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★★★重庆旧大纲绝唱《管理基础知识》★★★【永川管理冲刺90分系列五】V控制
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编辑于2023-02-06 11:26:19 重庆
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- 大纲
控制
概述
“控制”一词最初来源于希腊语中的“掌舵术”——（空隙） 领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来
管理职能中☞根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找分析原因，并做出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程
控制几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致所采取的一切活动
管理者使组织的生产或服务活动和行为在规定的绩效范围内，并最终达到管理者最初设定的目标的过程
罗宾斯
对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程
裸（眼）视（力）
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到
托马斯·贝特曼&斯考特·斯奈尔
采用正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人的行为，以达到组织的目标
贝斯很亮，引人入胜
王利平
是一个过程，控制过程是调节组织行为，使其与绩效标准、目标和计划相一致的系统过程
网评系统（发展有个）过程
杜伯林
对组织有积极作用，可以使员工行为与公司目标相一致。如果没有控制功能，管理者就不知道员工是否能够正确地工作。控制使管理者能够测量公司是否达到了预期目标
赌博积极
孔茨
按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现
仅仅衡量，孔亮
法约尔
要证实企业的各项工作是否和计划相符
发福
谢默霍恩
衡量工作绩效、对比成果与目标、并且必要时采取纠正措施的过程
是管理的重要职能之一，是监督组织的各项活动和行为、实现组织预定的计划和目标的活动和过程
实质
信息的反馈
使实践活动符合计划
管理中可能存在不信任的控制，但绝不存在没有控制的信任
控制与信任的关系并不对立
控制工作的意义就是保计划的实现，保组织目标的完成
在管理的各项职能中，控制是最具有规范性、技术性的职能
为了实现组织以投入最少资源（包括土地、资金、技术、人力和信息资源）达到最大产出的效率目标，管理者通过设定单位产品资源投入衡量标准，及产出和服务的数量标准，并通过实时监控和评价，对资源投入多却产出少的个人或群体进行问题分析，找出解决办法，以促使他们达到效率目标
组织在现有资源状况下，如何实现组织目标、达到管理的最大效果，也是管理者追求的目标。组织通过生产高质量的产品和服务，得到市场和顾客的认可。有效管理者通过建立反馈控制系统，了解产品和服务的质量状况，比较和分析与其他组织产品和服务质量的差距，不断提高本组织的产品和服务质量，从而实现组织管理的效益目标
一个组织如果没有适宜的控制系统，或者控制系统出现失误，组织的绩效就会受到影响
管理四大职能中的末位职能
与计划、组织、领导职能都有紧密联系，当组织完成任一项职能后，对于执行情况，都需要控制职能对其进行检查和监控，并对执行情况进行最终评价
如果没有控制职能，其他三项职能可能无法实现
控制与计划职能关系最为密切，是相互影响、相互促进的关系
计划是所有管理活动的起点
组织制定了计划，在组织活动过程中，如果没有实施严格而有效的控制，可能会导致组织不能完全实现计划，甚至使计划破产
1.计划是控制的基础
在持续的管理过程中，既定的计划需要员工和领导者连续的有效行动才能实现
计划中的目标和战略，可以使管理者督促员工向该目标不断前进，并及时修正当前行动和不切实际的计划，最终实现组织的战略
2.控制是实现计划的手段
制定出来好的计划并不一定能够实现，不能够被执行的计划，可能仅仅就是一个计划书而已
为了实现计划中规定的目标和战略，管理者通过实施一系列控制行动，如控制成本支出、调节资源在不同部门中的使用、提高产品和服务质量等，建立衡量标准、找出差距、分析原因、采取行动、予以纠正，使“事情”按照计划进行
重要性
在控制过程中，管理者建立考核标准，实施精确的控制管理，衡量员工和部门的实际工作情况，及时调整，防微杜渐
员工在明晰的绩效考核标准前提下，知道自己的行为正受到控制系统的监督和评价，就会积极改善自己的工作行为和工作态度，为顾客提供更好服务或生产出合格的产品，以期望通过努力的工作达到组织目标而获得精神或物质奖励，并得到进一步证明自己能力的机会
体现
任何活动都需要控制
任何组织都需要控制
任何环境都需要控制
绝对稳定无需控制
任何过程都需要控制
选好关键控制点
积极作用
通过监督组织的行为过程，使员工和部门的行为与组织目标相一致，组织的成本预算、财务支出、结构设计、人力资源管理、技术投入、成果输出等围绕组织的目标而展开，并最终实现组织的愿景
基本原理
根据组织生产活动的进展，管理者比对原始的计划目标或标准，对组织中的个人或群体采取相应的纠正或调整行动，以确保实现组织目标
主要（从内容上）
限制偏差的扩大
一般地，工作中出现偏差不可避免 但细小偏差在较长时间里会积累扩大并最终对计划的正常实施造成威胁
管理控制的一项基本任务就是要及时地发现工作中出现的偏差并加以控制或修正
适应环境的变化
一般地，管理活动从制定出目标到目标得以实现之前，总会表现为一个相当的时间段 在这段时间里，组织内外部环境条件都可能会发生一些变化
有效管理必须建立一套灵敏的控制系统，以帮助管理人员预测和把握这些变化， 并能及时对这些变化和由此带来的影响作出反应
目的（从进度上）
维持现状
控制性目标
使生产水平或经营活动水平维持在现有水平
打破现状
必须重点解决慢性问题，使控制工作真正起作用，实现管理突破
突破性目标
使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平
管理突破
通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程
实现的是第一阶段的目的，解决的是慢性问题
组织中通常存在两类问题
慢性问题
在长期活动中逐渐形成的组织中大量存在的问题
人们对于其存在已经习以为常，以至于适应了它的存在，不容易被人发现， 或者即便已经发现也不愿意承认和解决
员工经常迟到——团队缺乏时间观念，存在惰性
急性问题
经常产生、对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响的问题
容易被人们发现、承认和解决
周一下雨天迟到
实现步骤——图逼阻断了氪心
论证必要性
组织落实
进行诊断
治疗过程
克服阻力
在新的水平上控制
管理控制vs一般控制
共同点
都是一个有组织的系统，都是一个信息反馈过程
通过信息反馈，发现管理活动中存在的不足，促进系统进行不断的调整和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态
管理控制也有两个前提条件
计划指标在控制工作中转化为控制标准
有相应的监督机构和人员
管理控制也有三个基本步骤
拟订标准
衡量成效
纠正偏差
不同点
系统不同
一般控制所面对的往往是非社会系统，如机械系统。其衡量成效和纠正偏差过程往往可以按照给定程序而自动进行。其纠正措施往往是在接受到反馈信息后即刻就付诸实施的
管理控制中主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂
目的不同
一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上
管理控制不仅要维持系统活动的平衡，还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或实现更高的目标，求得螺旋上升，即“管理突破”——①维持+②突破
必要性
组织活动的复杂性
随着社会生产力的不断发展，现代各种组织的规模和内部结构也日趋庞大与复杂 每一个组织要实现自身目标，都必须从事一系列极其艰苦的活动或工作， 而每一项活动又都可能涉及到组织的各个部门
因此，组织不仅要制定明确目标并进行总目标分解，而且在实施过程中要进行大量组织协调工作
为了使各部门活动紧紧围绕组织目标进行，保证每一项具体活动或工作都不偏离既定目标，组织就必须对各部门及其活动进行及时有效的控制
组织环境的不确定性
组织目标和计划，是组织对未来一定时期内的努力方向和行动步骤的描述，任何组织的目标和 计划都是在特定时间、环境下制定的，如果组织绝对按计划进行，那么也就无需进行控制纠偏
但现代组织面临的环境大都复杂多变，在计划实施过程中，组织内外相关因素都有可能发生变化，甚至发生重大变化
为了使目标、计划适应变化了的环境，组织必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因，进而调整原定计划，修正原定目标
管理失误的不可避免性
任何组织在发展过程中，都不可避免会犯一些错误，出现一些失误
认识并纠正错误是组织发展的必要前提， 控制是任何组织发现错误、纠正错误的有效手段
通过对实际活动的反馈，管理者可以及时发现失误
通过对产生偏差原因的分析，管理者可以明确问题之所在，从而采取措施纠正偏差
控制是改进工作、推动工作不断前进的有效手段
周三多——全能环
管理的权力分散
任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次
企业分权程度越高，控制就越有必要
每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确地利用，保证利用这些权力的组织的业务活动符合计划与企业目的的要求
工作能力的差异
由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成
成员在不同时空进行工作，认识能力不同，对计划的理解可能发生差异
即使成员都能完全正确理解计划的要求，由于工作能力的差异， 实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符
环境的变化
静态环境并不存在，企业外部的一切每时每刻都在发生变化
变式
外部环境的不确定性
组织内部条件的活跃易变性
管理主体认知能力和实践能力的局限
基本条件
任何形式的控制都要求具有一定的基本条件，这些条件是否充分，对于控制过程有很大影响
方面——（多选）控制的基本条件——空调去机构
建立畅通的信息沟通渠道
控制的一个重要步骤就是要将计划执行情况及时反馈给管理者， 以使管理者对已达到的目标水平与预期目标进行比较分析
这种信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性
必须设计和维护畅通的信息反馈渠道
设计要点
确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任
事先规定好信息的传递程序、传递方法和时间要求等事项
制定科学的、切实可行的计划
控制工作以预先制定的目标和计划为依据 控制的目的是保证组织目标与计划的顺利实现
控制工作的好坏与计划工作是紧密相关的，组织在行动之前制定出 一个科学的符合实际的行动计划，是控制工作能取得成效的条件
相反，如果一个组织没有一个好的计划，那么，控制工作做得越好，越可能走向失败
有效的控制以科学的计划为条件——这里是前提条件
控制工作有效进行的依据
控制工作最重要也是最开始需要做的内容
建立专门履行控制职能的组织机构
控制主要是根据各种信息，纠正计划执行中出现的偏差，以确保组织目标的实现 要做到这一点，就要设置专门从事控制工作的组织机构，建立、健全与控制有关的规章制度， 明确各部门、相关人员在控制过程中的责任
如果缺乏专门的控制机构，而由各部门各自为政，就难以保证统一的标准得到遵守， 难以避免各部门、各单位为了自身利益损害全局利益，控制的客观性、科学性就难以体现出来
控制结构与相应的规章制度越健全，控制工作也就越能获得良好的效果
单选时，选项同时出现基本条件和前提条件，以人社考纲为准，选择基本条件
（多选）控制特点——只提能人东征
控制是提高职工能力的重要手段
控制不仅是对职工工作活动的一种监督，更重要的是它可以通过确立控制标准、 提出纠正措施等对职工的工作进行指导，及时帮助职工调整工作状态，提高工作能力
控制是作为人的控制并主要由人来控制
人在管理活动中由于各种因素的影响，工作中难免会出现波动性和不稳定性， 管理控制的一个重要任务就是要发现人的这些不稳定性，并通过有效控制来纠正它
尽管在控制活动中也可以通过计算机监控系统来协助管理者实施控制，但这一监控系统首先是 人设计出来并由人操作的，对有关控制偏差的数据判断主要由人来完成，纠正偏差的指令也由 人来最后决定
管理活动的主体是人，管理控制的对象中也有人
控制是作为人的控制并主要由人来实施的
控制具有动态性
管理实践不断变化发展，控制标准、方法也不能固定不变，必须动态地根据 管理活动的发展变化，作出相应调整，以提高控制的适应性及有效性
控制具有整体性
层次
控制是组织全体成员的职责
管理实践中往往存在着一种误区，认为控制是管理者、领导人或 组织中实际从事控制的职能部门工作人员的事，与普通操作员工无关
其实，任何成员都是控制过程中的一个环节，也都必须作好自己工作活动中的控制工作
控制的对象是组织的各方面
管理是各个子系统协同运转的系统活动，组织各方面的工作都必须在组织总体战略 和系统规划指导下活动，因此，管理控制必须将组织的各方面纳入控制之中
纵向层次
越是基层的管理者，控制的时效性要求越强，控制的定量化程度也越高 越是高层的管理者，控制的时效性要求越弱，控制的综合性越强
（多选）控制基本功能——智能斜纠力度
协调功能
控制能确保管理活动各阶段、各环节、各部门的管理活动 在统一的大目标前提下，实现协调运行，获得整体功效
由于现代社会分工越来越细，管理活动由多个阶段和环节组成，各部门在完成 各自目标的同时，必须通过及时、有效的控制才能保证管理系统整体目标的实现
纠偏功能
纠正工作中的偏差是控制的重要环节，也是控制的任务之一
通过运用控制标准，对管理实际工作进行比较，发现偏差，分析产生偏差的原因， 并设计相应的改进措施，防止偏差对管理活动过程的不利影响
激励功能
控制不仅仅是一种约束，还能通过确立控制标准、发现偏差并从全局着眼， 提出进一步的改进方案。对职工来说，既是一种督促，也是一种激励
职工可以在各种有效及时的控制指令的指导下，及时总结工作经验，提高工作能力，保证工作质量
监督功能
控制是对管理活动全过程及各有关环节的监督
监督者既可以亲临现场，也可以借助于其他手段完成监督，如各种报表、资料、数据
在技术条件允许的情况下，还可以运用摄像系统来实施对管理活动现场的实时监督， 如道路交通监督、银行储蓄业务监督
按控制活动的性质——控鱼羹活性
预防性控制
为了防止资金、时间或其他资源的损耗，而采取的一种预防保证措施
要求对整个运行活动的关键点有比较深刻的理解，能预见问题
静态概念，只是书面准备，不一定实际执行，类比抽象行政行为，着重于“防”
法律法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划
名词
预防性措施能否真正被遵守，还必须有良好的监控机构作为保证
组织或部门有效地运用预防性控制方法的前提是高素质的管理队伍
预测需要概念技能，这就需要高素质的管理者
以完善的组织结构的存在为前提
更正性控制
由于管理者没有预见问题，或者管理者认为某些事情出现错误之后 来进行控制强化更好而使用的一种控制措施
实践中应用较为广泛
当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的或所希望的水平
控制活动进程的阶段
预先控制、前馈控制（forward control）
位于管理活动过程的初始端，在企业生产经营活动开始之前进行的控制
在资源投入阶段（土地，资金，人力，技术，信息），管理者对可能发生问题进行预测，并实施有效控制措施，以避免组织在随后的产品生产和提供服务过程中出现不必要的问题
未来导向，针对预先出现的管理问题
管理者最期望的控制方法
在问题发生之前就要采取积极有效的管理行动，从而避免和防止问题的发生
在这一点上进行控制，可以防止组织使用不合要求的资源，保证组织投入在数量和质量上达到预定目标，在整个活动开始之前能剔除那些在管理过程中难于挽回的先天缺陷
很强的预测能力
可在计划、组织、人力资源管理和领导各个环节中实施
为了更好地实施前馈控制，需要搜集大量和准确的信息
管理者建立管理信息系统，可以检测和捕捉到系统内外环境变化引起的信息变化，从而使管理者能够及时预计到出现的问题，并实施有效的修正方法或提出修正方案
天气预报系统
内容
检查资源的筹备情况
预测其利用效果
动态概念，已经开始实际执行，只是每一类活动最开始的环节，类比具体行政行为，着重于“先”
干部的招录考核、入学的考试和体检、领导审查工作方案
动词
过程控制、现场控制、同期控制（concurrent control）
对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行
在资源转换阶段（工作活动，管理活动，技术活动，经营活动），管理者对产品生产和提供服务过程中正在发生问题实施即时控制，采取必要纠正措施，以避免发生重大损失
组织在产品生产和提供服务的过程中，为实现管理的效率和效益，管理者需要进行实时控制，保证在规定的时间内生产出正确数量和质量的产品和服务
管理者即使通过前馈控制，避免了一些问题的发生，但是在生产过程中，环境是动态变化的，由于人为因素和客观环境，可能出现一些令人难以预料的问题，需要管理者进行时时的监控并立即采取纠正措施
计算机信息系统的发展，为管理者实施有效的同期控制提供了技术支持
领导的实质：一要决策，二要用人
计划执行过程中的控制，纠正正在发生的管理问题
控制系统的核心
一般在现场进行，遥控不能取得良好效果
在行动过程中能及时发现偏差，纠正偏差，起到立竿见影的效果，将损失降至最低
1.在战略实施过程中，企业管理者深入现场检查指导下属的战略实施活动，包括方法和程序的指导，发现问题及时进行纠正
2.商品流通企业员工日常工作的自我控制
指导和控制的内容应当和被控制对象的工作特点相适应
对简单重复的体力劳动，采取严厉的监督可以导致良好工作效果
对创造性劳动，控制内容应当转向如何创造出良好工作环境，并使之维持下去
对下属的工作进行现场监督的作用
可以指导下属以正确的方法进行工作
可以保证计划的执行和计划目标的实现
效果与指导者或控制者的个人素质密切相关
德高望重、秉公执法且能具体问题具体分析，恰当地运用控制方法和技巧的人， 从事控制工作往往容易受到良好的控制效果
一些组织建立的有效信息监管系统，如银行的实时电子监控系统、员工错误操作系统提示、业务数据流的连续更新等，都为管理者及时修正小的差错提供了技术保障
合同抗辩权
在履行合同的过程中依法对抗对方的要求，属于过程中的一种控制
设备维护不一定是事中控制
可以存在事前事中事后全阶段
多选注意宽容
有效的现场控制
较高素质的管理者
下属人员的积极参与和配合
适当的授权
层层控制
各司其职
事后控制、反馈控制（feedback control）、成果控制
位于管理活动过程的终点，把好这最后一关， 不会使错误的势态扩大，有助于保证系统处于正常状态
在产品和服务产出阶段（股东满意（财务），客户满意（产品和服务），员工满意（人事结果），社区满意（信息）），管理者针对顾客对产品和服务提出的反馈信息，特别是一些关于组织负面信息，采取必要措施进行纠正
发生在行动之后，针对问题出现后的管理问题
管理活动中出现最早，历史最久的控制类型
管理者通过搜集反馈信息，获得组织计划执行情况的真实信息，如果反馈信息显示组织计划执行绩效与标准相差很大，那么管理者需要调整计划，甚至重新制定计划
可以达到激励组织、奖励员工的作用
组织和员工通过反馈信息评价过去的行为和行动，使组织和员工看到差距或进步
致命缺陷
整个管理过程已经结束，或者说整个活动已经告一段落， 管理活动中出现的偏差已在系统内部造成损害，并且无法补偿
如一个大学生，几年学习结束审查他不能毕业， 学校花在他身上的时间和经费都是无法弥补的了
管理者意识到或者获得组织信息需要实施反馈控制时，组织的损失或问题已经产生了，只能采取反馈控制来防止损失进一步扩大
工厂工人筛选不合格产品
不是预先控制！
处于管理活动过程的终点
成果控制（周三多）
在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的经营结果来说都是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实
主要作用、甚至唯一作用
通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴
