 延长工作时间，让员工加班加点
                  • 从外部雇用人员，包括返聘退休人员、雇用正式员工或临时工
                  • 培训本企业员工，提高现有员工的工作效率
                  • 重新设计工作以提高员工的工作效率
                  • 进行内部调配，以增加内部的流动来提高某些职位的供给
      • 人力资源规划的实施与效果评估
        • 由于信息、技术和环境变化等原因，人力资源预测通常无法做到完全准确→ 人力资源规划也不可能一成不变，需要根据实际情况进行调整，而调整的关键就是对其进行反馈与评估
  • 招募与甄选
    • 完成工作分析与工作设计后，接下来要进行人员的招募与甄选
    • 人力资源管理工作的一项重要的基础性工作，对人力资源的合理形成、管理和开发有至关重要的作用
    • 招募（recruit）
      • 企业及时吸引足够数量的具备资格的人员并鼓励他们申请加入本组织工作的过程
      • • 使个人的特点（能力、经验）与工作要求相匹配
          • 如果人员选择不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响
      • • 缺员的补充
        • 突发的人员需求
        • 确保企业所需的专门人员
        • 确保新规划事业的人员
        • 当企业管理层需要扩充之时
        • 企业组织机构有所调整之时
      • 录用渠道
        • 企业内部招募
          • 企业的岗位空缺由企业内那些已经被确认为接近提升线的人员或平级调动的人员来补充
          • 用于吸引和确定将担任更高职务或有更高技能水平的现有人员的方法
            • 主管推荐
              • 由本组织主管根据组织需要推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的员工供人事部门考核
              • 有效性在于 推荐者本人对组织比较熟悉， 对空缺职位的要求比较了解， 对申请者的能力也有相当的考虑→ 成功的可能性较大
            • 布告招标
              • 通过向员工通告现有的工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位
              • 最常用的一种内部招聘办法
              • 空缺职位的各种信息
                • 工作内容、资格要求、工作时间、薪资等级
            • 利用技术档案的信息
              • 在企业的人力资源部，一般都有员工的个人资料档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能及绩效方面的信息，通过这些信息，企业的高层和人力资源部门就可以确定出符合空缺职位要求的人员
              • • 要保证档案的资料信息真实可靠、全面详细和及时更新
                • 并且在人选确定以后，应当征求本人意见
        • 企业外部招募
          • 在企业外部吸收申请人，可以采用多种形式
          • 普遍方法
            • 推荐招募
              • 通过企业的员工、客户或合作伙伴的推荐来进行招募
              • 成本低廉，并且推荐人对应聘人员比较了解
              • 选拔范围比较有限
            • 广告招募
              • 通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传递组织的人员需求信息
              • 最常用的外部招募办法
              • 要考虑到广告媒体的形式和广告内容的构思，以便吸引到企业需要的目标群体
            • 职业介绍机构（employment agency）
              • 帮助组织招聘员工，同时又尽力帮助个人找到工作的一种组织
              • 一般有公立和私立之分
              • • 国外
                  • 公共职业介绍机构主要为蓝领工人服务，有时兼管失业救济金的发放
                  • 私人职业介绍结构针对对象主要是办公室职员、白领雇员和管理人员
                • 我国
                  • 私人职业介绍机构产生比较晚，目前已有一定发展
                  • 公共就业服务机构较发达
                    • 分化为
                      • 计划经济体制下存在着劳动局和人事局的传统分割
                      • 劳动力市场
                        • 招募“蓝领”工人
                      • 人才市场
                        • 招募“白领”员工
            • 猎头公司（head hunter）
              • 专门为企业寻找和推荐高级管理人才与专业技术人才的服务机构
              • • 与职业介绍机构类似，但由于其特殊的运作方式和服务对象，经常被看作一种独立招募渠道
                • 中介费用不菲，一般是该职位年薪的30%~40%，且无论招聘成功与否，客户企业都必须支付
              • 很多大公司都通过猎头公司寻找高级人才
            • 校园招募
              • 针对对象主要是在校的毕业生群体
              • • 大学校园是潜在专业人员、技术人员以及管理人员的重要来源
                • 中等专业学校、技工学校和普通中学则是基层员工的重要来源
              • 目前，越来越多的组织选择进入校园进行招募，发掘潜在的人才，同时借此机会树立自身形象
            • 网络招募
              • 随着互联网发展起来的一种新型招募方式
              • 企业可以利用互联网络发布招募广告，也可以利用求职人员输入计算机的资料进行搜寻
              • 已经成为很多企业使用的一种手段，同时也有越来越多的求职者去网上搜寻就业机会
    • 甄选（selection）
      • 从某一职位的所有候选人中挑选出最合适人选的活动