内容——自称才子
职工成绩评定
通过检查员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献
最重要、最困难
不仅为企业确定付给职工的报酬提供客观依据，而且会通过职工对报酬公平与否的判断，影响他们在下期工作中的积极性
公开报酬的前提是公开评价，这种评价要求以对职工表现的客观认识和组织对每个人的工作要求（计划或职务说明书）为依据
不是职工薪酬分析！
成本分析
通过比较标准成本（预定成本）和实际成本，了解成本计划的完成情况 通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度，以找出降低成本、提高经济效益的潜力
财务分析
通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力，以指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产
质量分析
通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据
控制信息的类型——空心（枕）返钱
反馈控制
用过去的情况指导现在和将来的工作，从而实现对管理过程的控制
反恐去，到疆线
控制论创始人维纳指出，自然界经由信息反馈来发现错误， 并引导纠正错误的过程，以此来控制它们自身
维纳控制论几乎适合于一切控制过程，管理控制也不例外， 管理控制活动往往是借助信息反馈来实现的
实际工作中，管理人员在分析偏差产生的原因之后， 必须设计出采取更正措施的程序或方法，以便确保更正活动达到预期的目的
前馈控制
尽管反馈控制运用广泛，但它不能解决一切问题，主要原因是时滞问题， 即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象
能够有效解决反馈控制可能出现的时滞问题
=（仅仅）指导将来的控制。具体办法是不断利用最新信息进行预测，把所期望的结果 同预测的结果进行比较，采取措施使实际活动与期望的结果相吻合
前空降
一个企业预测下个月销售要比这个月低得多，于是采取广告措施、 推销以及引进新产品等，以便提升实际销售量
前馈控制的着眼点是通过预测被控制对象的投入或者产出而进行控制， 以保证获得所期望的产出
控制的手段——至简空手（道）
直接控制
控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式
在现代管理活动中，人们把通过行政杠杆进行的控制理解为直接控制，它是一种运用 权力等级结构体系，采用行政命令进行的控制，是一种最直观、也是最简单、 能获得直接效果的控制办法
在等级制度中，厂长对各职能科室的控制
注意处理好信息反馈的时滞现象和直接控制容易忽略组织中人的因素等问题，避免这一方法的负面作用
间接控制
控制者与被控制对象之间不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
在现代经济管理中，人们习惯于把利用经济杠杆进行的控制称为间接控制
减少了需要处理的信息量，调动了企业的积极性，有利于整个经济系统达到更优的效果
经济杠杆
税收、价格、信贷
可能缺陷
如果被控制者缺乏自我约束力，容易导致失控
经济政策的稳定性和灵活性之间的矛盾，有时会影响到间接控制的有效性
费用支出较大——最明显的缺陷
直接控制
着眼于培养更好的管理人员，使他们能够熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果
主管人员及其下属的素质、工作能力越高，就越不需要进行间接控制，即不需要对结果控制，追究责任，改进工作
着眼于培养更好的主管人员，即提高管理人员的素质、水平
管理有问题，直接改进管理者
间接控制
主管人员根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，以改进未来的工作
管理有问题，回避管理者问题，侧重于管理的效果
人员素质越高，越不需要间接控制
极其反直觉
控制的方式——空房集散层
集中控制
建立集中的控制机构、中心，根据系统的状态和控制目标，直接发出指令，控制子系统的活动
对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制
结构比较简单，指标控制统一，便于整体协调
组织规模较小，且上下需保持一致统一的组织
控制中心在信息取得、加工和处理方面能够保持较高效率和良好可靠性时，这种控制方式能够收到较好的控制效果
组织规模较大、环境变化迅速、信息量巨大时，会暴露出其控制过程复杂、信息传输效率低、适应性差等缺陷
分散控制
将大规模组织分解为相对独立的次级组织，然后分别建立次级组织的控制中心来控制次级组织的活动，通过次级控制中心对次级组织的控制活动来共同实现组织的目标
将子系统用局部控制器来控制，通过对局部的控制活动来完成大系统所要达到的目的
对日常的一般性、常规型事务由各部门、各岗位及全体员工自行控制
各种决策和控制指令通常都是由各个次级控制中心发出，各次级控制中心根据各自的实际情况，按照局部最优原则实施控制
组织规模较大，反应速度快，时滞短的控制方式
环境结构比较复杂、职能分化较细的组织
层次控制、分层控制、分级控制
将整个组织系统按照一定方式分解为若干个子系统，赋予其局部范围内的控制目标和功能，并考虑各个子系统之间的内在联系，通过协调和规定各子系统的目标、任务、利益等，使它们相互配合、相互制约，在行为目标上和整个组织的总目标协调一致，以实现组织总体最优控制
把集中控制与分散控制结合起来的控制方式，兼顾两者优点，避免不足，是最理想的方式
体现“抓大放小”思想
vs约束理论思想类似
确定控制标准Z值的方法——跟乘试驾
跟踪控制
控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数，是一种动态的跟踪控制
在企业生产经营活动中，税金的缴纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应
实行利改税后，企业产品的销售额就是先行量，税金就是跟随量，控制标准就是各个税种的税率
程序控制
控制标准Z值是时间t的函数，必须严格按事前规定的时间进行活动， 而不管实际的具体情况如何，以保证整个系统行动的统一
在企业生产经营活动中，大量管理工作都属于程序控制性质
计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序
自适应控制
没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达Kt状态的函数 Z值通过学习过去的经验而建立起来
在企业生产经营活动中，情况千变万化，企业最高领导人对企业发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制
往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭自己的分析、判断、经验、预感作出重大的经营决策，使企业适应外部环境发生的新变化
相对的、有一定限度的
工程技术中的学习机器人，它通过学习过去的经验，会对活动中遇到的各种情况采取相应的行动。但如果发生它在学习中没有遇到过的事情，它将无法采取行动
最佳控制
控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C
在企业生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理
用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线
几乎所有可以用线性规划、网络技术等运筹学方法和其他数学方法求解的问题，都毫无例外地要得出某种过程的最优解，并以此作为对过程施行管理的控制标准
控制对象的全面性
局部控制
全部控制
是否存在反馈回路
开环控制
受控客体不对控制主体产生反作用的控制过程，即不存在反馈回路的控制
闭环控制
受控客体能作用于控制主体，存在反馈闭环回路的控制
开五（谷）必反
有效控制基本要求
控制是管理的一项基本职能，也是较容易出现问题的一项职能
在许多情况下，人们制定了良好计划，也有适当组织，但由于控制不当，未能达到预期目的
控制应该同计划与组织相适应
管理的各项职能相互关联、相互制约。控制的目的是为了保证计划得以顺利实现， 它需要依靠组织中的各单位、各部门及全体成员来实施 所以，控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应
不同的计划具有不同的特点，因而控制所需的信息也各不相同 控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用
控制还应当反映组织结构的类型和特征
组织结构既然明确规定了企业内每个人所担任的职务和相应的职责权限， 因而它也就可以成为确定计划执行的职权所在和产生偏差的职责所在的依据
离不开健全的组织结构的保证
健全的组织结构
方面
要能在组织中将反映实际情况和工作状态的信息讯速地上传下达，保证联络渠道的畅通
要做到责权分明，使组织结构中的每个部门、每个人都能切实担负起自己的责任
偏差一旦出现就难以纠正，控制也就不可能得以实现
控制应该突出重点，强调例外
突出重点
管理者不能也没有必要事无巨细对组织活动的方方面面都进行控制， 而是要针对重要的、关键的因素实施重点控制
许多现实事件的统计已经显示出“关键的少数、次要的多数”的分布规律
找出和确定最能反映或体现经营成果的关键因素并加以控制， 可以成为一种有效的控制方法
强调例外
管理者将控制工作重点放在计划实施中的例外情况上， 可以使他们把有限精力集中在真正需要引起注意和重视的问题上
例外并不能仅根据偏差数值的大小来确定，而要考虑实际的客观情况
例外原则必须与控制关键问题的原则结合起来，注意关键问题上的例外情况
控制应该具有灵活性、及时性和适度性
灵活性
控制系统要能适应情况变化，持续地发挥作用
由于企业内外部条件的变化，原定计划很可能会遇到难以实施的情况 因此，要使控制工作仍然有效和实现组织目标，控制系统就必须具有充分的灵活性
及时性
要求
信息的收集与传递要及时
信息是控制的基础，如果不能及时得到必要信息，就不能及时发现偏差
采取矫正措施要及时
无论是信息收集与传递不及时还是矫正措施不及时，都可能贻误时机
适度性
与控制的经济性相通
为进行控制而发生的费用及由于控制而增加的收入，都和控制的程度直接相关
控制系统越复杂，控制工作力度越大，控制的投入就越大，但是，由此而带来的收益却不一定会相应地增加，有时可能还会得不偿失
只有在控制适度时，才能以较小的投入换来较大的产出，创造最佳控制效果， 同时也才能最有效地纠正偏差，保证计划顺利实施
控制应该具有客观性、精确性和具体性
三者贯穿于控制工作的全过程，不论控制标准的制定、工作实绩的衡量 还是偏差的分析和矫正措施的采取都应做到客观、精确、具体
准确
制定控制标准主要应做到具体
定距
衡量工作实绩主要应做到客观、精确
量管径
对偏差的确定和分析既要客观、精确，也要具体
采取矫正措施主要应做到具体、精确
焦距镜
控制过程应避免出现目标扭曲问题
组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时， 最容易发生目标与手段相置换的问题
本来，规则程序和预算只是组织实现高层次计划目标的手段，但在实际控制过程中，有关人员 对这些手段的关注可能超过对实现组织目标的关注，或者忘记了这些手段性措施只是为实现组 织目标服务的，以致出现了为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的种种刻板、僵硬、扭 曲的行为，控制的机能障碍也就由此产生
当人们丧失了识别组织整体目标的能力时，往往会出现 “不是组织在运用控制职能，而是控制在束缚着组织”的不正常现象
管理者在控制工作过程中特别要注意到次一层级控制标准的 从属性和服务性地位，这点对于成功、有效地实施控制至关重要
控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
组织员工处于组织活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者， 因此，员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径
自我控制
自我控制有助于发挥员工主动性、积极性和创造性
自我控制是员工自愿对自己的工作活动进行主动控制，这样， 他们在工作中便能潜心钻研技术，对工作中出现的问题会主动设法去解决
自我控制可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出
自我控制有助于提高控制的及时性和准确性
实际工作人员可以及时准确地掌握工作情况的第一手材料， 因而能及时准确地采取措施，矫正偏差
鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味着对员工可以放任自流
员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有助于组织整体目标的实现
管理者要从整体目标的要求出发，经常检查各单位和员工的工作效果， 并将其纳入企业全面控制系统之中
周三多——都市坦克
适度控制
控制的范围、程度和频度要恰到好处
毒品成犯
内容
防止控制过多或控制不足——频度
有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与成员发生强烈的冲突
要求
要认识到，过多的控制会对成员造成伤害，对成员行为的过多限制，最终会影响企业效率
要认识到，过少的控制将不能使组织活动有序进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源浪费； 还可能使成员无视组织要求，我行我素，不提供贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃
判断控制程度或频度是否适当的标准
活动性质
科研机构控制程度小于生产劳动
管理层次
企业中对科室人员工作的控制要小于现场的生产作业
下属受培训程度
对受过严格训练、从而能力较强的管理人员的控制要小于那些缺乏必要训练的新任管理者或单纯的执行者
企业环境的变化
市场疲软时期，为了共渡难关，部分成员会同意接受比较严格的行为限制； 经济繁荣时期，则希望工作中有较大的自由度
处理好全面控制与重点控制的关系——范围
并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率
并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响
企业工资成本超出计划的5%对经营成果的影响要远远高于行政系统的邮资费用超过预算的20%
全面系统的控制不仅代价极高，是不可能的，而且也是不必要的
要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益——程度
一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的
控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题
控制费用基本上随着控制程度的提高而增加，控制收益的变化比较复杂
初始阶段——控制不足阶段
较小范围和较低程度的控制不足以使管理者及时发现和纠正偏差， 因此，控制费用的需要会高于可能产生的收益
随着控制范围的扩大和控制程度的提高——适度控制阶段
控制效率有所改善，能指导管理者采取措施纠正一些重要偏差， 从而使控制收益能逐渐补偿并超过控制费用
会产生最大控制净收益
进一步提高控制程度后，控制收益与控制费用曲线再度相交——控制过剩阶段
此后，控制费用重新超过控制收益
组织活动的主要偏差在交点前已经解决，以后的控制只能解决一些次要的、影响不大的问题 因此，带来的收益很小
同时，过度的控制会抑制成员工作积极性，从而影响效率的提高
过多控制并不总能带来较高的收益，企业应根据活动的规模特点和复杂程度来确定控制的范围和频度，建立有效的控制系统
适时控制
纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生
或由于某种企业无力抗拒的原因，偏差的出现不可避免，这种认识也可指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对企业造成的不利影响
预测偏差的产生，在理论上和实践中是可行的，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现
可以为需要控制的对象建立一条警戒线，反映经营状况的数据一旦超过这条警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取措施防止偏差的产生和扩大
质量控制图
横轴：取值（进行控制）时间 纵轴：反映产品某个质量特征或某项工作质量完善程度的数值
弹性控制
有效的控制系统应该具有灵活性或弹性
通常与控制的标准有关
预算控制通常规定了企业各部的主管人员在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的额度
有效的预算控制应能反映经营规模的变化，考虑到未来的企业经营水平， 从而为经营规模的参数值规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的
要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准
控制标准
客观控制
控制工作应针对企业实际状况，采取必要纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进
有效控制必须是客观的、符合企业实际的
客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价
1st.控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度
2nd.企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求
工作原理
主要
反映计划要求原理
组织适用性原理
控制关键点原理
例外原理
类似有效控制要求
面向未来原理
控制权责匹配原理
基本
反映计划要求原理
组织适宜性原理
控制关键点原理
例外原理
类似有效控制要求
直接控制原理
管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制
过程
计划实施过程中，根据不同检测结果，采取不同控制行为
未检测到偏差
不采取行动
检测到发生可控偏差
纠偏
检测到发生不可控偏差
修改原定标准
检测到内外条件出现变化
重新制定新标准
控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间连续流动的过程。根据比较阶段的结果所采取的管理行动可以是什么也不做、修订标准或改进实际绩效
制定控制标准
从逻辑关系上说，制定计划本身实际上构成控制过程的第一步。但由于计划相对说来 都比较概要，不可能对组织运行的各方面都制定出非常具体的工作标准。所以， 一般地，计划目标并不可能直接地用作控制的标准
计划是控制的标准（从逻辑上）
组织中的计划是各种各样的，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同，同时 主管人员往往不能注意到计划的每一个细节，如果直接用计划作为控制标准并对全部 计划内容进行控制，就会因这种标准的实际无效而导致控制工作的随意性和盲目性
需要将制定专门的控制标准作为管理控制过程的开始
标准
一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度
人们检查和衡量工作及其结果（阶段结果+最终结果）的规范
控制标准
控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础
控制目标
控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的重要作用
控制工作的起点——实际工作中
对照控制标准，管理人员可以对工作绩效好坏作出判断
没有一套完整的控制标准，衡量绩效和纠正偏差就会失去客观依据
有效控制标准
（多选）有效控制标准应具有的基本特性
相对稳定性
所建立的标准既要在一段时期内保持不变，又要具有一定弹性， 能对环境变化有一定适应性，特殊情况能够例外处理
选择题选项中只能选相对稳定性，不能选弹性 判断题可以表述为控制标准应具有一定的弹性
简明性
对标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明， 对标准的表述要通俗易懂，便于理解和把握
一致性
建立的标准应尽可能体现协调一致，公平合理的原则
控制工作覆盖组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准应彼此协调，不可相互冲突
同时，控制标准应在所规定的范围内保持公平性，如果某项控制标准 适用于每个组织成员，那就应该一视同仁，不允许有特殊化
适用性
建立的标准要有利于组织目标的实现，要对每一项工作都明确规定有具体的 时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确地反映组织活动的状态
前瞻性
建立的标准既要符合现时的需要，又要与未来的发展相结合
控制标准实际上是对组织成员行为的一种规范， 它反映了管理人员的期望，也为人们提供了努力的方向
制定出的控制标准应将组织当前运行的需要与未来发展的需要有机地结合起来
可行性
一项控制标准，只有保持挑战性和可行性的平衡，才具有可行性
建立标准的目的，是用它来衡量实际工作，并希望工作达到标准要求
控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况，包括他们的能力、使用的工具等 标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到
可操作性
标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价
要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位
有效控制
考察控制的有效性可从十个方面进行判断，根据这些建立有效控制的原则，采取恰当的控制行为和控制系统，可以形成有效控制系统
准确性——有效的控制系统是可靠的，并产生有效的数据
如果控制系统是可靠的、可信任的，那么控制系统才会产生可靠的、有效的信息，增强管理者对系统实施管理和控制的强度
及时性——有效的控制系统应提供及时的信息
管理者在控制系统内，通过获得及时而快速的信息，使管理者对组织和员工行为实施即时监督和纠正，及时纠正错误，鼓励先进
经济性——有效控制要以经济效益为优先
有效控制要以经济效益为优先，争取以最小的投入获得最大的控制效果
一个控制系统如果采用投资费用高昂的控制手段，对员工微小的行为进行控制，虽然得到了满意的效果，但管理者却付出巨大的投资成本，这样的控制也不是有效的
灵活性——有效控制具有灵活性，允许有随机偏差
有效控制不是死板的，其评价标准、考核指标、纠正行动在某些情况下可以根据客观情况和现实条件进行调整
由于一些管理者为了管理的方便，片面强调各种规章制度的尊严，可能弱化控制系统的灵活性
可理解性——有效控制应该被员工所理解并接受
对于一个有效的控制系统，员工应该理解它并愿意在控制系统内从事工作，这样才能对组织生产率产生积极作用
如果员工对控制系统产生抵触情绪或不理解控制系统对增加组织生产率的作用和意义，那么员工会采用一些办法和手段抵抗控制系统
合理的标准——有效控制的评价标准应该是合理而可行的
所谓评价标准具有合理性，是指员工行为要与控制评价标准具有合理的联系，能够促进员工和组织的绩效，否则，由于评价标准的不合理性，会导致评价标准不能顺利实施，控制不具有可行性
战略地位——管理者重点控制对组织绩效有战略影响的因素
现代管理中，团队组织的建立，需要高层管理者更多的授权，使下级组织享有更多的自主性
高层管理者不能对组织中所有事项进行实时控制，必须选择对组织绩效有战略影响的关键因素进行控制，或者授权团队进行自我控制，或者放松控制来激发员工的自我管理和自我创新能力
例外原则——有效控制强调例外
管理者不能对组织内全部事情都实施控制，管理者应该对特殊事件采取控制措施
多重标准——有效控制的衡量标准是多重的，不应自相矛盾
组织在衡量组织绩效和员工行为时，尽可能建立多重衡量标准，防止因单一标准给组织带来绩效衡量不准确和获得失真的评价信息等问题
同时，有效控制的衡量标准也不应该是自相矛盾的，而应该是相辅相成的
纠正行动——有效控制系统应该及时纠正偏差
有效的控制系统应该在及时发现偏差的基础上，及时纠正偏差
1.管理者提出有效建议，督促员工改进工作行为，纠正偏差，完成组织计划目标
2.管理者还要鼓励和允许员工进行自我反馈和自我控制，员工通过系统得到有关偏差的信息，自己进行必要分析和反馈，从而使员工能够自我控制，减少偏差的产生
影响有效控制的权变因素
组织规模
与采取有效控制的手段和方法有密切关系
组织规模大通常采取前馈控制和后馈控制方法对组织进行控制，采用正式的报告、严密而广泛的规章制度建立官僚式的控制系统
小规模组织更多采用同期控制，管理者通过直接观察的非正式的、个人的管理系统
员工在组织结构中的位置和级别
即员工职位和层次不同，对其采取的控制标准是多重的，而且标准也不同
应该对组织内不同层级的员工建立控制程度不同的评价标准，达到组织对不同层级员工有效控制的目的，也促进员工的不断进步
高级别员工的评价标准是多重的
低级别员工的评价标准是少而易于衡量的
组织分权程度
分权程度高的组织，需要增加控制的数量和宽度
分权程度高的组织，管理者将决策权下放给被授权者，管理者需要更多地获得被授权者的行为信息和工作绩效，最终还对被授权者的工作绩效负责
组织文化
组织越来越重视其文化建设，当控制系统与组织文化一致时，已建立的控制系统会发挥相应的作用
组织采用开放而积极的组织文化，控制系统应该采用非正式的自我控制
当组织文化是开放的、积极的、民主的、信任的，员工会产生主动的、非正式的自我控制，积极完成组织目标
反之则采用正式而广泛的控制
当组织文化是封闭的、消极的、独裁的、怀疑的，员工可能会增强自我保护，被动接受领导权威、领导决策来实现组织目标
活动的重要性
重大活动中，即使是微小偏差也会产生重大影响，就要采用复杂而广泛的控制
活动重要性低，只需要采取松散的、非正式的控制系统，以减少控制成本支出
过程
控制标准的制定是一个科学的决策过程 这一过程的展开，首先要选择好控制点，然后才能确定具体的控制标准
题干有“控制标准的制定是一个科学的决策过程”这个前提，强调首要因素（重要性），首先应选好控制点 题干无前述前提，直接问制定控制标准的第一步，强调流程（对象），首先应确定控制对象
另一种理解方式
选好控制点===确立控制对象
确立控制对象
进行控制首先遇到的问题是“控制什么”， 这是在制定控制标准之前首先需要妥善解决的问题
组织活动的成果应优先作为管理控制工作必须考虑的重点对象
管理者需要明确分析组织活动想要实现什么样的目标，提出详细规定组织中各层次、各部门 人员应取得什么样的工作成果的完整的目标体系 按照该目标体系的要求，管理者就可以对有关成果指标的完成情况进行考核和控制
然而，对活动成果的考核评价仅是一种事后控制
为了使组织实现预期目标具有可靠的保障，从纯理想角度看， 管理者必须对全部影响组织实现目标的因素都进行控制
但这种全面控制往往是不现实的，也是缺乏经济性的
从现实角度看，由于组织资源的有限性以及管理人员工作精力和能力的不足， 管理控制中更通常的做法是选择那些对实现组织目标有重大影响的因素进行重点控制
（多选）影响组织一定时期经营成果的主要因素——换火头
环境特点及其发展趋势的假设
企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的
制订计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象， 列出“正常环境”的具体标志或标准
活动过程
企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的
企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素
使员工活动符合计划和预期结果要求的必要手段
①员工的工作规范
②各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准
资源投入
企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的
投入的资源不仅会影响经营活动的按期、按量、按要求进行，从而影响最终物质产品;而且其费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度
选择关键控制点
重点控制对象确定之后，针对该对象制定控制标准前还必须选定具体的控制关键点
尽管影响啤酒质量的因素很多，但只要抓住了水的质量、 酿造温度和酿造时间，就能保证啤酒的质量
企业控制住了关键点，实际上也就控制了全局
统筹考虑
会影响整个工作运行过程的重要操作事项，它们当然是管理者应予以重点关注的领域；
能在重大损失出现之前显示出差异的事项；
并不是所有的重要问题都作为控制的关键点，通常情况下，管理者应该选择那些 易检测出偏差的环节作为控制关键点，这样才有可能对问题做出及时、灵敏的反应
注意判断题可能把“之前”改为“之后”
若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点，关键控制点 数量的选择应足以使管理者对组织总体状况形成一个比较全面的把握
良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因而管理者是否具备这种 选择或决策的能力也就成为判断其控制工作水平的一个重要标准
通用电气公司关于关键绩效领域（key performance areas）的选择
对企业经营成败起决定作用的八个方面
获利能力
通过提供某种商品或服务取得一定利润
衡量企业经营成败的综合标志
通常用利润率表示，反映企业对某段时期内投资应获利润的要求
利润率实现情况与计划的偏离，可能反映生产成本的变动或资源利用效率的变化→ 为企业采取改进方法指明方向
市场地位
对企业产品在市场上占有份额的要求
衡量企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的重要标志
生产率
用单位资源所能生产或提供的产品数量表示
衡量企业各种资源的利用效果
劳动生产率标准
企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高
产品领导地位
产品的技术先进水平和功能完善程度
表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力
人员发展
企业的长期发展很大程度上依赖于人员素质的提高
需要测定企业目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施
员工态度
员工工作态度对企业目前和未来的经营成就有非常重要的影响
测量标准
通过分析离职率、缺勤率判断员工对企业的忠诚
通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量判断员工对企业的关心程度
通过对定期调查的评价分析来测定员工态度的变化
公共责任
企业的存续以社会的承认为前提
要争取社会承认，企业必须履行必要的社会责任
提供稳定的就业机会
参加公益事业
公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象
短期目标与长期目标的平衡
企业目前的生存和未来的发展相互依存、不可分割
应统筹长期与短期的关系，检查各时期经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的
制定控制标准
在制定控制标准时，最为简单的情况是将计划过程中形成的可考核的目标直接作为控制标准 但现实中更多的情况往往是需要通过一些科学的方法将某一计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准
预算、规则、政策等可以考核，可直接作为控制标准 使命、愿景、战略等无法考核，不可直接作为控制标准
定量标准——最理想的控制标准，主要表现形式
便于度量和比较
（多选）控制标准中的定量标准——实时价
实物标准
产品数量、废品数量
时间标准
工时定额、交货期
价值标准
单位产品成本、销售收入、利润
定性标准
尽管定性标准具有非定量性质，但实际工作中为了便于掌握这些 方面的工作绩效，有时也都尽可能地采用一些可度量的方法来衡量
产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是对产品质量的一种间接衡量
服务质量、组织形象等方面的衡量
当一种测量成绩的指标不能用定量方式表达时， 管理者应该寻求一种主观测量方法。 当然，主观方法具有很大的局限性，但总比什么标准都没有要好，比没有控制机制要好
任何一项具体工作的衡量标准都应该从是否 有利于组织总体目标实现的要求出发来加以制定
方法
统计计算法——统计标准、历史性标准
根据企业的历史统计数据或是对比同类企业的水平， 运用统计学方法确定企业经营各方面工作的标准
分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准
以统计方法分析历史数据建立的标准
可能是历史数据平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数，如上四分位值或下四分位值
简便易行
工作标准有可能低于同行业卓越水平，甚至是平均水平
即使企业各项工作都达到标准要求，也可能造成劳动生产率的相对低下、制造成本的相对高昂→经营成果和竞争能力劣于竞争对手
制定统计标准所用的数据可能来自本企业的历史数据，也可能来自其他企业的统计数据
在根据历史性统计数据制定未来工作标准时，通常还需要充分考虑行业的平均水平， 以及研究竞争企业的经验
经验估计法——经验标准
根据经验和判断来估计预期结果建立的控制标准
现实中，并不是所有工作的质量和成果都能用统计数据来表示， 也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据
对于刚刚开始从事的工作，或者缺乏统计资料的工作，企业可以由有经验的 管理人员或对该工作熟悉的人员凭借经验、判断和评估来为之建立标准
注意利用各方面人员如老员工、技术人员、管理人员的知识和经验，在充分了解情况、收集意见的基础上，科学地综合大家的判断，制定出一个相对先进、合理的标准
工程方法——工程标准
通过对工作情况进行客观的定量分析，并以准确的技术参数和实测数据为基础而制定的针对工作的标准
机器的产出标准是其设计者计算出来的在正常情况下被使用的最大产出量
工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素进行 客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法
劳动时间定额是测定的受过训练的普通工人以正常速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个（些）工序的加工所需的平均必要时间
严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准
并非对历史统计资料进行分析，而是通过对工作情况进行客观定量分析来进行
由于控制对象不同，控制标准的类型很多。企业究竟以何种方法制定何类控制标准，取决于所需衡量的绩效成果及其影响因素的领域和性质
衡量实际工作
假如组织活动中的偏差都能在产生之前就被发现，并取得良好的控制效果， 这是一种理想的控制与纠偏方式，但是，这在现实中发生的可能性不会很大
并非所有管理人员都有卓越的见识能预估出问题，也并非所有的偏差都能在产生之前被预见 在这种客观限制下，最满意的控制方式就是在偏差产生以后能迅速采取必要的纠偏行为
要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息
内容
确定适宜的衡量方式
对照标准衡量实际工作成效是控制过程的第二步
衡量的实质就是“传感”，即取得控制对象的有关信息
衡量就是反馈问题、反馈信息、反馈情况
方面
衡量的项目——需要衡量什么——最重要的方面
管理者应该选择那些决定实际工作成效好坏的重要特征项作为衡量项目
实际中容易出现一种趋向，侧重于衡量那些易衡量的项目， 而忽视那些不宜衡量、较不明显但实际相当重要的项目
实绩衡量应该围绕构成良好绩效的重要特征项来进行，而不能够偏向那些易衡量、但并不反映控制对象特征的标准
定量衡量
用于测评组织中各类量化控制指标的完成情况,实际工作与指标的偏差
方法
报表统计法
业务监测法
数据归纳法
检验标准的客观性和有效性
分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息
客观性
在为控制对象确定标准时，人们可能只考虑一些次要因素，或只重视一些表面因素→ 利用既定标准去检查工作，有时并不能达到有效控制的目的
有效性
在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出能够反映被控制对象的本质特征， 从而是最适宜的标准
评价员工工作热情
考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数
评价员工工作效率
计量他们提供的产品数量和质量
分析企业的盈利程度
统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的相对百分比
推销人员的工作绩效
检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量
衡量过程中的检验就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必需信息、容易产生误导作用的不适宜标准
衡量的方法——如何衡量
通常情况下管理者获得有关实际工作绩效的资料和信息的方法
（多选）衡量的方法——抽查汇报
抽样调查
从总体调查对象中抽取部门样本进行调查，并把结果看成是总体调查对象的近似代表，此法可节省调查成本及时间
观察
通过个人的亲自观察，或与工作人员现场交谈来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的资讯
由于时间和精力的限制，管理者不可能对所有工作活动都进行亲自观察
召开会议
让各部门主管汇报各自的工作近况及遇到的问题，既有助于管理者了解各部门工作的情况，又有助于加强部门间的沟通和协作
报表和报告
通过书面资料了解工作情况的常用方法
可节省管理者时间，但所获取资料是否全面、准确则取决于这些报表和报告的质量
组织中常存在一些无法直接衡量的工作，它们做得好坏有时可通过某些现象做出推断
从员工工作热情下降现象增多可推断出也许管理工作存在不当之处
各种方法各有利弊，在衡量实际工作成绩过程中应当多种方法结合使用，以确保所获取信息的质量
衡量的频度——间隔多长时间进行衡量
对企业经营的实绩间隔多长时间衡量一次
有效的控制要求确定适宜的衡量频度
主要因素
需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔
针对不同的衡量项目，衡量的频度可能不一样
对控制对象或要素的衡量频度过高，不仅会增加控制费用，而且会引起有关人员的不满， 影响他们的工作态度，从而对组织目标的实现产生负面影响
衡量和检查次数过少，有可能造成许多重大的偏差不能被及时发现， 不能及时采取纠正措施，从而影响组织目标和计划的完成
适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质及要求
对产品质量的控制常常需要以件或小时、日等较小的时间单位来进行
对新产品开发活动的成绩控制可能需要以月或更长的时间单位来衡量
管理人员经常在他们方便时，而不是在工作绩效仍“在控制中”（可能因人们采取的措施而改变时）进行衡量。这种现象必须避免，因为可能导致行动的迟误
衡量的主体——由谁来衡量
衡量实绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别
衡量的主体不同，会对控制的效果和方式产生影响
目标管理之所以被称为“自我控制”方法， 就是因为工作的执行者同时成为了工作成果的衡量者和控制者
相比之下，由上级主管或职能人员进行的衡量和控制则是一种强加的、非自主的控制
衡量实际工作的要求
基本要求——定制肿痛良药
定期进行，使之成为经常性的工作
要有制度保证，建立统计制度、报告制度、报表制度、总结制度等必要的规章制度， 以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果
抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性
以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、确切地了解和反映实际的工作业绩
建立管理信息系统（信息反馈系统）
实施管理控制依赖信息的反馈，然而，并不是所有的衡量绩效的工作都是由主管人员直接进行的，有时要借助专职检测人员
要建立有效的信息反馈网络，使反映实际情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题