      • 涉及组织具体如何选择其组成人员，从而影响到组织的生存能力、适应能力和发展能力 任何组织都应对员工的甄选工作予以高度重视
      • 方法与技术
        • 工作申请表与简历筛选
          • 一般作为甄选工作的开始
          • • 通过工作申请表和简历等相关材料，企业可以对应聘者的教育背景、工作偏好、工作经验等有一个初步的了解
            • 对于不合要求的应聘者，在此步骤就可以筛选掉，而符合要求者，可进入下一轮，但仍要核实其材料的真实性
        • 笔试
          • 对求职者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力的一种测试
          • • 使用频率较高的一种人才甄选方法，对衡量求职者的知识、技能等具有一定的效度和信度，但不能考察求职者的全面素质
            • 常被用作初步筛选的方法，是其他甄选方式的补充
        • 测评
          • 以心理测量为基础，通过标准化和客观化的测量方法对求职者的人格特质、职业的适应性和能力倾向进行测量
          • 心理测量技术在人力资源管理领域的应用
          • 尽管有人对测评的信度和效度有所怀疑，但它仍是很多组织采用的甄选手段之一
          • 由于特质具有相对的稳定性，因此容易通过测评结果对人员进行选拔，并能够预测求职者未来的工作绩效
          • • 认知能力测验
            • 运动和身体能力测验
            • 个性和兴趣测验
            • 成就测试
            • 诚实度测试
        • 工作样本技术（work sampling technique）
          • 要求应聘者完成职位中的一项或若干项工作任务，根据任务的完成情况作出评价
          • 可直接测量应聘者的工作绩效，具有较高的预测效度
          • 实施起来成本较高，甄选时间也比较长
        • 评价中心技术（assessment center technique）
          • 通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟情境中，采用一定的测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合、全面的测评系统
          • 测评技术和方法
            • 无领导小组讨论
              • 把几个应聘者组成一组（5~8人），给他们提供一个议题，事先不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价
              • 可以对应聘者的语言表达能力、分析归纳能力、说服能力、协调组织能力以及集体意识等做出判断
            • 公文筐测验
              • 首先假设应聘者已经从事了某一职位，然后给他提供事先准备好的资料，这些资料是该组织所发生的实际业务和管理环境信息，如备忘录、信件、电报、电话记录、报告等，让其在规定的时间和条件下进行处理，做出报告，并说明理由和原因
              • 针对管理职位实施的一种方法
              • 可以对应聘者的规划能力、决策能力以及分析判断能力做出评价
            • 管理游戏
            • 小组问题解决
            • 演讲辩论
            • 案例分析
        • 面试（interview）
          • 面试者与应聘者直接见面，通过对话、提问等方式，对应聘者的性格和能力等做出评价和判断
          • 企业甄选人员最常用的方法
          • 结构化程度
            • 结构化面试（structured interview）
              • 按照事先设计好的问题和程序进行提问的面试
            • 半结构化面试（semi-structured interview）
              • 将其余两种方法相结合
            • 非结构化面试（non-structured interview）
              • 根据面试中的具体情况随机进行提问的面试
        • 体检
          • 为了检查应试者的身体状况是否健康，检查的内容要与工作的要求相适应
          • 一般在求职者通过其他测试后、正式就职前； 对于在身体素质方面有特殊要求的工作，体检应提前进行
  • 培训与开发
    • 人力资源开发是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作
    • 现代组织人力资源管理的重要组成部分
      • 现代组织管理注重人力资源的合理使用和培养，要提高组织的应变能力就需要不断地提高人员素质，使组织及其成员能够适应外界的变化并为新的发展创造条件
    • 是一个系统化的行为改变过程
    • 最终目的
      • 通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，提高员工的工作绩效
    • 培训（training）
      • 使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作
    • 开发（development）
      • 使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任公司中其他职位的工作需要，并且通过提高他们的能力来使他们能够承担起一种目前可能尚不存在的工作
      • 在开发过程中所学习的东西并不一定与雇员当前所从事的工作有关
        • 开发以未来为导向
    • 步骤
      • 要想有效地做好培训工作，应该把培训视为一项系统工程，采用一种系统设计的方法，使培训活动能符合企业的目标，同时让其中的每一环节都能实现员工个人、工作及组织本身三方面的优化
      • 通过需求分析，确定培训的内容
        • 大多数企业的培训内容缺乏科学依据，多凭主观判断，没有经过科学的培训需求分析
        • • 培训需求分析，是增强培训效果的重要基础
          • 只有明确了培训需求，才能保证培训内容和培训方法的针对性，实现培训目的
        • 培训需求分析
          • 组织分析
            • 根据组织的发展目标、目前资源配置情况确定本组织未来对人力资源素质的要求