还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况、为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作
有利于保证预定计划实施，还能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪
信息
一个正在不断发展变化的概念，至今还没有一个公认的定义和描述
信息论和控制论创始人维纳
信息是人们适应外部世界并且使这种适应反作用于世界的过程中， 同外部世界进行交换的内容的名称
狭义
一种消息、资料或数据，是一种重要的组织资源，是现代化管理的依据和基础
原始数据经过筛选、处理、储存后有价值的数据
历史情况和数据，调查获得的现实情况，已有的科学知识、技术和手段，通过预测获得的数据资料都是信息
共等失传加压扩存芯
共享性
等级性
事实性
传输性
加工处理性
可压缩性
扩散性
存储性
准确性、及时性可选，灵活性不可选
在管理信息的收集与加工过程中，需要保证信息的——准时用完
准确性
及时性
适用性
完整性
按组织运营的不同层次——星（信）曾划夜空
计划信息
与管理最高层的计划工作任务有关，主要来自外部环境
当前和未来的经济形势分析预测
资源的可获得量
政府政策和政治情况变动
作业信息
与基层管理人员管理组织日常管理活动和业务活动有关，来自组织内部
会计信息
库存信息
生产进度信息
产品质量信息
控制信息——空中雷
与中层管理部门的工作职能有关，主要来自组织内部
帮助职能部门对生产经营活动各个环节进行业务监督、检查和衡量
管理信息系统——MIS(Management Information System)
实践表明，任何组织要提高整个管理工作的效率和效果，就必须加强对信息的管理
建立以计算机为工具的管理信息系统，是信息管理的有效途径
20世纪60年代初
丘吉尔/1965
企业信息系统
为了进行有效的业务管理，以人和计算机为基础资源的组织。它能够承担数据的搜集、储存、检索、传递和应用服务等功能
【美】高登·B·戴维斯/明尼苏达大学卡尔森管理学院/1985
一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统
利用计算机硬件、软件、手工作业及各种分析、计划、控制、决策模型和数据库的人机系统，它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能
莱瑞·朗/1989
信息系统
特指以计算机为基础的系统，由硬件、软件、人员、程序与数据相互结合创建而成
作用
1.为一个部门或一家公司提供数据处理能力
2.为那些运行更优、更明智的决策人提供信息
一个在组织内部和与组织相关联外部环境中，依靠信息技术，对有关信息数据进行收集、储存、筛选、处理、传递及利用，能够快速、准确、安全地为组织中各项控制、管理和决策提供有效信息的功能整体
能提供信息支持企业或组织的运行、管理和决策功能
系统性
管理信息系统作为一个系统，具有系统的所有特性（整体性、目的性、相关性、适应性），→在创建管理信息系统时要从系统的角度出发
管理信息系统作为组织管理控制的一个功能整体，要根据组织运行需要设立不同的子系统，如人力资源系统、生产系统、销售系统、财务系统
各子系统的划分应该考虑整体性能的最优
各子系统之间保持紧密联系，共同工作以实现组织的整体目标
创建管理信息系统时应充分考虑系统目前所处的内外部环境和未来环境的变化，以使系统具有一定程度的适应性，延长系统有效使用期限
开放性
管理信息系统是一个开放的系统，与组织的外部环境间存在密切关系
管理信息系统的输入数据除来自组织内部外，有相当部门是来源于组织以外的
只有保持系统与外部环境信息流的畅通，才能真正发挥管理信息系统的作用
系统中数据的准确性、全面性将直接影响管理信息系统的有效性
层次性
在不同管理层次上，管理信息系统的运行内容和发挥的功能有所不同
业务处理层
主要完成从具体业务中采集数据，简单处理分析后为管理层提供组织运行的有效信息
知识管理层
帮助知识层工作人员，如工程师、医生、律师、研发人员等，进行新知识和新信息的创造，并保证新知识和技术经验正确地应用到组织中
管理决策层
为管理层工作人员提供各种专题性报告，如财务年终报告、销售业绩报告，使其随时了解组织的运行状态，以便对组织进行常规的计划、监测、控制和决策活动
战略层
提供关于组织的全方位报告，以帮助战略层应付和处理组织战略问题，如长期投资计划、市场开发方向、企业产品开发规划
要素——（多选）管理信息系统三要素——算系数
计算机的应用
系统的观点
立足全局
数学的方法
建模
功能
准备和提供统一格式的信息，使各种统计工作简化，使信息成本最低
及时全面地提供不同要求的、不同程度的信息，从而最快地分析解释现象，及时产生正确的控制
全面系统地保存大量信息，并能很快地查询和综合信息，为组织的决策提供信息支持
利用各种经济管理方法和模型处理信息，从而科学地预测未来和进行决策
对信息进行综合运用处理分析
发展
与计算机技术的发展密切相关
阶段（由低级→高级、由功能简单→复杂）
单项数据处理
20世纪50年代初
计算机系统开始应用于管理实践，主要是为了减少工作人员的重复劳动、提高办事效率
综合数据处理
试图应用一个综合的计算机系统来支持管理和决策层
系统数据处理
决策支持系统（Decision Support System）是当前备受重视的高级系统
决策支持系统是为主管者提供信息，帮助他们科学决策的系统， 与管理信息系统既有区别又有联系
管理信息系统
实践表明，计算机在管理中的应用能够获得巨大经济效益，但是，运用它必须具备一定前提 条件并恰当使用，否则，不仅达不到预期效果，反而会造成人力、物力、财力和时间的巨大 浪费。对一个组织而言，是否采用管理信息系统，必须视具体情况而定，如是否具有科学管理 的基础以及其他资源条件
不同类型组织的管理信息系统
不同类型的组织具有不同的组织目标、业务流程，因此管理信息系统的结构也有所不同
制造业组织的管理信息系统
帮助管理者控制从原材料采购、投入到产品产出、销售等整个过程的一套集成系统
其他类型组织管理信息系统
横向的系统结构
制造业根据其业务流程通常包括技术基础数据管理、订货与销售管理、生产计划管理、生产作业管理、库存管理、财务管理、人力资源管理等
在各个子系统之间应建立良好的沟通关系，使得整个系统有机地结合在一起以便有效地发挥管理控制作用
随着计算机科技和管理学理论的不断创新与发展，相继出现了企业资源计划系统（enterprise resource planning，ERP）、供应链管理系统（supply chain management，SCM）、客户关系管理系统（customer relationship management，CRM）等管理信息系统
这些管理信息系统的侧重点不同，企业根据自己业务的特点寻求适合自身发展的管理信息系统，且可以将两个或两个以上的信息系统相结合形成企业自己特有的管理信息系统
流通和商业企业的管理信息系统
对流通和商业企业而言，市场信息、顾客信息以及竞争对手的有关信息尤其重要
有效的管理信息系统能帮助这类型企业快速对市场变化做出反应
充分利用计算机网络技术和数据库技术，全面支持企业的商业业务流程，各项业务全部实现自动化
通过具体业务处理信息化，建立关于市场、客户、供应商等各方面的数据资源库，形成支持企业管理者迅速做出管理、控制、决策的有效信息
政府部门管理信息系统
社会发展越来越依赖于知识或有效信息的生产、扩散和利用
从这个角度看，市场和政府都是在处理信息
政府是全社会最大的信息拥有者和处理者，它与每一个公民、每一个组织都有密切联系
经济合作与发展组织（OECD）将未来的行政管理定义为“在信息、网络与合作的环境下所做出的共同决策分配”
随着社会不断发展，政府主导职能从社会管制向公共服务转变
政府的组织目标是更迅速、更好地为公民、组织提供服务
政府公共服务过程本质上就是信息获取、处理、发布的过程
子系统——基于政府部门组织目标、业务内容和业务流程
政府内部办公系统
政府内部办公系统的信息化是整个政府部门管理信息系统运行的基础
办公自动化建立在计算机、数据库、网络等技术基础上，主要利用这些信息技术辅助行文、汇总数据、报表以及机关内部管理业务的协调，旨在利用计算机的信息存储和加工处理能力，以及网络的通信能力，提高政府机关内部的工作效率以便更好地为公民、企业等其他组织服务
上下级政府、不同政府部门、不同地方政府之间也通过计算机电子技术完成有效的信息处理、传递和利用
政府对公民的服务系统
通过计算机电子技术为公民提供各种服务，并通过网络提高政府工作效率和透明度，便于公民监督政府和方便公民参与各种政务活动
子系统
公共信息服务
教育培训服务
电子医疗服务
社会保障服务
就业服务
民政服务
在利用政府信息数据库为公民提供公共服务的同时， 也通过管理信息系统对公民进行原始数据的采集。 这些原始数据通过筛选、处理后形成对政府有用的信息， 这些有用的信息将进入政府对公民的管理信息系统中的原始数据库，进一步为公民提供服务
政府对企业的服务系统
典型职能子系统
网上信息传输
信息咨询服务
电子税务服务
证照办理服务
政府网上招投标
通过子系统为企业提供电子政务服务， 且完成政府对企业的部分原始数据信息的采集
以上三方面管理信息系统建立在同一政府信息资源库的基础之上，通过逻辑隔离、物理隔离将政府的管理信息网络分为内网、专网和外网，分别有不同的管理目标和服务内容
内网（机关内部局域网）
以政府各部门的局域网为基础的政府内部办公网
该管理信息系统的安全保密性尤其重要
它主要运行国家的行政决策指挥、宏观调控、行政执行、应急管理等
专网
办公业务资源网，连接从中央与地方的各级政府、上下级相关业务部门
提供信息服务和业务协同支持环境
外网
建立在公共通信平台上的公共管理与服务网
用于政务信息发布、向社会提供政务服务
外部互联网
对公民的服务系统
对企业的服务系统
≠外网
内罗专利外罗步
内马尔和罗纳尔迪尼奥的专利是外星人罗纳尔多的步法
应用管理
随着管理信息系统在组织管理中的广泛应用，管理者将面临一系列全新的管理问题，如信息资源的质量问题、系统的维护问题、信息系统的安全问题、业务流程及人力资源的重构问题
管理信息系统的应用不仅仅是开发或购买某一计算机应用系统，还应对整个组织社会的、技术的、组织的、经济的和政治的因素进行全面考虑，以确保组织引入的管理信息系统有效发挥应有的功能
信息资源管理
组织中的信息资源不仅仅体现为管理信息系统中的数据、表格、图形等内容，并且在组织运行的过程同人力、原材料、资金、技术等资源一样分布于组织运行的各个环节
管理信息系统的有效使用需要将信息技术和经济管理有机结合，对组织内部信息资源进行深度挖掘，提高组织的管理决策质量
很多系统应用的失败很大程度上由于过多地强调和注重了从信息技术和方法上解决问题，而忽视了对信息资源整体的全面支持和战略管理
管理信息系统不是仅仅面对信息和信息技术本身，而要着眼于对信息过程的综合性、全方位地控制和协调，避免成为纯技术性的管理信息系统
管理信息系统运行控制
信息系统将组织的信息资源数字化，大量数据以电子表格的形式被存储，当计算机系统不能按要求运行时，组织将面临严重的损失
软件故障和硬件故障、通信的毁坏、数据错误或遭遇黑客或计算机病毒等，都将妨碍管理信息系统的正常运行
为了最大程度地减少错误、灾难、计算机犯罪和破坏安全，组织应该对管理信息系统的运行实施严格控制
系统执行过程控制
审查每个阶段系统的开发、运行过程
软件控制
控制应用于计算机系统中的不同类别的软件
硬件控制
检查硬件设备的故障，确保系统在物理上是安全的
数据质量控制
数据的及时性、准确性、有效性
管理信息系统安全管理
管理信息系统里存储着涉及组织高层的计划、决策信息，其中相当部分是属于极为重要并有保密要求的信息
管理信息系统是基于计算机系统和网络通信系统的信息资源管理系统，它具有系统开发、资源共享、数据互访、保密困难、通信网络脆弱等特性。这些特性对管理信息系统的安全性提出了挑战，因此加强管理信息系统的安全管理十分必要
管理者特别要对数据进行安全控制，以保证计算机系统中存储的数据不受未经授权的使用、修改和破坏等
如系统软件包含使用密码，这些密码只向经授权的个人分配
管理者还要对数据传输进行安全控制，可以通过对信息进行加密以保护在网络上传输的敏感信息
信息加密
对信息进行编码并使之不规则，从而阻止未经授权的进入或了解正被传输的数据，如“公共密钥”加密
鉴定偏差与纠正偏差
利用科学方法，依据客观标准，对工作绩效进行衡量，可以发现计划执行中出现的偏差 然后，对造成差异的原因进行调查分析 并依据造成差异的不同原因，采取不同方法进行处理，纠正实际与计划的偏差
对实际工作成效加以衡量后，下一步就应该将衡量结果与标准进行对比
如果有较大偏差，要分析造成偏差的原因并采取矫正措施
如果没有偏差，宜首先分析控制标准是否有足够的先进性，在认定标准水平合适的 情况下，将之作为成功经验予以分析总结，以用于指导今后的或其他方面的工作
使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结
使组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整
发现偏差是控制工作的步骤之一
侧重理解
在需采取矫正措施的场合， 制定和实施矫正措施过程中应注意的问题
为保证控制行动的针对性和有效性
明确偏差的性质与原因
使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互衔接， 使组织计划得以遵循，领导活动更加完善
并非所有的偏差都可能影响组织运行的最终成果
有些偏差可能反映了计划制定和执行工作中的严重问题
有些偏差可能是由一些偶然的、暂时的、区域性的因素引起
不一定会对组织活动的最终结果产生影响
在采取任何纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行分析和评估
要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施
要探寻导致偏差产生的主要原因
纠正措施的制订以偏差原因的分析为依据
同一偏差可能由不同原因造成
不同原因要求采取不同的纠正措施
要通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因
在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制订指导方向
偏差
有利偏差
符合组织发展趋势的偏差
由于生产组织的变革使得劳动生产率高于既定标准
不利偏差
本身或者进一步扩大后会导致组织活动偏离计划要求的偏差
由于原材料价格大幅度上升，使得国家投资建设的大型水利工程造价严重超出预算
纠偏措施的制定以偏差原因的分析为依据，同一偏差发生的原因可能不同
纠偏要有的放矢，标本兼治，确定偏差的原因后再采取纠偏行动
产生原因——两变两问题——甄嬛计佳
由于组织调整了经营方针和经营策略——内变
这类原因管理者能够控制，应当通过组织变革或计划调整来适应新的经营方针和策略
由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现——外变
这类因素管理者一般无法控制，只能调整组织的目标和计划，以消除不良影响
由于政府紧缩银根，提高贷款利率，使资金成本大大提高， 增加了财务费用，组织利润将受到影响
原来制定的计划不合理，需要调整计划——原计划有问题
原计划的目标超过或低于实际能力
我国在建国初期提出用较短时间“赶英超美”，就是管理者在 制定计划时脱离实际、盲目乐观、好高骛远，把目标定得太高
也有把目标定得过低，过于保守，低估自己实力的情况
管理不佳——管理有问题
1999.11，山东烟大轮渡有限公司的两艘客货混装船 “大禹号”和“盛鲁号”沉没事件就是管理不佳造成的
管理缺乏有效性
管理不佳后果更严重
查明原因后，纠正偏差的工作就可能涉及一些主要的管理职能
针对偏差发生的原因
可以通过重新制定计划或修改目标的方法来纠正偏差
某地大部分村镇不能完成建设规划的原因，可能不是由于农民的抵制，而是村镇建设标准 太高，严重超过了当地经济发展的实际水平。因此，政府首先要改变的不是或不仅仅是实际 工作，而是衡量这些工作的标准或指导工作的计划
可以采用组织手段来进一步明确责任、补充授权或对组织机构进行调整
可以撤换责任部门的主管或是增配人员来纠正偏差
确定纠偏措施实施的对象
在管理控制过程中，需要予以矫正的可能不仅是企业的实际活动， 也包括指导这些活动的计划或事先确定的衡量这些活动的标准
企业产品销量急剧下降，可能并不是由于质量劣化或价格不合理， 而是由于市场需求的饱和或周期性的经济萧条所致
纠偏措施的实施对象不仅可能是组织的实际活动， 也可能是衡量活动的标准，甚至是指导活动的计划
后两类情况下，首先要改变的是衡量工作的标准或指导工作的计划
导致计划或标准调整的原因
原先的计划或标准制定的不科学，在执行中发生了问题
由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势的需要
负有控制责任的管理者应当认识到，外界环境发生变化后，如果不对预先制定的计划和标准进行及时调整，那么，即使内部活动实施的很完美，企业也不可能实现预定目标
如果消费者的需求偏好转移，企业的产品质量再高，功能再完善，生产成本、价格再低，仍然不可能找到销路，不会给企业带来期望利润
采取恰当的纠偏手段
常用纠偏手段
行政手段
运用行政权力直接干预被控对象的行动
为控制企业成本费用，下令出差一般情况下不能乘坐飞机，不得住三星级以上的饭店
为保证安全，责令未戴工作帽的工人离开生产现场
对屡次出现质量事故的经理撤销其经理职务
企业内的调度会是集中使用行政手段纠正偏差的常见形式
在调度会上企业领导根据生产经营中有碍计划实现的问题向有关部门直接发出指令
经济手段
利用经济杠杆推动人们按计划和标准行事
海尔集团为了确保产品质量，而设立“特殊工人”专门负责选出生产线上 出来的不合格产品，这些工人的工资就由相应生产线上的员工负担
文化手段
通过加强企业文化建设，塑造员工良好企业精神，使员工能自觉按照企业行为准则办事
海尔集团建立的“真诚到永远”的理念，使员工深知社会化的大生产离不开严格的纪律，克服了小生产者的散漫习惯。员工自觉去保证产品的质量，热情为顾客服务
法律手段
利用法律强制和威慑力量推动人们按计划和标准办事
企业必须严格按照现代企业管理制度执行有关生产经营、财务等行动标准
政府利用相关法律、法规规范公民的行为规范
管理控制中，企业可以根据需要在被控制行为发生的任何一个时间点， 采用上述一种或多种纠正偏差的手段，实施纠正偏差的具体措施
纠偏过程中，需要注意的问题
保持纠偏方案的双重优化
管理控制所实施的纠偏方案，不仅要根据其实施对象的不同加以权变选择； 而且即便对于同一对象，也要根据具体情况而采取多种不同方案
纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择， 而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同措施
判断方案合适性需要考虑两方面要求
第一重优化：保证纠偏工作的经济性
所有措施，其实施条件与效果相比的经济性都要优于不采取任何行动、使偏差任其发展可能给组织造成的损失
经济性
力求使纠偏行动的成本小于偏差可能引致的损失， 是决定控制工作是否有必要采取的前提条件
如果管理人员发现某纠偏方案实施的成本将大于听任偏差发展所可能带来的损失， 那么此时理性选择应该是放弃纠偏行动
如果行动的费用超过偏差带来的损失，最好的方案也许是不采取任何行动
第二重优化：相对最优
满足经济性要求的前提
通过对各种经济可行的矫正方案的分析比较，找出其中相对最优的方案， 实现追加投入最少、成本最小、解决偏差效果最好的目的
充分考虑原有计划实施的影响
管理者无论是因客观环境发生了重要变化而感到有必要采取控制行动，还是随着自己对客观环境认识能力的提高而对原定计划产生了怀疑，这两方面原因都可能导致对目前正在实施的计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行或大或小的调整。这种调整有类似于“追踪决策”的性质
追踪决策
当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正
非零起点
初始决策
所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策影响和干扰
以“零”为起点
管理者在实施管理控制中，在制定和选择追踪决策方案时，需要充分考虑组织伴随着初始决策的实施已经消耗的资源和这种消耗对客观环境造成的种种影响以及人员思想观念的转变问题
进行纠偏时要努力争取多数人的支持 （注意消除人们对纠偏措施的疑虑）
任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织结构、关系和活动的调整→ 这种调整必然涉及某些利益集团的利益→ 不同的组织成员会对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时
虽然一些反对原先决策的人会夸大此决策的失误，反对保留其中任何合理成分； 但更多人对偏差措施持怀疑和反对态度
制定原决策的人及其支持者担心改变决策意味着自己失败→ 会公开或暗地里反对纠偏措施的实施；
从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的已经形成的或开始形成的活动结果怀有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会，影响自己的既得利益而极力抵制任何重要的纠偏措施的制订和执行，导致他们采取消极对抗的态度
控制人员应当充分考虑组织成员对纠偏措施的不同态度，注意消除执行者的疑虑，争取多数人的理解和支持，尽量避免在纠偏措施实施过程中可能出现的人为障碍
没有最佳效益选项
官僚控制系统的一般步骤
设定绩效指标体系和绩效标准
组织开始对生产或服务过程实施控制时，首先要建立衡量组织绩效和个人绩效的各项指标，以及符合实际情况的各种标准
各种指标涉及组织从资源投入到资源转换，再到产品和服务产出的全部过程，既可以是反映数量的，也可以是反映质量的
反映数量的指标
年产值
销售额
利润额
毕业生就业率
客房入住率
反映质量的指标
往往是主观性的，但有些可以将其转换为可计量的数量指标加以评价
书籍的可读性
图片的美感
歌曲的可欣赏性
教师的教学效果
政府窗口部门服务态度
衡量绩效的评价指标
产品和服务的数量
产品和服务的质量
花费的时间
成本
标准是衡量绩效结果的依据，是员工完成工作时要达到的精确目标，也是管理者监督和评价员工绩效的基础
衡量指标的选取对组织内各项生产活动或经营管理活动的行动方向起决定性作用，在很大程度上决定着组织中员工追求什么
如果错误地选择了衡量指标，将会导致严重的不良后果
有效的管理体系应该正确确定衡量什么和如何衡量，否则就会引起偏差
不同性质部门衡量的内容也不同。政府部门、企业、非政府组织、学校、科研机构等机构有不同的评价体系，管理者需要根据自己部门性质设计良好的评价指标体系
企业部门绩效评价指标
产品市场占有率
销售额
成本额
收益额
废品率
高等学校绩效评价指标
优秀博士毕业论文数量
学生就业率
科研成果数量
学科位置
警察局绩效评价指标
地区治安情况
破案率
户口管理状况
110出警时间
指标体系的建立要围绕组织的总目标和子目标，子目标是员工和部门能够达到和可以接受的目标，通过子目标的达成进而实现总目标
只有在这种情况下设定的绩效指标体系和指标标准才能与组织的计划和战略建立紧密的联系
标准和目标有所不同
标准是组织期望员工在常规性工作中需要完成的
目标是员工需要努力奋斗才能实现的具有挑战性的目标
联想基本绩效和卓越绩效的关系
指标体系和标准要符合实际情况，是员工和部门能够实现并被员工和部门所接受的，组织内不同层级的员工对绩效指标和标准要达成一致的看法，员工和部门是否有责任心和相应的资源，所谓巧妇难为无米之炊
否则，指标体系过于复杂，标准过高或过低，高层领导武断地制定某些高标准的绩效指标，个人和部门缺乏完成目标和标准的责任心和必要的资源都有可能成为阻碍控制系统发挥作用的绊脚石
衡量实际绩效（measuring）
必须要收集关于实际行为和实际绩效的信息
搜集信息需要建立一个有效的信息系统
信息经过搜集、汇总和分析后，形成报告供管理者使用。由于计算机的广泛使用，很多组织建立了电子信息系统，通过电子信息系统管理者可以搜集到员工和部门的实际绩效信息
传统的信息搜集方式仍然十分有效——口述通知
管理者可以单独采用其中的某一种方式获得绩效信息，也可以综合采用两种或两种以上方式获得所需要的绩效信息
口头报告（oral reports）
管理者通过一对一的交谈、座谈会、情况通报会、聚餐、领导接待日、早晚情况通报会等形式，获得关于员工和部门的工作绩效信息
一种直接获得信息的方法
快捷的、互动的信息获取方法，管理者与员工之间通过词汇、语调和动作传递各种信息
不便于存档
可以通过录音录像等现代电子设备将重要的语言信息转化为文字信息进行存档
书面报告（written reports）
管理者要求员工或部门提交一段时间或某一事件的文字报告，如个人年终总结、部门年终总结、项目进展情况报告等
一种相对正式的实际绩效和实际行为信息传递方式
比较正式，可以存档，员工或部门可以比较精确地总结和报告实际工作绩效和工作行为
不能是经常性的，需要员工或部门花费一定的时间、对一段时期发生的工作行为进行总结和报告
统计报告（statistics reports）
通过对统计数据的分析与预测，使管理者清晰地知道员工或部门的过去一段时间的运营状况
目前大多数管理者采用的绩效衡量方法
可以定量化显示员工和部门的经营绩效
单纯使用数据进行评价，容易忽视一些不能用数据显示但影响员工和部门绩效的重要因素
这时可以采用直接观察法来验证统计报告中数字的真实性，发现数字背后存在的问题
提供的信息有限
忽略了主观方面的因素
直接观察、个人观察、走动管理（management by walking around，MBWA）
管理者通过个人到达工作场所对员工或部门进行直接观察，与员工进行一对一的交流，获得对员工工作和部门运营状况的第一手资料
开座谈会、与员工谈话、走访、参观都是直接观察的方法
管理者可以获得员工和部门绩效的客观情况
由于管理者的局限性，可能造成管理者需要花费大量的时间成本，又不能获得全面而可靠的信息，即出现所谓一叶障目、以偏概全的情况
衡量员工或部门的实际绩效不是一件简单的事情，特别是对于那些复杂的、非常规的活动，管理者需要花费很长的时间和精力进行评价
某些创新性产品在短期内是无法看到财务绩效
但从长期看，市场和顾客逐步认可了新产品，企业才会获得很大的利润
造成管理者对绩效的衡量困难性
将实际绩效与绩效标准进行比较（comparing）
管理者根据已经设定的绩效目标和标准对员工或部门的实际绩效和实际行为进行衡量，并确定二者之间偏差程度的过程
偏差
控制系统中绩效标准与真实结果的差距
偏差是不可避免的
组织内外部环境在动态变化，制定计划时的环境状态与执行计划时存在差异，所以，发生实际绩效与绩效标准之间的差异是完全有可能的
偏差需要在一个可接受偏差范围内（range of variance），如果偏差显著超出了这个范围，就是不可接受的，管理者需要对此进行分析
管理者不仅要认定偏差，同时还需要对产生偏差的原因进行深入的调查和研究，找到产生偏差的具体原因，以寻求后期的有效解决方案和改进措施
在进行比较的步骤中，管理者对微小偏差和重大偏差都要进行分析和评估
有些微小偏差虽然在可接受范围内，但却是造成组织重大损失的原因或隐患，管理者也要加强控制，提出整改措施，所谓“千里之堤，溃于蚁穴”
有些重大偏差是偶然发生的、一次性的，管理者不需要花费过多精力研究控制措施
例外原则
对发生的偏差，管理者不需要对全部管理过程进行详细分析，逐一提出改进措施，否则会浪费管理者大量的精力
管理者针对出现例外的状况进行控制，可以使管理者节省很多时间和精力
采取管理行动
对出现的偏差采取行动
保证计划实现的关键
如果员工和部门的实际绩效超过了设定的目标和标准，管理者需要及时对他们进行奖励，例如给荣誉、提工资、发奖金、去休假、升职位
如果实际绩效显著超过原始目标和标准，可能是原始目标和标准定的太低，员工和部门很容易取得优异的绩效
管理者除了依然向员工和部门兑现已经承诺的物质或精神奖励外，还需要对目标和标准进行调整，可能需要适当提高绩效目标和标准
如果实际绩效低于了设定的目标和标准，即出现了负偏差，管理者需要立即采取适当的或强有力的措施纠正偏差，不能有任何拖延或借口
不采取任何行动
如果出现了偏差，但对偏差的比较和评估结果显示，员工和部门的工作正按照组织的计划和战略有序进行，所产生的微小偏差在预料之中，管理者就可以不采取修正行动
但管理者还需要对整个项目和工作进行监督，采取激励性措施，鼓励员工或部门进一步提高绩效，实现组织目标
改进实际工作
如果评估结果显示需要对偏差进行纠正，管理者可以从组织战略、组织计划、组织结构、人力资源管理等方面进行调整
修正组织战略、改进运营策略、调整生产工艺流程、合并或分解部门、解聘不合格员工、招聘研发人员、进行人力资源培训
管理行动
直接纠正行动（immediate corrective action）
救火式的对偏差的调整行动，管理者对发生的问题立即给予矫正，使之回到正确的轨道上
“头痛医头，脚痛医脚”
有些技术性工作，特别是通过计算机进行操作或者在流水线上由操作者亲自实施的工作，实际操作者本人就能够采取直接纠正行动，校正偏差
而有时，则需要专家对操作流程进行调整或对操作者进行培训，才能对偏差实施修正
彻底纠正行动（radical corrective action）
管理者需要弄清偏差产生的原因、如何产生的，分析偏差产生的起点，并从偏差产生的起点进行纠正行动
解决导致偏差的问题
“打破砂锅问到底”
作为一个有效的管理者，对出现的偏差，采取直接纠正行动是必要的，以避免偏差的进一步扩大
但纠正行动不能就此停止，有效管理者应进一步花一定时间分析和研究导致实际绩效与标准之间偏差的原因，并寻求彻底的解决方案，以尽可能达到“一劳永逸”的目的
修改标准
有时产生偏差的原因是由于错误的计划或者不现实的绩效标准导致的，而不是工作绩效问题
不现实的绩效标准，或者标准过低，或者标准过高，都会使员工或部门的实际绩效与标准产生差距
如果标准是不切实际的，管理者需要修订标准
如果标准非常合理，因为员工或部门自身原因没有达到绩效标准，管理者则要坚持已经确定的绩效标准
有些情况下，导致实际绩效下降的原因可能是外部市场环境发生变化，组织生产的产品或提供的服务不是消费者所需求的产品或服务
管理者需要对产品和服务进行改进，才能使员工和部门的绩效达到组织设定的目标
控制系统（system of control）
任何一个组织都希望以高效率、低成本、高收益实现组织目标，然而由于不同组织的控制系统不同，使组织不能完全实现目标
无论如何，管理者若想高效地实现组织目标，建立适当的控制系统是一种有效的方式
一个组织不会仅采用一种控制系统，而是基于不同控制系统的优势和劣势在组织内使用多种控制系统对组织实施有效控制
控制系统的设计必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉运用它
控制系统是主管人员行使控制职能的系统，如果一个控制系统设计出来，却并不适应主管人员，或者说不为主管人员所理解﹑信任和使用，那么它就无法发挥作用
【美】威廉姆·奥奇
官僚控制（bureaucratic control）
【德】马克思·韦伯/20世纪初
最先提出官僚控制系统思想
提出的科层管理体制和广泛的劳动分工被认为是解决大规模组织中存在的经济和社会问题的最理性和最有效的方法
在他的官僚制思想基础上，组织采用标准和程序来约束员工的绩效和工作
利用组织的正式规章、制度、规则、标准、预算、章程、政策等强制性手段，衡量组织计划的执行情况，并在必要的时候采用适当的修正措施以保证实际绩效与组织目标相一致，从而实现对组织的控制
管理者对计划执行过程中的行为进行测度和比较，获得相关数据和信息后，对产生的差异或变动进行修正
财务预算是高层管理者控制下级部门的有效手段之一
增长型部门可以增加其财务预算额度，以支持其业务增长对资金和资源的需求
对一些根据组织战略发展需要消减或处于衰退期的业务，高层管理者可以消减这些业务部门的财务预算
依赖于员工有良好的行为规范、描述清晰的工作规则、严格而有效的管理机制
管理者为了实现产出最大化，通过规范员工标准化生产行为、细化产品生产和提供服务程序等，使管理者能够监督员工的标准化生产过程
官僚控制系统一般采用比较严格的控制程序对组织实施有效控制，“控制过程"常常在官僚控制系统中使用
任务明确、员工独立时最为有效
不适宜
处于动态的、快速变化的外部环境下的组织
雇用以崇尚自由的技术性员工的组织
有时因为官僚控制系统过于遵循制度、规则、政策、程序等，导致系统内的员工成为制度、规则、政策和程序的机械执行，从而产生低效率和缺乏灵活性
有时一些员工不愿意提供服务或完成某一事项，往往利用制度、规则作为自己惰性的借口
组织制定的各种明确规则加强了对员工规范性管理的同时，也对员工的创造性行为造成了障碍，员工习惯于遵循已有的规则进行标准化生产和提供服务，而不愿意进行独立思考，这可能会降低员工的自由度和组织的创新水平
过度的正式规则和程序，会僵化和限制员工和部门对特殊情况反应的灵活性，进而也会影响组织绩效
监督员工和部门真正服从规则和程序要花费一定的成本，而且花费监督成本的重要性可能比建立规则和程序所带来的利益更大
市场控制（market control）
使用市场标准或其他绩效考核标准对系统内各个部门进行控制的方法
常用标准
价格
市场份额
分解
盈利能力
市场份额
利润贡献比例
产品转移价格
处于市场竞争激烈的大公司
多事业部的大型组织
可以在组织的各个层面发挥作用
公司层
公司领导从公司战略愿景和总目标出发，通过评价各事业层经理的经营绩效来实现对他们进行控制，一般不采用发布命令、标准、程序等官僚控制方法
事业层
市场控制系统可以约束事业层各部门和各职能部门之间的交易
组织内部或组织需要外部供应商提供产品和服务时，通过转移价格系统评价需要交易的产品和服务的价格，以此评价部门绩效和存在的必要性
转移价格
组织内部一个单位因向另一个单位提供产品或服务而索要的价格
个人层
1.通过市场化的工资价格招聘到具有特殊技能的员工
2.通过变化的工资价格奖励有成就和绩效高的员工，将那些对组织有更大作用的员工提升到更高的职位上
当然也可以解聘那些对组织没有更大贡献的员工
可以促进各事业部之间进行竞争，以寻求在未来获取更多的资金、开发新产品的权力等利益
各部门之间是竞争关系，很难建立合作共赢的机制，不利于部门之间共享技术、信息、人才等资源
派系控制、小集团控制（clan control）、文化控制（cultural control）
通过在组织内建立共同的文化观念来实现对员工的控制，文化观念包括共同的价值观、信念、仪式、传统习惯等
主要是由于随着现代社会的发展，社会分工日益复杂，人们掌握的知识型技能越来越多，设计标准化和程序化的工作越来越难，员工更能自由掌握工作时间、工作进度和工作方式，管理者采用官僚控制和市场控制系统对组织实施控制更困难
“工作不留人、感情留人、事业留人”
官僚控制、市场控制
建立在团队和群体关系的基础上
更加强调文化的作用
组织通过建立正面的、积极的具有激励作用的组织文化，对员工产生影响和控制作用，员工自觉进行自我控制（self-control），自觉地使自己的行为与组织目标相一致，从而给企业带来经济效益，实现组织的战略目标
可以减少组织监督成本
有些企业强调自我奉献、超长时间加班、进取心、竞争意识等价值观，会使员工觉得精疲力竭、精神压力大，一些优秀员工可能会离开组织
其他控制系统/方法
产出控制（output control）
组织采用可以识别的绩效考核指标对员工和部门的实际行为进行控制，上级管理者通过组织设立的原始目标而对被考核者完成绩效的能力进行考评
非营利组织采用产出控制系统对员工和部门考核其产出绩效时，考核指标需要能够被量化和被识别
具有分权的特征并使部门经理获得了更大的自由权，部门经理可以根据外部市场变化情况调配资源和工作进度
上级管理者也不需要花费更大的监督成本对员工和部门的实际工作行为进行集中监控，上级管理者只需要根据已经设定的目标和标准对其绩效进行考核评价
1.可能使员工和部门为了追求绩效而出现与组织愿景和价值观不一致的、失调的行为
商业贿赂
2.可能存在由于绩效模糊而导致高层管理者无法通过简明的控制系统实施有效控制
绩效模糊
很难判断导致绩效好与坏的明确原因的一种情况
当出现绩效模糊时，高层管理者需要进一步分析导致绩效好或不好的真正原因所在
人员控制（personal control）
采用人际关系和对下级员工的直接监督而对组织绩效行为进行控制
依赖于上级管理者对员工个体和部门行为能够采取直接的监督行为
员工和部门行为需要与组织目标高度一致
适用
小型企业或组织内管理上下级之间的关系
小型企业的特点是核心管理者拥有绝对的权力，而且人员控制成功的关键是核心管理者的超凡魅力，他们可以命令对企业绝对忠诚的下属员工
具有一定的主观性
管理者是通过观察和解释员工行为来评估其绩效程度
过度的监管使员工失去动力和自由
缺乏客观的绩效评价机制
激励控制（control through incentives）
采用精神和物质上的奖励激励手段引导员工选择与组织目标一致行为的控制系统
工作团队或者20~30人组成的部门
通常与产出控制系统中的指标相联系
常用奖励方法
年终奖金
上级管理者依据组织目标为工作团队和部门设置绩效目标，工作团队或部门一旦超过绩效指标将给予一定比例的奖励（如奖金）
对工作团队或部门采用明确的奖金计划，可以减少上级管理者对员工个人工作行为的监督，奖金支出补偿低于公司监督成本，从而减少了组织的监督行为→ 采用激励监控时通常不需要更多地采用其他控制系统
促使在工作团队或部门内部形成“伙伴控制”（peer control），即那些低绩效或工作态度松懈的员工会有压力感，从而自觉改善工作绩效，以提升整个团队的绩效成果
管理者需要避免在奖金激励的诱惑下部门和员工出现的与组织目标相背离的偏差行为
一些公司滥用激励控制，为了获得奖金而故意设置易于完成的低绩效指标标准
危机与管理控制
企业经营是面向外部伸向未来的活动，过程中要受到许多企业无法控制的因素和力量的影响→ 在企业经营实践中，不仅可能存在不希望出现的偏差，甚至有可能产生引发影响企业生存的危机
危机
【美】罗伯特·希斯
《危机管理》
罗列出以下代表性定义
罗森塔尔&皮恩伯格
具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境
L.巴顿
一个会引起负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及员工、产品、服务、资产和声誉造成极大的损害
在企业生产经营活动过程中，由于企业内外部的突发事件而引发的可能危及企业发展、甚至危及企业生存的严重问题
基本
实质是企业经营中出现的“严重问题”
问题
企业经营活动中的实际状况与预定目标之间的一种偏离
管理控制从一般意义上说就是要界定这种偏离
导致偏离的原因是多重的，偏离的类型也是多样的
危机式的偏离是企业在某一时空的状态严重偏离了预定要求
不仅危及企业的长期发展，还可能影响企业目前生存
活动状态与预定要求的任何偏离对企业的长期持续发展都有可能产生不同程度的影响，但危机式偏离可能使企业目前的生存都难以为继
一旦爆发危机，迅速采取应对行动是第一位的
根源来自企业内部或外部的突发性事件
危机性的严重偏离既可能来自外部的突然变化，也可能源自内部的严重性偶发事件
企业外部
全新技术的突然涌现
宏观政策的突然转向
市场矛盾的积累
偶发事件的突然冲击
企业内部
企业过速扩张导致的不同领域间的严重不平衡
管理不善导致的灾难性事故
上述突发性事件对企业造成的冲击都可能引发或外在地表现为 来自企业内部和外部的不同利益群体对企业管理当局的不满累积到一定程度后的爆发
突发性
危机的发生通常比较突然、出乎人们的意料，使组织原有的运行状态被突然打破
信息资源不充分——缺
管理者对危机情境缺乏认识，也没有足够时间收集信息
危害性
危机容易给管理者带来惊恐和混乱，导致决策失误等问题
紧迫性
危机的发生不仅突然，而且发展非常迅速，可能在短时间内带来巨大负面影响，组织形象迅速受到破坏，并引发公众的担忧和恐慌
诱发原因——基因内外
外源危机
企业原先被市场接受的产品突然受到市场用户或政府主管机构的质疑，可能是由于科学研究的最新发现
天津中美史克制药公司生产的康泰克中含有的PPA成分过量会导致严重副作用
史玉柱的巨人企业因过早、过度的多元化陷入困境
内源危机
表现为产品质量劣变的责任事故通常与企业管理的懈怠有关
钢铁、化工、煤矿等特殊行业的安全事故或多或少由管理不善造成
涉及领域——机遇展能
战略危机
企业战略选择的失误
过早或过度的多元化
企业战略选择后市场发生了企业预料不到的变化
正确的战略选择是企业持续发展的根本保证; 战略选择的失误可能毁掉一个曾经辉煌的企业
职能危机
企业众多环节中出现某个短板
不同环节之间能力的相对均衡是企业经营有序进行的重要前提
如果某个环节的能力突发性增长、而其他领域又未能迅速适应，就可能给企业带来危机
涉及主体对危机的可预见、可控程度
无论内部还是外部危机，都既可能是某个诱因积累到一定程度后的集中爆发，也可能是某个偶发性因素的瞬间突然引爆
可预见、可控危机（一定程度上）
内源性危机
诱因累积后的集中爆发
不可预见、不可控危机
外源性危机
瞬间突然引爆的危机
危机控制
最有效的危机防范在于完善管理制度，加强日常经营管理
各种制度的严密制订和严格执行从某种意义上说是为了在根本上消除源自企业内部由于管理懈怠而导致的经营危机，或将企业经营中可能出现的问题及时消解在萌芽初期
危机爆发后力挽狂澜的企业家常为市场所欢呼； 善于制度完善、保证有序、化危机于无形的卓越管理者常为人们所忽略
危机前的各项工作才是最重要也是最能有效遏制危机的工作
管理从根本上来说是要建立秩序、消解危机、保证效率
危机爆发前后的管理控制——唯恐（越）辩解（越）狗血
危机辨识
危机爆发后迅速识别其有可能对企业造成的冲击，从而尽可能迅速地采取应对措施以尽量缩减危机损失
更应包括——危机爆发前捕捉危机信息，尽可能采取早期的预防和消解行动
巴顿
可能预示企业将会出现危机的信号
突破性技术创新导致的“技术断裂”
客户对企业技术创新的抵制
公司内部难以消除的传言和怀疑
客户的抱怨不休
管理标准的不甚严谨
内部员工的焦虑和呼吁