          • 工作分析
            • 了解某一工作岗位所要求的绩效标准是什么，即希望人们怎样有效地完成某项工作
          • 个人分析
            • 在具体的员工个人层面上进行，主要了解造成员工个人绩效不佳的原因
      • 设置培训目标
        • 有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估
        • 为培训计划提供明确的方向和遵循的构架
        • • 可分为若干层次，从某一培训活动的总体目标到某项学科直至每堂课的具体目标，越往下越具体
          • 设置培训目标要注意与组织目标的一致性，要现实可行，要用书面语明确陈述，培训结果应是可以测评的
      • 拟订培训计划
        • 根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、任课教师、教学方法、考核方式、辅助培训器材与设施
        • 培训目标的具体化与可操作化
        • 制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的情境因素，权衡培训计划的现实性、操作性和经济性
      • 实施培训活动
        • 培训目标的实现要依靠精心的组织和实施，培训活动的实施需要组织者、培训者和受训者三方的密切配合
        • • 实施培训项目之前要有相应的宣传
          • 实施过程中要进行必要和及时的检查，保证培训项目顺利、有效地完成
      • 总结评估及反馈
        • 与管理中的控制功能相似，在培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高
        • 培训的收尾环节，下一轮培训的重要依据，使培训活动不断循环
          • 可找出培训的不足，归纳出经验与教训，发现新的培训需要
      • 五个环节构成了一个完整的培训系统模型，为企业实际的培训工作提供了指导，可以保证培训工作科学、有序、规范地进行，从而取得预期的良好效果
    • 形式和方法
      • 由于培训的内容、对象、人数、专业以及组织具体情况的不同，培训与开发的形式和方法也不同
      • 培训方法选择适当与否对于培训的实施以及培训效果具有非常重要的影响
      • 在职培训
        • 员工不离开自己的工作岗位，而是在实际的工作岗位通过做某项工作而学会做该项工作
        • ——在职学习功夫
          • 学徒培训
            • 向新员工提供工作所需技能的理论和实践方面的综合培训，由管理人员或富有经验的老员工给予指导和传授经验，形象地说就是“师傅带徒弟”又称导师制
          • 实习培训
            • 大专院校与各类公司机构合作的结果，而且对双方都有利，主要针对即将毕业的学生
            • 一方面，通过实习学生深入接触社会，近距离地了解企业与雇主
            • 另一方面，公司可因学生创新的理念与思维、旺盛的精力而得到新的活力，并可考察学生能力，为将来的招募做必要的准备
          • 工作轮换
            • 通过调动员工工作职位的方式来进行培训，在这过程中员工可以在企业的不同部门学习并实践几种不同的工作技能
            • 更适用于对通用型管理人员的培训
              • 在工作轮换过程中，员工不可能深入了解每个职位的详细内容
            • 不适合专家型人员的培训
          • 辅导培训
            • 在管理人员或指定培训师的指引下按照工作的逻辑顺序分步骤教授受训者的培训方法，受训者以一对一的方式向其学习
      • 脱产培训
        • 让员工离开工作岗位，专职学习一段时间 有的在组织内进行，有的则送到国内外专门的教育或培训学校
        • 网课演案情
          • 网络培训
            • 通过互联网或组织内部网来传递、通过浏览器来展示培训内容的一种培训方法
            • • 突破了传统培训中面对面的固有模式，打破了培训的时间和空间限制
              • 可为其他培训方式提供支持
          • 课堂讲授
            • 教师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望受训者能记住其中的特定知识和重要观念
            • 最为普遍也最为基本的一种培训方法
          • 角色扮演
            • 给受训人员提供一个特定的场景或情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为适合每一种角色的行为，在扮演过程中培训者随时加以指导，在结束后组织大家讨论，就对扮演角色的看法各自发表意见
            • 在人力资源开发中，角色扮演可以使受训者经历许多工作中的问题，比如领导、授权、人际关系处理和态度改变等，受训者通过尝试各种不同的方法，确定哪种方法更成功以及为什么成功
          • 案例研究
            • 围绕一定的培训目的，把真实的情景典型化处理，形成供受训者思考分析和决断的案例，让受训者根据人、环境和规则等对案例进行分析，并与其他受训者一起讨论，从而提出对问题的解决办法
          • 情境模拟
            • 利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法
            • 能让受训者看到自己的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响
            • • 向受训者传授生产与加工方面的技能
              • 向受训者传授管理与沟通方面的技能
      • 不同的方法具有不同的优势和特点，培训实施者可根据具体条件进行选择和实施
  • 薪酬管理（compensation management）
    • 薪酬（compensation）
      • 报酬（rewards）
        • 员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西
        • • 内在报酬（intrinsic rewards）
            • 员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益
            • 决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化、挑战性的工作
            • 类比激励因素
          • 外在报酬（extrinsic rewards）
            • 员工所得到的各种货币收入和实物
            • • 财务报酬（financial rewards）
                • 直接报酬（direct rewards）
                  • 工资、绩效奖金、股票期权、利润分享
                • 间接报酬（indirect rewards）
                  • 保险、带薪休假、住房补贴
              • 非财务报酬（non-financial rewards）
                • 宽大的办公室、动听的头衔、特定的停车位
      • • 员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入
        • 【美】米尔科维奇
          • 雇员作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动而从雇主那里所得到的各种货币收入以及各种特定的服务和福利之和
      • 相当于财务报酬部分
      • 构成
        • 基本薪酬
          • 一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬
          • • 职位薪酬（pay for job）
              • 员工的薪酬或工资是按照员工在组织中所占据的特定职位来发放的
              • 员工薪酬的高低取决于职位的价值
              • 在工作分析和工作评价的基础上，根据外部市场同质劳动力的薪酬水平来决定的
            • 能力薪酬（pay for person）
              • 以个人为基础的薪酬支付方案
              • 智能升级
                • 知识薪酬（pay for knowledge）
                  • 以员工个人所拥有的专业知识作为组织支付薪酬依据的薪酬方案
                  • 用于各种专业性的管理、服务和研究人员，鼓励他们提高和拓展知识水平
                  • 通过课程模块（class blocks）方法来确定薪酬
                • 胜任力薪酬（pay for competency）
                  • 随着知识的更新和技术的进步，新涌现的一种薪酬支付形式
                  • 以员工所具备的基本素质作为组织支付薪酬依据的薪酬方案
                  • 往往被应用于企业的中高级管理者、技术专家等层次相对高端的各种知识性、专业性人才，以关注对他们深层素质、内在特质与动机的开发与引导
                  • 20世纪七八十年代以来逐步得到运用的素质模型（competency models）技术为这种能力工资计划提供了方法基础
                  • 在管理实务中这种能力工资的开发方法尚未形成相对稳定的主流方法体系
                • 技能薪酬（pay for skill）
                  • 以员工所拥有的专业技能作为组织支付薪酬依据的薪酬方案
                  • 针对蓝领技术工人及专业技术人员，以鼓励他们在技能的专业化上不断深化，并在技能的广泛性上不断拓展，以具备更多的技能
                  • 通过对技能模块（skill blocks）的界定和定价来确定的
        • 绩效薪酬
          • 将员工的薪酬收入与员工、团队或组织的绩效结合起来的一种薪酬支付方式
          • 员工个人或群体的绩效水平是支付薪酬的依据
            • 个人绩效薪酬
              • 以员工个人绩效表现为基础而支付的薪酬
              • 形式
                • 计件制
                  • 根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬
                  • 最为常见的一种薪酬形式
                  • 工资水平=合格产品数量×工资率
                  • • 直接计件制
                      • 工资率保持不变
                    • 差额计件制
                      • 工资率随着产出水平的变化而变化
                • 工时制
                  • 根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬
                  • 计算办法不同
                    • 标准工时制
                      • 首先确定某项工作的标准工作时间及相应的工资率，员工在标准时间内完成工作任务时，依然按标准工资支付薪酬，如果工时缩短，则意味着工资率的升高
                    • 差别工时制
                      • 员工因节约时间而形成的收益在员工和企业之间进行分配
                • 绩效加薪（merit pay）与绩效奖金（merit bonus）
                  • 绩效加薪与绩效奖金都是在基本薪酬体系的基础上，根据员工绩效考核结果来调整薪酬水平的薪酬制度
                  • 绩效加薪
                    • 根据员工绩效评价的结果，相应调整员工未来薪酬的基本水平的一种薪酬管理方案
                  • 绩效奖金
                    • 在基本薪酬之外，根据员工绩效水平给予的一次性奖励，虽然它也与员工的绩效水平相关，但它不改变基本的薪酬水平
                • 浮动工资
                • 结构工资
                • 年薪制
            • 群体绩效薪酬
              • 利润分享计划（profit-sharing plan）
                • 根据代表企业绩效的某种衡量标准（通常为利润或回报）来确定员工薪酬的计划