对这类信号的忽视，可能使企业错失行动良机
管理层特别是高层管理者应对这类信号及其反映的问题有高度的敏感性
危机消解
危机性事件一旦爆发，管理层就应迅即采取行动，防止事件产生的负面影响蔓延
危机管理的关键是行动的及时性
从某种意义上说，要达到缩减危机冲击的目标，行动的迅速性可能比行动的正确性更加重要
等到应对方案非常完善了再采取行动，危机对企业可能已经产生了不可挽回的伤害
危机沟通
企业与外部公众以及内部员工的信息沟通
掩盖和迟缓带来的只能是不满甚至愤怒。企业唯一能做的就是在危机爆发后在不影响企业商业机密或技术秘密的前提下心有诚意地及时迅速传递真实的信息
真实信息的传递，不仅反映企业真诚态度，而且可以避免企业不同部门在与外部接触时可能出现的不一致以及因此可能导致的各种猜疑
危机后的学习
①在危机中发现和挖掘机会
不破不立，危机事件也许迫使企业打破旧的均衡，寻找到突破障碍的机会
②通过危机管理的实践掌握危机管理的一般规律
总结危机管理的经验教训，分析信号辨识、措施选择以及与公众沟通等方方面面工作的得与失，为今后可能出现的类似情况提供借鉴
特别是，要通过危机管理总结，找出企业目前经营中可能还存在的隐患， 尽早采取防范措施，为企业今后的健康经营提供保障
公共危机管理——围观科协时效
科学性原则
主要针对因工业技术而引起的灾害以及由自然灾害而造成的危机事件
如应对这类大型事故、地震、海啸、飓风等不可盲目蛮干，必须注重科学性、技术性，多征求专家的意见
协同性原则
参与危机应对的人员和力量来自各个方面，比如交通、医疗、通信、消防、食品等，协同一致动作特别重要
时间性原则
采取紧急处置手段，及时控制危机事态的发展
危机管理的第一原则，也是最重要的原则
效率性原则
公共危机蔓延速度很快，要求政府快速反应，有效动员社会资源
方法
预算控制法
运用财务预算对经济系统的生产经营活动进行控制
根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束
清楚表明计划与控制的紧密联系
预算将计划与控制紧密连接在一起
预算
用数字编制未来某一个时期的计划
用财务数字（在财务预算和投资预算中）和非财务数字（在生产预算中） 来表明预期的结果
西方
计划的数量说明，不仅是金额方面的反映
我国
经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定时期内的收支预计
形式上
一整套预计的财务报表
用统一的货币单位为各企业各部门的各项活动编制计划
预算的编制既是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点， 是一种转化为控制标准的计划
计划的数量表现
任何预算都需用数字形式来表达
企业在未来的几乎所有活动都可以利用预算进行控制
预算预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度
内容——算投产原石数
说明投入与产出的原因
进行投入与产出的时间预计
规定各种管理工作投入与产出的数量以实现组织计划目标
按照生产计划规定的时间和进度进行生产
形式
宏观
全面预算
为了有效地从预期收入和费用两方面对企业经营全面控制，不仅需要对各部门、各项活动制订分预算，还要对企业整体编制全面预算
在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成。概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标
进一步明确组织各部门的任务、目标、制约条件以及各部门在活动中的相互关系，从而为正确评价和控制各部门的工作提供客观依据
必须用统一的货币单位来衡量
分预算
按照部门和项目来编制，详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了它们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳动力、资金等生产要素的标准
不一定用货币单位计量
对一些具体项目来说，用时间、长度或重量单位来表达能提供更多、更准确的信息
用货币金额来表达原材料预算，我们只知道原材料消耗的总费用标准，而不知道原材料使用的确切种类和数量，也难以判断价格变动会产生何种影响
原材料预算可能用千克或吨
劳动预算可能用用工数量或人工小时
不论以何种方式表述的分预算，在将它们综合平衡以编制企业的全面预算之前，必须转换成用统一的货币单位来表达的方式
一
静态预算
为特定作业水平编制的预算
弹性预算
在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算
业务量
产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量、直接人工工资
成本预算、利润预算
编制步骤（弹性成本预算为例）
选择业务量的计量单位
应选用最能反映本部门生产经营活动的特征，并且容易搜集、容易理解的计量单位
以手工操作为主的车间选用人工工时
确定适用的业务量范围
业务量范围要视部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不超过所确定的范围
可定在正常生产能力的80%~110%
根据成本与产量间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类
确定预算期内各业务活动水平
编制预算，若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制; 若企业预选编制弹性预算，可利用多栏式表格分别编制对应于不同经营水平的预算
进行分析、评价，考核预算控制的执行情况
二
增量预算、基线预算——传统方法
以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大
增量法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标，以致到了年底毫无剩余
维持预算的现有水平，并可要求增加资金； 同样需广泛而深入的考核
在政府部门、事业单位以及财政投资性的国有企业尤为明显
零基预算
对现有的各项作业进行分析，根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍； 根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序； 并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算
成功运用要求广泛而深入的分析
实施起来费时又费力
每次预算均从零开始
现实中的折中方法：每3~5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效
按不同的内容——内赢头彩
经营预算、运营预算
企业日常发生的各项基本活动的预算
销售预算——最基本、最关键
销售预测正式的、详细的说明
生产预算
非财务数字
直接材料采购预算
直接人工预算
制造费用预算
单位生产成本预算
推销及管理费用预算
投资预算
对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算
具体反映何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、 每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资
应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起
由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一， 而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需很长时间才能回收
财务预算
企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算
现金预算
反映计划期间预计的现金收支详细情况
预计收益表
综合反映企业在计划期间生产经营的财务状况
预计资产负债表
反映企业在计划期末那一天预计的财务状况
=“总预算”，成为各项经营业务和投资的整体计划
各种经营预算和投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内
周三多——受制引 线短，投出 长 平复（心情）
由于不同企业的生产活动特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异
收入预算
企业收入主要来源于产品销售
销售预算
通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
销售预测
为了能为控制未来的活动提供详细的依据，便于检查计划的执行情况，往往需要按产品、区域市场或消费者群（市场层次）为各经营单位编制分项销售预算
由于在一年中的不同季度和月度，销售量往往不稳定，通常还需预计不同季度和月度的销售收入，这种预计对编制现金预算很重要
支出预算、生产活动预算
产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定劳动力，利用和消耗一定的物质资源
与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算
不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量， 更重要的是，要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用
直接材料预算
根据实现销售收入所需的产品种类和数量，详细分析为了生产这些产品，企业必须利用的原材料的种类和数量
通常以实物单位表示
考虑到库存因素后，可以成为采购部门编制采购预算、组织采购活动的基础
直接人工预算
需要预计企业为了生产一定量的产品，需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本是多少
仅仅是企业经营全部费用的一部分
附加费用预算
企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折旧、资金筹措以及税金等，也要耗费企业的资金，对这些费用进行的预算
都是从财务角度计划和预测未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用
现金预算
对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制
表明在预算内对现金的需要
以收支预算中的基本数据进行编制
只能包括现金流程中的项目
赊销所得的应收款在用户实际支付以前不能列作现金收入
赊购所得的原材料在未向供应商付款以前也不能列入现金支出
需要今后连年分摊的投资费用却需要当年实际支出现金
现金预算并不需要反映企业的资产负债情况 而是要反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程
企业的销售收入、利润即使相当可观，但大部分尚未收回，或收回后被大量的库存材料或在制品所占用，它也不可能给企业带来现金上的方便
通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金，或及早筹齐维持营运所短缺的资金
通常只涉及某个经营阶段，是短期预算
投资预算、资金支出预算
具有投资性质，可能涉及好几个阶段，是长期预算
如果企业的收支预算被很好地执行，企业有效地组织了资源的利用，利用这些资源得到的产品销售以后的收入就会超出资源消耗的支出，从而给企业带来盈余，企业可以利用盈利来进行生产能力的恢复和扩大
支出具有投资性质，因此，对其计划安排通常被称为投资预算或资金支出预算
项目
用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出
用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出
用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出
用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出
资金平衡预算、资产负债预算
对企业会计年度末期的财务状况进行预测
通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况
企业常常使用估计资产负债表来反映企业的资金平衡预算
资产负债表反映将来的预期财务状况，是作为控制企业现金和运用资本状况的重要手段
作为各分预算的汇总，管理人员在编制资产负债预算时虽然不需作出新的计划或决策，但通过对预算表的分析，可以发现某些分预算的问题，从而有助于采取及时的调整措施
1st.通过分析流动资产与流动债务的比率，可能发现企业未来的财务安全性不高，偿债能力不强，可能要求企业在资金的筹措方式、来源及其使用计划上作相应的调整
2nd.通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比，还可发现企业财务状况可能会发生哪些不利变化，从而指导事前控制
积极作用
使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性
使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明方向
通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据
更重要的是
预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的
编制预算是为企业的各项活动确立财务标准
用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠
在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定基础
局限性
只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视
编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要（效能低下）
可能会导致的错误：
上期有的而本期不需的项目仍然沿用
本期必需上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设
缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性
企业活动的外部环境在不断变化，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜
可能使主管们在活动中精打细算，小心翼翼地诺守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的（目标置换）
预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出希望他们实现的结果，也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度
危险倾向
预算工作中存在一些使预算控制失效的危险倾向
预算过繁
过细的预算规定，实际上使主管人员丧失了管理自己部门必要的自由
使授权名存实亡，不利于调动他们的工作积极性
目标置换
让预算取代了企业目标
在这种情况下，主管人员只是卡住自己部门经费不超过预算规定， 但却会使他们忘记自己的职责应该是千方百计地实现企业目标
销售部门在印刷产品宣传资料时，如果一味强调预算费用，就有可能因为在 全国性的订货会上因宣传资料不够或质量不好等原因丧失签约合同的机会
没有恰当地掌握预算控制的度；
为职能部门或作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求， 与企业的总目标缺乏更直接、更明确的联系，使主管人员只考虑如何遵守预算
效能低下
预算有一种因循守旧的倾向，过去所花费的费用成为今天同样一笔费用的依据，这缺乏必要的科学依据
加上主管人员深知预算在层层审批中会削减很多，故使得很多部门在申报预算时远远大于实际需要
此种风气如果不加以扭转，就会愈演愈烈，甚至变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的保护伞
克服此类危险倾向的方法
编制可变预算、弹性预算
可变预算与效率相一致具有最大限度的灵活性，是良好的控制工作 和计划工作的基础，现在人们更加关注可变预算的应用
通常是随着销售量的变化而变化的，它主要限于在费用预算中应用
由于当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的， 因此，实际中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的
固定费用并非绝对不变，而是在一定生产规模内基本保持不变 固定费用随产量（或销售量）的变化呈现出一种阶梯状的变化关系
大多数情况下，可变预算总是提出一个产量， 在这个幅度内，各种固定性的费用要素是不变的
如果产量低于该幅度的下限，就要考虑采用一个更适合于较低产量的固定费用
压缩在职失业人员、处理闲置设备
如果产量超过该幅度的上限，为了按较大规模来考虑必须的固定费用， 应另外编制一个新的可变预算
增加设备、扩大厂房面积
零基预算法——ZBB(zero-base budgeting)
改变因循守旧的危险倾向
不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目
对外投资、对外捐赠、国外差旅费、培训发展费、年检认证费、咨询项目顾问费
压缩在职人员、处理闲置设备
一般适用于
辅助性生产
服务性企业
事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门
对于制造活动那种具有明显的投入产出关系的组织则不太适合
【美】彼得·A·菲尔/1970/德克萨斯仪器公司
在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础
根据组合子目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果， 并在费用效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序
资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与 其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法
美国政府部门，特别是乔治亚州政府最早采用取得了好的成效，随后企业组织相应采用
日落法（sun—set budgeting）→日落法律（sun—set law）
美国一些州政府将这种方法推广应用于部门的设立
每年年终，现有的各个部门，尤其是一些临时设立的部门像太阳落山一样将宣告结束； 当新的一年开始时，各部门必须向专门的审议机构证明自己确有存在的必要，才能像“旭日东升”那样重新开始
有利于提高员工“投入——产出”意识
有利于合理分配资源
有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性
有利于提高预算管理水平
预算改进方法——欲改变则从零（开始）
编制可变或灵活的预算
可抉择补充的预算
以零为基础的预算
——都带“预算”两字
可变预算法
零基预算法
项目预算法=项目预算——PPB(program planning and budgeting)
不是为了克服危险倾向
主要应用于政府部门的将“规划-计划-预算”结合在一起的系统控制方法
通过计划、规划、预算系统PPBS来调配资源，实现各方面资源的最佳分配， 并且使思考与行动、拟订计划与执行计划以及控制之间建立联系
己方归降预表
计划圈
表示任务、目标和优先的安排以及铺开的各方案
规划圈
实现计划所要求的各种方法和项目，由具体的、局部的行动构成
预算圈
实现目标的财务收入一览表和支出一览表
一个各行各业都有用的控制程序
对预算期内所有的经济活动进行成本-效益分析，更具有计划性
定期预算、阶段性预算
在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法
某食品加工厂每年年初要制定当年成本预算
非预算控制法——（多选）非预算控制法包括——统计汇报十笔
统计控制法
用统计方法对经济系统的生产经营活动进行控制的一种方法
统计数据控制法
根据各种统计报表、各种统计台账所提供的统计资料，经过汇总、加工整理，计算出 供控制用的有关统计指标、数据来衡量工作进展情况和计划完成情况； 然后经过对比分析，找出偏差及其产生原因，采取措施调节并达到控制目的的方法