                • 需要确定可用于分享的利润总额和每个员工的利润分享额，然后进行分配
                • 支付形式
                  • 现金现付制（cash or current payment plan）
                    • 以现金方式及时兑付员工应得的利润份额
                  • 延期支付制（deferred plan）
                    • 将员工应得的利润份额存入员工账户，留待将来支付
                  • 混合制（combined plan）
                    • 前两种形式的结合
              • 收益分享计划（gain-sharing plan）
                • 实际上是将由于节约成本带来的收益（或利润）在员工和企业间分摊的一种形式
                • 形式——斯拉克（小鱼人）收益（高）
                  • 斯坎隆计划（Scanlon plan）
                    • 以成本节约的一定比例来给员工发放奖金
                  • 拉克计划（Rucher plan）
                    • 斯坎隆计划
                      • 原理上与斯坎隆计划类似，但在计算方式上要复杂许多
                    • 基本假设
                      • 员工的工资总额保持在一个固定的水平上，然后根据公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产总值（或净产值）的比例作为标准比例，确定奖金的额度
              • 股票所有权计划
                • 让员工部分地拥有企业的持股权，将员工的利益与企业的整体绩效相联系
                • 常见形式
                  • 现股计划
                    • 公司通过奖励的方式向员工直接赠与公司的股票，但员工手中的股票在一段时间内是不允许被出售的
                  • 期股计划
                    • 公司与员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票，购买价格按当前股票价格而定
                  • 期权计划
                    • 与期股计划类似，区别在于员工可以行使购买股票这项权利，也可以选择放弃
              • 风险收益计划、可变薪酬计划
                • 赋予员工的基本薪酬一定比例的风险，员工的薪酬水平与企业经营管理目标的实现程度挂钩
                • 更多地把员工当成企业的合伙人来看待，从共担风险的角度设计薪酬
                • 当企业业绩下降时，员工的基本薪酬会下降； 当企业绩效上升时，基本薪酬会随之上升
        • 福利（benefit）
          • 企业支付给员工的间接薪酬
          • 形式
            • 多种多样，既有货币形式，也有实物形式，不同企业的福利的项目和内容往往有所差别
            • 保险福利
              • 养老保险
              • 基本医疗保险
              • 失业保险
              • 工伤保险
              • 生育保险
              • 保险项目多为国家法定，企业根据国家的相关法律和法规，按员工工资一定的比例为员工缴纳保险费
            • 各种津贴
              • 交通津贴
              • 洗理津贴
              • 服装津贴
              • 节假日津贴或实物
              • 住房津贴
              • 购物补助
              • 子女入托补助
              • 困难补助
              • 一般是企业自主向员工提供的，不具强制性，也没有具体标准
            • 带薪节假日
              • 假日
              • 法定假日
              • 年休假
              • 事假
              • 探亲假
            • 其他福利
              • 班车
              • 体育锻炼设施
              • 文化娱乐设施
              • 集体旅游
              • 礼物馈赠
              • 食堂和卫生设施
              • 由企业自主提供
          • • 传统的福利管理向所有员工提供单一、固定的福利组合，但由于每位员工在福利的需求上是不同的，传统的方式在应用上会大打折扣
            • 20世纪90年代开始，弹性福利计划开始在欧美一些国家兴起，并取得了很好的效果
          • 弹性福利计划（flexible benefit plan）、自助餐式福利计划（cafeteria benefit plan）
            • 在国家法定福利项目必选的基础上，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，在一定金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合
            • • 区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性、可选性
              • 不仅可以满足员工多样化的需要，增强其工作满意度
              • 还有利于企业控制成本、吸引人才、激励员工
    • 企业在综合考虑内外部各种因素的影响情况下，根据企业的经营战略和发展规划，针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程
    • 在这一过程中
      • 企业必须就薪酬形式、薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬等作出决策
      • 同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟订薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通
      • 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价以不断予以完善
    • 决策内容
      • 为达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策
      • 薪酬体系
        • 确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么
        • 目前比较通用的薪酬体系是职位薪酬体系和能力薪酬（又分为技能薪酬、知识薪酬和胜任力薪酬）体系，其中以职位薪酬体系运用最为广泛，但其他几种方式越来越受到关注
      • 薪酬水平
        • 企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争力
        • 影响因素
          • 同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平
          • 企业的支付能力和薪酬战略
          • 社会生活成本指数
          • 在集体谈判情况下的工会薪酬政策
        • • 领先市场
          • 追随市场
          • 低于市场水平
      • 薪酬等级结构
        • 同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小
        • 典型设计
          • 窄带薪酬
            • 等级多，每一个等级的薪酬幅度相对较小，员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬
          • 宽带薪酬
            • 等级少，每一个等级的薪酬幅度大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应报酬
          • 类比管理幅度与管理层次的反向关系
      • 薪酬构成
        • 在员工和企业的总体薪酬中，不同类型的薪酬组合方式
        • • 直接薪酬
            • 直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间和业绩、质量有关的薪酬
          • 间接薪酬
            • 包括福利、服务等一些有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬，往往与员工的工作时间、业绩质量等没有直接关系
      • 薪酬管理政策
        • 主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式、企业的薪酬制度、薪酬规定以及员工的薪酬水平是否保密等问题
        • • 必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法
          • 必须有助于组织以及员工个人目标的实现
  • 绩效管理（performance management）
    • 绩效（performance）
      • • 从最一般的意义上讲
          • 活动的结果和效率水平
        • 从管理实践来看
          • 人们对于绩效的认识是不断发展的
            • 从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足客户需求， 从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”
            • 不论是对于组织还是个人来说，都应该以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念
        • 简单地讲
          • 组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出
        • 广义
          • • 一个组织内部往往根据若干组织原则分为若干层次和数量的群体，群体由具体的员工组成
            • 对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生不同层面的绩效
          • 组织绩效
            • 组织的整体绩效，是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
          • 群体绩效
            • 组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
          • 员工个人绩效
            • 员工在工作过程中所表现出来并且能够被评价的工作行为以及工作结果
      • 既笑因为懂多
        • 多因性
          • 一个员工绩效的优劣并不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素
          • • P为绩效（performance）
            • A为能力（ability）
              • 员工的工作技巧和能力水平
            • O为机会（opportunity）
              • 员工在工作过程中遇到的偶然因素
            • M为激励（motivation）
              • 员工的工作积极性
            • E为环境（environment）
              • 影响工作绩效的外部因素
        • 多维性
          • 需要从多个维度或方面去分析和评价绩效
          • • 通常，进行绩效评价时应综合考虑员工工作态度和工作业绩等方面的情况
            • 根据评价对象的不同，可选取不同的维度和指标来进行评价
        • 动态性
          • 员工的绩效并不是一成不变的，随着员工的工作能力、激励状态以及环境因素等发生改变，员工的绩效也会有所变化
          • 决定了绩效的时限性
          • 进行绩效评价时，必须确定出恰当的绩效周期，即多长时间评价一次绩效