一种较实用的方法，简单、明确，容易掌握，使用也很方便， 是我国过去和现在经常采用的一种方法，也是今后必须使用的方法之一
关键
1st.要建立和健全统计台账和统计报表，确保统计资料完整，信息真实、全面；
2nd.要及时、准确地记录和填报有关数据，保证信息及时、准确地反馈；
3rd.采用科学方法对统计资料进行整理、分析
如对比法、指数法、分组法、动态分析法等方法 找出其中的规律，做出正确的结论，实现有效的控制
统计概率控制法
利用数理统计和概率论的原理与方法，对企业或组织的活动进行控制的一种方法
依据统计控制原理制定控制界限或利用相关分析，建立回归方程来实现对组织活动的控制
计划评审技术法——PERT(program evaluation and review technique)
把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划控制方法
用网络图表示工作进度
绘制网络图并根据数理统计理论分别计算网络图中活动最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间及工作总时差这五个时间参数，从而找到关键路线
美国海军特别规划处在建造北极星核潜艇的过程中发展出的一种管理方法
随后被广泛应用到民用工程管理和企业管理中
我国从20世纪60年代初期开始在国防、建筑、水利、冶金等部门推广使用计划评审技术法 并称为统筹法
=网络计划法
3/4个概念
事件
活动
关键路线
松弛时间
vsCPM
PERT——期望值、分布的平均值，纵观全系统，统筹压缩，使用加权平均时间估计进度
CPM——使用最大可能的工作时间估计进度
均为网络计划法
会计审计控制法
会计控制
运用总分类账、明细账、往来账以及会计报表、会计资料所反映的数据、 提供的信息进行控制的一种方法
一种运用货币价值形式对生产经营活动进行监督调节的方法
一种使用最早、最广泛、最为有效的控制方法
通过会计记录来观察、分析生产经营活动的过程及其结果， 可以进行全面、准确、有效的监督，起到较好的控制作用
在市场条件下，一切生产经营活动都要通过货币来计算 货币是衡量生产经营情况的主要尺度
此外，由于生产经营活动中的物质生产流程和货币信息流程是同义的， 后者可以反映前者的运行状态
通过材料账，可以反映出材料物质的价值形态和实物形态的变化情况， 有助于控制消耗量、库存量和出入库情况
会计控制在整个大控制系统中是一个独立的系统，是经济管理中不可缺少的控制工具
有效发挥会计控制作用的要求
1st.必须建立和健全会计核算制度，加强分析研究；
2nd.健全组织内部各个管理层次的经济核算制度;
3rd.要及时观察和定期或不定期地检查有关的会计资料，以便及时发现偏差；
4th.要进行深入分析，找到原因，并加以控制
审计控制
财务审计
对一个组织的财务、结算账目和经营系统进行独立的审查核算
审计
对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录和财务报表进行审核、鉴定， 以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
按审查主体和内容
外部审计
由外部机构（会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估
核对企业财务记录的可靠性和真实性
为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序
实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，起着鼓励诚实的作用
由于知道外部审计不可避免地要进行，企业就会努力避免做那些在审计时可能会被发现的不光彩的事
审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会和法律负责，因而可以保证审计的独立性和公正性
外来审计人员不了解内部组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难
处于被审计地位的内部成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，也可能增加审计工作的难度
内部审计
由企业内部机构或由财务部门的专职人员来对企业财务控制系统独立进行全面评估，兼有许多外部审计的目的
在外部审计的目标的基础上，对企业政策、工作程序与计划的遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议
企业经营控制的一个重要手段
vs外部审计
不仅要像外部审计那样核实财务报表的真实性和准确性 还要分析企业的财务结构是否合理
不仅要评估财务资源的利用效率 还要检查和分析企业控制系统的有效性
不仅要检查目前的经营状况 还要提供改进状况的建议
作用
提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段
内部审计人员在检查物资采购时，不仅限于分析采购部门的账目是否齐全、准确，而且力图测定材料质量是否达到要求
根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促进公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标
有助于推行分权化管理
作为一种从财务角度评价各部门工作是否符合既定规则和程序的方法，内部审计加强了对下属的控制，似乎更倾向于集权化管理； 但实际上，企业的控制系统越完善、控制手段越合理，就越有利于分权化管理
不仅评估企业的财务记录是否健全、正确，而且为检查和改进现有控制系统的效能提供一种重要手段
局限性
可能需要很多费用
特别是如果进行深入、详细审计
不仅要搜集事实，而且要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在
要能很好地完成这些工作，又不引起被审计部门的不满， 需要对审计人员进行充分的技能训练
即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作，从而在心理上产生抵触情绪 如果不能进行有效的信息和思想沟通，就可能会对组织活动带来负激励效应
管理审计
利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度
由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估
对象和范围更广，对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定
虽然可由组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观评价，通常聘请外部专家进行
反映企业管理绩效及其影响因素
经济功能
检查企业产品或服务对公众的价值，分析企业对社会和国民经济的贡献
企业组织结构
分析企业组织结构是否能有效地达成企业经营目标
收入合理性
根据盈利的数量和质量（盈利在一定时期内的持续性和稳定性）来判断企业盈利状况
研究与开发
评价企业研究与开发部门的工作是否为企业的未来发展进行了必要的新技术和新产品的准备；管理当局对这项工作的态度如何
财务政策
评价企业的财务结构是否健全合理，企业是否有效地运用财务政策和控制来达到短期和长期目标
生产效率
对企业生产制造系统在数量和质量的保证程度以及资源利用的有效性等方面进行评估
保证在适当时候提供符合质量要求的必要数量的产品，对于维持企业的竞争能力相当重要
销售能力
企业商业信誉、代销网点、服务系统以及销售人员的工作技能和工作态度
销售能力影响企业产品能否在市场上顺利实现
对管理当局的评估
对企业的主要管理人员的知识、能力、勤劳、正直、诚实等素质进行分析和评价
可以为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供有用的参考
不是在一两个容易测量的活动领域进行比较，而是对整个组织的管理绩效进行评价
认为管理审计过多地评价组织过去的努力和结果，而不致力于预测和指导未来的工作，以至于有些企业在获得了极好评价的管理审计后不久就遇到严重的财政困难
通过审计可以对组织的项目活动进行控制
进行最终的审核和鉴定
报告制度法
通过采用对组织项目活动全面、系统的定期报告的方式来进行控制的一种方法
提供一种如有必要，即可用作纠正措施依据的信息
要求适时，突出重点，指出例外情况，尽量简明扼要
随着组织规模及经营活动规模的日益扩大， 主管人员利用报告制度进行管理控制越发显得重要和必需
实地视察法
获得主管人员需要了解的，但又是正式报告中见不到的第一手信息
一种最古老、最直接的控制方法
主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况 以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况
职能部门的主管人员通过视察可以了解生产计划、劳动保障的执行、生产进度等情况
上层主管人员通过视察可以掌握组织方针、目标和政策是否深入人心， 检验职能部门的报告是否属实以及发现被埋没的人才
获得第一手的信息
可能会引起下属的误解等消极作用
比率分析控制法
对于组织经营活动中的各种不同经营指标之间的比率分析， 是一项非常有益的和必须的控制方法
将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况
主要用于组织的财务和人事控制
比率——（多选）比率分析控制法中比率分类——财经人分析比率
财务比率
对于一个企业，其财务状况综合反映了企业的生产经营情况
通过对财务状况的分析，可以迅速、全面地了解一个企业资金来源和资金应用情况， 了解企业资金利用效果以及企业的支付能力和清偿债务的能力
财务分析
在于搜集与决策有关的各种财务信息，并加以分析与解释的一种技术
财务损益分析
财物经营成果分析、利润的分析
财物比率分析
在考虑企业的行业特点、经营活动的季节性和其他具体因素的前提下，对各年相同时间的原始数据和比率进行比较，从而对基本的变动趋势作出正确判断
帮助了解企业偿债能力和盈利能力等财务状况
常用——才子懂复利
营业收入利税率
成本费用利税率
资产负债率
流动比率
企业的流动资产与流动负债之比
反映企业偿还需要付现的流动债务的能力
一般地，企业资产流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力越弱
影响企业的信誉和短期偿债能力
企业资产应具有足够的流动性
资产若以现金形式表现，其流动性最强
防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益
负债比率
企业总负债与总资产之比
反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不在根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外的利润
一般地，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高
20世纪60~70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80%左右
确定合理的债务比率是企业成功地举债经营的关键
盈利比率
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系
反映企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况
销售利润率
销售净利润与销售总额之间的比例关系
反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润
将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析， 能为经营控制提供更多信息
资本金利润率
企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比
衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润
一般地，要为企业的资金利润率规定一个最低标准
同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入， 至少不应低于其他投资形式（如购买短期或长期债券）的收入
投资回报率
销售净收益与总投资之间的比例关系
衡量投资的盈利能力
回报≈利润
无论是xx利润率还是xx回报率时，xx即名称均为分母，净利润/净收益为分子
盈利比率全层依然符合名称为分子规律（利即净利润始终是分子），进入内层则要颠倒一下，名称变为了分母
盈利是一个静态概念，利润额在一个测算点上暂时保持不变
速动比率
应收账款周转率
经营比率
直接说明企业的经营情况
常用——(多选)经营比率包括——两战友投产经营
市场占有率
相对市场占有率
投入——产出比率
经营比率、活力比率——孝子敬母
与资源利用有关的几种比例关系
反映企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用
库存周转率
销售总额与库存平均价值的比例关系
反映与销售收入相比库存数量是否合理，表明投入库存的流动资金的使用情况
方版本归类为财务比率，若冲突以周版本为准
固定资产周转率
销售总额与固定资产之比
反映单位固定资产能够提供的销售收入，表明企业固定资产的利用程度
销售收入与销售费用的比率
表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映企业营销活动的效率
销售费用=人员推销+广告宣传+销售管理费用
反映经营状况的比率通常需要进行横向的（不同企业间）或纵向的（不同时期间）比较
某某周转率一般即为销售总额（分子）与某某之比，反映某某的利用程度
经营是一个动态概念，销售总额在不断变化
人员比率
对于任何一个组织，主管人员可以根据相应标准，适时、准确地对组织的财务和人事等进行有效控制
硕士生占全体员工的比率
工人占管理人员的比率
损益控制法——损后不是反
根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法
表中列出本期间内企业各类活动的收支状况及其利润 利润是反映企业绩效的综合性指标 损益表记录了影响利润变动的一些信息
如果当期利润指标与预算利润水平发生偏差，应分析使利润发生偏差的各个项目，以寻求原因，制定相应的纠偏措施
具体采取何种措施解决销售疲软问题，应视企业经营的具体状况来确定
有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施
不足
是一种事后控制
事后控制无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴
仅在损益表上不能准确地判断利润发生偏差的主要原因
许多事项不一定能反映在当期损益表上，如某项活动的失误（投资于不良项目）、外部环境变化等
利用损益控制时需辅以其他方法，以分析利润发生偏差的真正原因，从而寻求正确的纠偏措施
一般管理控制方法——总裁人
综合控制
常用的综合控制方法——孙子总气
损益控制
投资回收率
总预算
企业的自我审核
财务控制
预算控制
财务审计
财务分析
人员行为控制——一审二评三列等
实地审查法
鉴定式评价法
偶然事件评价
成对列等法
评分列等法
强选择列等法
作业管理（operation management）
组织都是为了满足最终顾客需求而设计的“一系列作业”的集合体，各种作业之间存在逻辑联系，某些后序作业或产品是其先序作业的“顾客”，从而形成一个由此及彼、由内到外的作业链
不论组织的性质是营利性还是非营利性的，它都具有将资源输入转换成产品和服务输出并由此产生价值的作业系统
为保证组织中各项作业是朝着组织目标进行，需要一个有效的控制系统对组织的各项作业实施管理控制，并及时纠正作业中出现的偏差，确保组织最终目标实现
对劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程进行设计、作业和控制的一个控制系统
作为一个有效的管理控制系统，对于任何类型的组织都是必需的。它贯穿于组织运作的每一个环节，对每个环节的输出进行衡量、及时纠正偏差，以确保在成本最小化的基础上实现组织最终目标
并不是企业管理的专利，涵盖了所有组织的管理，只是不同类型的组织有不同的输入、输出形式和作业特点
制造型组织输出有形产品，能很清晰地了解到其作业管理过程是如何运作的
服务型组织输出无形服务，并且作业过程具有灵活性、生产与消费同时性，因此其作业过程不那么容易识别和控制
重要性体现
正如每个组织都要输出某种形式的产品一样，组织内部每个作业单位也会输出某种形式的产品
组织目标的高效率实现，需要管理者对组织内部各作业的“输入—作业—输出”系统进行控制，如生产率控制、员工流失率控制
覆盖面的广泛性
作业管理涵盖了所有类型的组织，包括制造型组织、服务型组织、公共组织
不论组织类型如何，该组织必定存在一个将输入资源转化为输出产品并由此产生价值的作业系统
为了有效地完成输入资源的转换过程，实现组织既定目标，管理者应该清楚地意识到一套设计良好的控制系统是实现组织目标的重要保证
对生产率的提高
提高生产率是每一个组织的首要目标
生产率
输出的所有产品或服务除以得到这些产品所需要的全部输入资源
对于公共组织
生产率的提高意味着组织能更有效地利用有限的公共资源，创造更多的社会福利，实现社会利益最大化
对于特定企业
提高生产率是其具有一个更有竞争力的成本结构和定出一个更具有竞争力的市场价格的能力
与组织战略的紧密联系
作业管理是建立和维持行业领先地位的组织总体战略的一部分
随着社会经济的不断发展，产品或服务的“规模化生产”将不能满足顾客多样化、差异化的需求，组织的“一系列作业过程”必定趋向“顾客化生产”
组织外部环境的变化，对应的组织内部作业过程应该由刚性作业管理体系转为灵活而富有弹性的作业管理体系，以对顾客多样化需求做出迅速反应
价值链管理
建立在作业管理思想之上，是一种基于“协作”的策略，将组织目标确定为与整个价值链上的组织有效协调与合作，为最终顾客提供有价值产品或服务
能帮助组织把握其战略环节，集中资源培育核心竞争力，提高竞争优势
对组织结构、组织文化与态度、人力资源等各方面提出了更高的要求
迈克尔·波特/1985
《竞争优势》
首次提出价值链概念
企业要想建立竞争优势，就必须清楚自己能为客户做些什么，要清楚自己在价值链中处于什么位置
企业的竞争优势归根到底产生于企业为客户所能创造的价值
试图让管理者理解为客户创造价值的组织活动的序列
虽然其研究主要聚焦在单个组织的活动上，但是他强调管理者必须理解他们的组织是如何适应行业的整个价值创造活动
价值链
企业在价值创造过程中一系列互不相同又互相联系的增值活动的总和
从原材料加工到产品（包括有形产品和无形产品）到达最终用户手中过程中，所有引起价值增值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动
价值链上可能存在多个组织，如原材料供应商、生产企业、销售商、顾客等
组织创造价值的过程
基本增值活动
后勤、生产经营、市场营销与售后服务
辅助性增值活动
企业的人力资源管理、技术开发与基础设施的建设
管理在价值链上流动的产品或服务，其有序且相互关联的活动和信息的全部过程
改变了作业管理的策略，并将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置
出发点
组织要充分利用产生的每一个竞争机会
关注流入及流出组织的产品和服务，是以效果为导向的外部管理，且价值链管理的目标是为顾客创造最大的价值
外国
把组织在价值链上各个环节分成战略环节和非战略环节，把资源集中在具有核心竞争力的战略环节上，非战略环节利用外包方式给予舍弃，并与价值链的上下游组织有效沟通
在一个组织中，有很多价值活动，并不是每一个环节创造的价值都是一样的
战略环节
组织创造价值主要来自于某一些经营活动，只有这些经营活动才能真正创造价值
组织在与竞争对手的竞争中，竞争优势就是靠其在价值链中特定的战略环节取得
不同组织的战略环节各不相同
非战略环节
划分依据该环节是否真正创造价值
创造一个价值链战略，这个战略使价值链上的各个组织充分地开展沟通合作，以满足和超越最终客户的需要和欲望
在价值链中，掌握绝对权力的是最终顾客
他们决定什么具有价值，怎样创造和提供价值
当最终客户所要求的价值被创造，客户的需求和欲望得到满足时，他们会为了获得价值支付报酬，从而价值链上的各个组织获得利润
价值链上的各个成员合作得越好，价值链创造的价值就越多
当组织的价值链管理的经验加强和提高了，组织与客户的联系也就变得紧密，这样，客户就会为价值链上的成员提供更多的利润
特性
组织内部的紧密联系
组织中各个作业环节之间存在逻辑关系，不是相互独立的
价值链管理更是要求组织内部保持良好的信息沟通与合作，尽可能地快速满足最终顾客的需求，创造价值
组织间的协调与合作