    • 制定员工的绩效目标并收集与绩效有关信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价与反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程
    • 在实际应用中存在着很多错误的看法，尤其是将绩效管理片面地理解为绩效评价
      • 事实上，绩效评价只是绩效管理的一个环节
    • 完整的绩效管理体系
      • 三个目的
        • 战略目的
          • 绩效管理将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起
          • 在绩效管理系统作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织整体绩效，从而实现组织的战略目标
        • 管理目的
          • 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）
          • 绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理（调薪）决策、晋升决策、保留/解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据
        • 开发目的
          • 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作
      • 四个环节——机关极简平饭
        • 绩效计划
          • 新的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为了实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议
          • 绩效管理过程的起点
        • 绩效监控
          • 员工按计划开展工作后，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者要不断与员工进行绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效目标
        • 绩效评价
          • 在绩效周期结束时，依据事先制定的绩效计划，使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程
          • 绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节，对评价环节必须给予特别关注
            • 凭芯技强
          • 在绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否达到绩效要求的事实依据
        • 绩效反馈
          • 绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程
          • 贯穿于整个绩效管理的周期，而在绩效周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程
      • 五个关键决策——方舟评国足
        • 评价方法
          • 评价员工个人工作绩效所使用的具体方法
          • 具体采用何种评价方法，须根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑到设计和实施成本问题
          • 评价方法各具特点，并无绝对优劣之分，在绩效管理实践中，可以加以综合运用，以适应不同发展阶段对绩效评价的不同需要
        • 评价周期
          • 即多长时间评价一次，如何确定绩效评价的周期
          • 评价周期设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短
            • • 如果周期太长，会产生“近期误差”，影响绩效评价结果的准确性，也不利于员工绩效的改进
              • 如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作绩效尚无法体现出来
          • 影响因素
            • 评价指标
            • 企业所在行业特征
            • 职务职能类型
            • 绩效实施的时间
        • 评价什么
          • 如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值
          • 评价指标——液态能
            • 工作业绩类指标
              • 需要根据组织战略和部门职责具体分析确定
            • 工作态度类指标
            • 工作能力类指标
            • 通常情况下在工作说明书中进行界定
        • 结果应用
          • 绩效评价结果主要用于两方面
            • 1.通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找出产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工工作绩效
            • 2.将绩效评价结果作为其他管理决策的依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等
        • 评价主体
          • • 在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配
            • 评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解
              • 只有这样，评价才能有助于实现一定的管理目的
      • 组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节形成一个闭合循环，评价什么、评价主体、评价方法、评价周期和评价结果的应用五个关键决策始终贯穿于四个环节之中，它们对绩效管理的实施效果起着决定性作用
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