一个组织覆盖整个产业，占据全部或大部分价值增值环节的模式随着社会的变化已经落后于时代的发展
竞争已经从单个组织之间的竞争演变为各条价值链之间的竞争
只有确保整体价值链在竞争中胜出，作为此价值链成员的单个组织才可能获得价值和收益
价值链上的组织不仅需要保持组织内部的协调与合作，还需要与组织外部之间维持有效的协调与合作关系
信息技术投资
信息的准确性是组织做出正确决策的关键
价值链管理如果没有强大的信息技术作为其后台支持，是不可能获得成功的
大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，更好地为最终顾客提高产品或服务
企业的最终客户信息、需求信息、库存状况、订单确认等集成信息流随着价值链流动，实时的信息交换可以大量地节省因人工处理而导致的成本费用、时间延迟和管理失误
员工能迅速获取正确的信息，专注于创造更高的效益
信息技术工具
客户关系管理软件
电子商务系统
电子政务系统
工作计划进度管理系统
资源计划软件系统（ERP）
商业情报搜索分析软件
组织过程
当组织决定利用价值链管理时，组织的结构应该做出相应的变化
在利用价值链管理时，分析组织中各项作业，得出哪些是增值作业和哪些是非增值作业，判断组织的核心竞争力在哪个环节
在对组织各项作业进行评估后，对组织结构进行重整，集中有限的资源管理战略环节，将不增值的环节视具体情况予以剔除
价值链管理要求组织加强与客户和供应商之间的联系，从而在组织过程中也应该进行相应的调整
产品的生产者或服务的提供者需要了解顾客的真实需求，可以通过销售点直接获取顾客对产品的需求和偏好信息，也可以通过调查问卷等方式搜集分析信息
政府管理中同样普遍存在
当政府管理从价值链角度审视行政管理活动的过程时，应该加强与公众的沟通，了解公众最需要的是什么、如何才能满足这些需求，进而达到保障公众的合法权益的组织目标
目前在某些公共管理领域实行公众参与制度在一定程度上反映了政府对管理过程的重新思考与组织
员工
价值链管理的目标是实现快速地为最终顾客创造价值，并尽可能地缩减成本
组织中的职务角色与传统的管理模式下的职务角色相比更具有灵活性
工作设计应该围绕着为客户创造和提供价值而将所有功能连接在一起的工作来进行
灵活的工作设计能保证组织快速、准确地把握最终顾客的需求信息，为其提供多样化的服务
价值链上的组织需要选用能满足灵活工作设计的员工，这些员工能快速获取有效信息，灵活地采取工作方式使最终顾客需求得到最大满足
组织文化与态度
价值链管理从本质上看，是一种管理理念
价值链管理的有效运作需要与之协调的组织文化与态度作为管理基础
通过价值链前面的五点特征不难看出，能使价值链管理成功运行的组织必须具有分享、合作、开放、灵活、相互尊重和信任的组织氛围和员工态度
只有在这样的组织文化中，才有可能使组织内部紧密合作、与组织外部良好的协调沟通以及以顾客需求为中心积极地创造满足顾客多样化需求的产品及服务
重信零分何妨？
财务控制
广义
从财务的角度对组织的经营管理活动进行控制，以财务手段来考核其经营管理活动，及时纠正各种偏差防止错误发生，保证财务控制主体的财务战略计划得以实现
狭义的财务控制
组织通过对其财务活动进行组织、指导、监控和约束，促使其财务目标得以实现的管理活动
现代财务管理的核心环节
主体
对财务控制起决定作用的参与者，即财务控制的主动实施者，通常是组织的管理者
特别是在企业中，各级财务活动相关人员都是财务控制的主体
财务控制是实现企业目标的主要手段之一
政府财务控制主要由财政部门负责，通过预算、支出、审计等环节对政府财政收支状况进行管理和控制
组织价值最大化
通过财务控制使组织能够以最低的耗费和最少的投入获得最大的收益
使组织的人力资源和财务资源最优化配置
通过对人力资源的激励和约束，最大限度地激发管理层和员工在为组织创造价值的过程中发挥作用
通过优化资本结构、控制投融资风险、平衡收益和分配，使组织的财务资源达到最有效的利用
方法
一系列激励措施与约束手段的统一
财阀保护自己目标，受妒忌，不相容
资产与记录保护控制
建立限制接近重要资产和记录的规定，以确保重要资产和记录的安全
接触控制
明确可以接触重要资产和记录的人员以及他们的职责范围，限制未经许可的其他人员接触
盘点控制
定期将组织的资产进行盘点清查，将盘点结果与会计记录进行比较，发挥记录的控制作用
目标控制
首先制定组织的财务总体目标，然后将其分解和具体化，再由不同层次的工作人员执行计划，对执行过程和结果实施监督和检查，并及时进行反馈和调整的控制方法
通过将总体目标逐级分解、逐级实现的方式，使目标的实现过程具有可操作性
授权控制
组织的职能部门和操作人员，必须经过财务授权才能处理特定业务的控制方法
1.明确授权责任
2.明确授权程序
3.建立检查制度
有助于对职能部门和操作人员形成合理的激励和约束，避免越权操作的发生
独立稽核控制
组织中的专职人员对组织的生产经营活动进行验证和复核，从而控制业务操作的正确性的活动
税务稽查大队对税务缴纳活动进行监督控制
不相容职务分离控制
控制理论认为，如果在一个业务流程进行正常操作的过程中就有可能发生错误或舞弊，那么该流程中的某些职务是不相容的
不相容业务应该分别由不同的职能部门和人员来操作
授权与执行分离
执行与记录分离
记录与保管分离
执行与审核分离
常用指标
财务控制中经常会用到一些比率指标，来衡量组织的盈利能力、流动性、作业能力、杠杆率等方面的水平
投资回报率
投资的盈利能力
=净收益/总投资
流动比率
短期偿付能力
=流动资产/流动负债
负债比率
组织的融资能力
=总负债/总资产
存货周转率
存货管理有效性
=销售收入/存货
成本控制
资产控制
狭义
组织对其财务问题的控制，它是财务管理活动的一个重要环节
成本控制
成本
为取得可为某组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金或现金等价物
发展
最初主要用于满足一种特殊需要：通过在成本之上加上一定的利润来确定销售价格
市场是由销售者控制
20世纪20年代开始
在美国有了新的用途：人们确定成本的目的是为了降低成本、方便销售行动
市场由生产者主导
成本核算仍以“保证生产者收回生产费用”为基本职能
完全成本概念受到高度重视，企业在向客户提供的成本资料中，详细列出所有成本事项
20世纪50年代后
物质不断丰富、市场竞争日益激烈，许多商品市场由卖方市场转向买方市场
成本核算中的直接成本、平均变动成本、边际成本等概念日益重要
大野耐一
成本主义
价格=成本+利润
以该观念经营企业肯定要失败
市场决定
企业要获得利润只有靠降低成本
利润=价格-成本
丰田精益方式的观念基础
与财务会计中的“成本”不同
组织在生产商品或提供服务的过程中发生的各种费用和支出，大体上相当于财务会计中的成本、费用、支出三个范畴之和
运用管理学的基本原理，以实现最佳财务成本、提高资本增值效益为目标，对组织生产经营过程进行的全员、全过程、全方位的控制活动
成本对象与成本分配
成本控制的基础工作——成本分析在于计量各项成本，并将之分配到每个实体或成本对象
成本对象
需对其进行成本计量和分配的项目
产品、顾客、部门、工程、作业
如果需要知道生产一辆汽车得花多少钱，成本对象就是汽车
如果想确定一辆汽车在组装中得花多少钱，成本对象就是组装作业
作业是一个组织内部工作的基本单元，在成本分配过程中，作业扮演着重要角色
成本分配
把成本准确地分配至各成本对象非常关键
歪曲的成本分配会导致错误的决策和评价
直接成本分配方法
直接成本
能够容易和准确地归属到成本对象的成本
可采用追溯法分配
直接追溯法
将与某一成本对象存在特定或实物联系的成本直接确认分配至该成本对象的过程， 这一过程通常可以通过实地观察来实现
动因追溯法
实际工作中，采用实地观察方式得出某一成本对象所消耗资源的准确数量常常既不现实也不可能，所以需要动因追溯
尽管不如直接追溯准确，但如果因果关系建立恰当，成本归属仍有可能达到较高准确性
动因
资源动因
计量各作业对资源的需要，用以将资源成本分配到各个作业上
作业动因
计量各成本对象对作业的需求，并被用来分配作业成本
间接成本分配方法
间接成本
不能容易地或准确地归属于成本对象的成本
不能追溯到成本对象，在成本与成本对象间没有因果联系或追溯不具有经济可行性
分摊
把间接成本分配到各成本对象的过程
简便原则或假定联系
不存在因果关系
任意地分摊间接成本会降低成本分配的准确性
实际工作中，最好的成本计算策略可能是只分配直接（即可追溯的）成本； 如果满足某些要求，需要分摊间接成本，至少应当分开报告直接成本和间接成本的分配结果
不断降低成本，获取更大的利润
原则
全面性原则
全过程成本控制
对成本的控制不能仅限于生产过程中的制造成本，更需要扩展到产品从设计、生产到运输、销售及售后服务的全部过程
控制成本绝不是在某一个环节中完成的工作，成本的显著降低必须建立在全过程成本控制的基础上
全员成本控制
成本控制工作必须落实到组织的全体部门和员工
有效的成本控制也必定是全员的成本控制
成本是一项综合性的经济指标，它涉及组织全部部门和员工的具体工作
企业需要成本控制，政府部门同样需要进行成本控制，政府应该在尽可能少地花费财政支出的同时，提供更多的公共服务和公共产品
权责对等原则
在成本控制工作中要使部门或员工的职权和责任对等，保证每一项具体的成本控制工作都具有合理的激励和约束
既加强了员工的责任感，又调动了员工的积极性，保证成本控制工作得到切实有效的落实
例外管理原则
要求在成本控制工作中，对异常的、关键性的问题给予特别的关注，以提高成本控制的效率
成本控制的重点应该集中在关键性的异常问题上，以提高工作效率
实际生产经营中，成本的异常问题是层出不穷的
步骤
建立成本控制标准
制定成本目标要考虑
企业的目标盈利总额
有竞争力的销售价格
企业利润的最终实现必须完成产品在市场上的“惊心一跃”
把企业总的目标成本层层分解，各种消耗要按产品零部件或按活动制定标准，各种费用要按部门层层分解到最基本的活动单位
成本形成于生产的全过程，费用发生在每一项活动上
成本控制目标不能太粗太少，否则，不利于分清责任和考核控制， 同时需要采购部门、财务部门、直接执行部门共同讨论
制定成本控制标准工作量大且任务复杂
标准成本法
标准成本制度
在单位产品的基础上预计数量和成本，这些单位预计包括人工、材料和制造费用的预算
标准成本
为生产一件产品或提供一项服务所应花费的成本
单位标准制定
数量标准的潜在来源
历史经验
能为制定标准提供初始的依据
采用历史数据得出的投入—产出关系很可能会使得低效状况长期持续下去
工程研究
能确定最有效的运作方式，并能提供严格的指导
工艺上的标准往往过于严格，操作人员很可能无法达到
生产操作人员的意见
由于标准最终需由执行人员去实践，因此，他们在标准制定中具有重要作用
参与管理不仅使所制订出的标准实际可行，而且可以激发参与者的积极性，改进标准
标准类型
理想标准
要求效率最大化，只有在完美无缺的情况下才能达到
现实可实现标准
在高效运作的条件下能够达到的标准
允许存在正常的机器故障、生产中断和并不十分完善的技能
实际工作中，一般制订现实可实现的、具有挑战性的标准
制订标准成本举例
标准成本也可以用于服务性组织
以制造性企业为例
标准成本用于材料、人工及制造费用的核算 运用这些成本，可以计算出单位标准成本
变动性制造费用和固定性制造费用都按直接人工小时进行成本分配
核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
为了及时控制成本支出，在成本形成过程中，要依据控制标准对发生的成本费用进行检验监督，与标准成本作比较分析，及时发现偏差量，以判断成本控制的绩效
成本核算频度应按企业的经营性质具体确定
预算差异
实际成本与计划成本之间的差额
在标准成本制度下，可分解为：
价格差异
用量差异
AP·AQ<SP·SQ:有利差异（投入的实际价格或用量<标准价格或用量） AP·AQ>SP·SQ:不利差异（投入的实际价格或用量>标准价格或用量） SP:某项投入的标准单位价格 SQ:实际产量下的标准投入数量 SP·SQ:计划或标准的投入成本 AP:单位投入的实际价格 AQ:投入的实耗数量 AP·AQ:实际投入成本
有利差异和不利差异并不等价于良好的差异和不良的差异
差异到底是良好的还是不良的，取决于差异发生的原因，需要管理人员认真分析
从总体上说，只有在预期收益大于预期成本时才进行调查
调查差异产生的原因并采取改进措施需要发生相关成本
评估差异调查的收益与成本并非易事。现实中，管理人员既要判断偏差性质（质的分析），又要判断偏差的范围（量的分析）
要解决的问题
常见问题
表面上看是一件特殊事件，实质上是一个普通的常见问题
一般性问题的首次出现
所有问题都只需具有普遍意义的解决办法，即一条规则、一项政策、一种原则， 一旦建立了真正的原则，所有同类问题都可得到解决 虽然这样做对解决问题很有效，但判断问题的性质常常具有一定的风险
真正的例外及特殊事件
确定可接受范围
可接受范围
=标准±可容许偏差
控制界限
可容许范围的上下限
控制上限
标准+可容许偏差
控制下限
标准-可容许偏差
管理人员可借助于成本控制预警系统来确定控制可接受范围
如果质的分析判断该偏差具有重复发生的可能性，即使量的分析偏差并未超出可接受的范围，管理人员也要进行调查和采取改进措施，因为成本具有分摊性
潜在多发偏差一律修正
如果质的分析判断该偏差是一件特殊问题，则考察其量是否超出可接受的范围，只有在差异超出控制上限或下限范围才进行调查和采取措施
偶然偏差，超出正常范围才修正
虽然正规的统计程序可以用于确定控制界限，但现实中绝大多数企业的管理当局是根据过去的经验、直觉和判断来确定可容许偏差的
对偏差的质与量的分析依赖于管理当局以及执行人员的经验、直觉与判断
采取纠偏措施
根据偏差原因的分析，制定相应的纠偏措施，并落实到具体部门和执行人员
方法
预算控制
通过预算体系对组织计划期间的全部经济活动及成果进行前馈控制的活动
预算体系
一个预测、决策、分解、日常控制与考核相结合的全面体系
预算过程本身就是一个成本控制过程，各部门确立预期目标、编制业务预算和财务预算，而后形成预期资产负债表、损益表和现金流量表，并通过执行预算将各项预期指标逐步落实，以实现成本控制的目标
预算控制体系
营销预算
广告预算
成本预算
材料采购预算
资本财务预算
政府预算是政府对财政收支的计划安排，它规定了政府财政收支的筹措和使用过程，是对政府行为的一种约束
标准成本控制、标准成本计算
测算出各个流程的标准成本并以此为依据对产品和服务的成本进行有效控制
控制成本和提高组织运营成果的一种有效方法
标准成本
经过严密测算得出的合理成本，制定过程中既考虑到节约成本的要求又考虑到标准执行的要求
通过制定和执行标准来降低成本
工厂成本
标准工厂
经营费用
工业企业中总成本
工厂成本
直接材料
直接人工
工厂间接费用
实行标准成本控制
经营费用
一般管理费用
销售费用
实行预算控制
定额成本控制
将实际发生的成本分为定额成本和定额差异，分别进行汇集核算，而后分析差异产生的原因，反馈到成本管理部门并及时予以纠正
实际成本=定额成本±定额差异
标准成本控制
在进行成本核算时，把定额成本用定额差异调整之后，就得到产品的实际成本
作用
做好企业成本控制工作，不断降低企业的经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段
控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓
资产控制
资产
研究资产控制问题，必须从组织经营管理角度重新定义“资产”的概念
在会计学中，资产代表资金运用的总和，它强调的是资金或实物的实际投入和使用，没有资金或实物的投入就不能确认为是资产
会计学遵守谨慎性原则，强调对资产历史价值的记录和反映
会计学中定义的“资产”，不能准确反映其在组织运营中的作用，忽略了现实中资产的增值能力
组织所拥有的财产和债权的总和，由能为组织带来经济收益的全部有形和无形的资源组成
组织的运营特点——财经人务实
财务资产
库存现金、银行存款、未到期汇票等货币性资产
金融资产
可以在金融市场上交易的资产所有权凭证
人力资产
以雇佣关系为基础的，在法律规定下，组织在一定范围内对员工智力和体力方面的占有权
无形资产
能够由组织长期使用，并且不具备实物形态的非货币资产，包括专利权、商标权、著作权、非专利技术、商誉等
实物资产
具有实物形态的资产，主要包括机器设备、房地产、存货等
通过对组织内部人员及其行为的控制，实现资产在价值上的保值、增值，保证资产在功能上的可用性，满足组织运作经营的需要
从资产控制角度看，组织所拥有的资产必须满足其特定业务的需要，对组织运营没有作用的资产应尽快转换为其他类型的资产，以提高资源的使用效率
具体目标
保证资产的安全性
对资产进行妥善保管，防止资产被非法侵占、盗窃及浪费
提高资产的保值性和增值性
管理者在组织行为控制过程中，要防止资产的经济贬值，避免资产的使用功能因保管、储存、使用不当而造成使用价值的丧失或减弱
管理者对资产进行合理利用，可以充分发挥资产的增值潜力
加大资产的流动性
管理者应力求提高资产的流动性，降低资产的转换成本，使资产形式的转换保持顺畅，满足组织运营的需要
维护资产结构的合理性
管理者对组织的固定资产、流动资产、无形资产保持适当的比例结构，保障组织各项经营活动顺利进行，规避资产运营风险
方法——保险人会自发（搭讪）
保险补救措施
为组织所拥有的价值量大且易于毁损的核心资产购买保险，以保证在重要资产遭受损失之后，能够尽快重置资产，迅速恢复生产经营
同时由于对资产进行保险，还可以提高投保人使用资产的信心，提高运营能力
人事控制
组织可通过对员工的培训、授权、考核、职务轮换、激励等控制方式，避免资产受到人为损害
能够防止人力资产的流失
股票期权奖励、职业发展规划、退休计划等人事控制手段，将员工的财富积累、职业发展、退休养老等重大长期利益与组织的发展紧密联系在一起，有效避免了因激烈的人才竞争而造成人力资源的损失
会计控制
通过会计人员对组织生产经营的单据、凭证进行审查和记账，通过定期对账目和实物进行核对，定期制作会计报表等方式，约束和监督组织内部其他部门的行为，以实现对资产的保护
制度控制
建立符合组织运作经营特点的组织结构和分配体系，建立有效的内部安保和内部审计部门，对现金、存款、材料、固定资产、成品、半成品建立收发制度、保管制度、盘点清查制度、资产处置制度，以确保资产安全
执行和监督机制同样必不可少
组织内部对于制度的有效执行和监督是制度控制发挥作用的前提条件
法律手段
组织在进行生产经营活动时，必须遵守相关法律法规和国际商务惯例，避免因违反法律而遭受损失，并且积极运用法律手段来维护自身利益
常用于资产保护的法律手段
公证、仲裁、财产保全、行政复议
电子技术对控制的意义
电子技术对控制的作用
控制的本质是通过对反映组织运行的信息的控制来完成
随着电子技术的不断创新和发展，计算机、网络、通信等技术越来越多地渗入组织的管理中。组织的日常运行、中层管理决策甚至高层战略决策都依赖于基于电子技术建立的组织信息资源库。电子技术在组织管理中的作用越来越关键
对企业管理控制所起的作用
高效率和高效用
电子技术的引入，使得企业大部分业务操作从原来的手工处理改为管理信息系统处理，企业的数据信息以电子化的数据表格存储，能快速、准确地提取利用
依靠网络、通信技术，企业内部之间、企业与外部环境之间能有效地进行信息传递、沟通，使管理者及时、准确地获取企业的各方面信息，对出现的问题迅速做出反应
业务流程改造
电子技术提高了组织运行效率，减少了不必要的某些作业环节，从而进一步带来企业内部业务流程改造
这种业务流程改造基于价值链思想，删减非战略环节，找出企业的战略环节（即核心竞争力所在）和主要问题，从整体上对企业业务流程进行重构
核心竞争力的形成
电子技术的应用对企业来说，最大的作用在于促使企业核心竞争力的形成
电子技术使得企业能更及时、全面地收集市场信息、竞争对手产品及价格信息、客户信息等
再利用电子技术对这些数据进行深入挖掘，在差异化战略的原则下正确选择企业的目标市场，同时针对目标群进行消费者特点分析
通过电子技术在整个企业运行中的广泛应用，降低企业的生产成本、提高生产率
当生产出差异化、低成本的产品或服务，且对目标群体的消费特点把握准确时，企业在和竞争对手的竞争中将处于优势地位
对政府部门管理控制所起的作用
随着信息化进程的加快，政府部门也越来越多地采用电子技术，为政府部门实现职能的转变提供了有利条件
电子技术在政府管理中的应用对政府办事效率和透明度的提高、公众参与度的提高以及行政决策的科学化、民主化起到了不可忽视的作用
电子技术对组织提出的挑战
电子技术的应用在给组织管理带来好处的同时，也对组织文化、员工素质、业务流程等各方面提出了挑战
电子技术的应用将会受到组织原有运行环境的阻碍，尤其是贯穿整个组织运行的管理信息系统的建立
电子技术的采用要求组织的员工具有相关的操作知识和技能，而过去的员工中并非每个人都能通过学习继续胜任原来的职位，甚至可能由于运行效率的提高而取消了原有岗位设置
因电子技术应用带来的组织结构和业务流程重构往往会受到一定阻碍，这对组织管理者的管理水平提出了更高的要求
管理者必须对组织与电子技术之间存在的中间因素进行调整，使组织和电子技术之间达到最优的“适合”
中间因素
组织文化
组织结构
业务流程
人力资源
现代控制信息技术方法——决电信
决策支持系统
电子数据处理系统
管理信息系统