军队文职管理学-人力资源管理

适用于军队文职考试管理类备考人员，根据考纲梳理相关知识点。

人力资源管理

• 人力资源管理概述与人力资源招聘
  • 人力资源管理概述
    • 人力资源的概念
      • 概念
        • 一个国家或地区中以人为载体的特殊生产要素，是组织中最宝贵的资源（第一资源）
      • 特征
        • 不可剥夺性、能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、再生性
    • 人力资源管理的概念
      • 概念
        • 组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工积极性、发挥员工潜能，促进组织目标实现的管理活动的总和
      • 内容
        • 人力资源规划（起点）、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理（核心）、薪酬管理、员工关系管理
      • 功能
        • 吸纳功能、维持功能、开发功能、激励功能
      • 补充
        • 人才管理的主要内容
          • 构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
          • 形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制
          • 建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化
          • 加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理
    • 人力资源管理的发展历程
      • 20世纪40-70年代：人事行政管理
        • 关注“事”
      • 20世纪70-80年代：人力资源专业职能管理
        • 关注“效率”
      • 20世纪80年代-21世纪初：战略人力资源管理
        • 关注整体大局，一体化整合
      • 21世纪至今：人力资本价值管理
        • 人力资本投入
    • 人力资源管理的基本原理
      • 同素异构原理
      • 能位匹配原理
      • 互补增值、协调优化原理
      • 效率优先、激励强化原理
      • 公平竞争、相互促进原理
      • 动态优势原理
  • 人力资源规划
    • 起点
    • 人力资源规划的概念
      • 人力资源计划，最终目的是实现企业战略目标
    • 人力资源规划的作用
      • 有利于组织战略目标的实现；有利于组织的健康和可持续发展；对招募甄选、培训开发、员工关系等有效实施具有良好的指导作用；有助于组织对人工成本的合理控制
    • 人力资源规划的内容
      • 总体规划
        • 大政方针、政策
      • 业务规划
        • 具体计划
    • 人力资源需求预测
      • 考虑因素
      • 方法
        • 主观判断法（经验判断法、德尔菲法）、定量（趋势预测法、回归预测法、比率预测法）
      • 需求分析以“事”为中心
    • 人力资源供给预测
      • 来源
        • 内部供给、外部供给
      • 方法
        • 技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型
      • 外部影响因素
        • 国家经济形态、教育发展状态（毕业生规模）、人口数量以及劳动力参与率、本地区对劳动力的吸引力、本地区高等教育和技能教育发展水平
      • 供给分析以“人”为中心
    • 工作分析
      • 是人力资源管理的基础，对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位管理、劳动条件和环境，以及员工本岗位任务应该具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程
      • 方法
        • 访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法
    • 劳动定额和劳动定员
      • 劳动定额
        • 核心：保持先进合理的定额水平
      • 劳动定员
        • 人员编制，核心：保持先进合理的定员水平
  • 人力资源招聘
    • 人力资源招聘的原则
      • 因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、宁缺毋滥
    • 人力资源招聘的策划
      • 总则与招聘目的️——确定招聘需求——制订招聘计划——招聘——甄选——录用——招聘效果评估
      • 管理人员选聘程序：制定选聘计划——进行职务分析——发布招聘信息——搜集相关信息——测试与筛选——正式聘用人员
      • 管理人员选聘的标准：管理的欲望；良好的品德；勇于创新的精神；较高的决策能力；沟通的技能
    • 人力资源招聘的途径
      • 内部招聘
        • 方法
          • 工作公告法、档案记录法、熟人推荐
        • 优点
          • 便于应聘者迅速开展工作；有利于保证选聘工作的正确性；有利于鼓舞内部员工士气；有利于对外聘者产生吸引力；成本更低
        • 缺点
          • 可能出现裙带现象；可能导致“近亲繁殖”状态；需要有效的培训和评估系统；可能导致同事的不满以及同事关系的不和谐
      • 外部招聘
        • 方法
          • 广告招聘、借助中介、校园招聘、熟人推荐
        • 优点
          • 有利于招聘到一流人才；会把全新的技能和想法带入到组织；激励老员工保持竞争力、发展技能；树立企业形象
        • 缺点
          • 新员工进入角色慢；不能保障选聘工作的正确性；打击内部员工的积极性；增加招聘成本
    • 影响人力资源招聘的因素
      • 外部环境
        • 政治与法律因素、劳动力市场因素、科学技术因素、社会文化因素、经济环境因素
      • 内部环境
        • 招聘要求、组织的政策、组织形象、企业总体发展战略、企业组织结构和所处的生命周期
  • 人员素质测评
    • 人员素质测评的概念
      • 概念
        • 略
      • 内容
        • 能力因素、动力因素、个人风格因素
      • 类型
        • 选拔性测评
        • 配置性测评
        • 开发性测评
        • 诊断性测评
        • 考核性测评
    • 人员素质测评的原理
      • 人性假定原理
      • 个体差异原理
      • 职位差异原理
      • 人岗匹配原理
    • 人员素质测评的效度和信度
      • 选择
      • 信度
        • 测评结果的可靠性或一致性
        • 测试方法：重测信度、复本信度、内容一致性信度、评价者信度
      • 效度
        • 测量到应聘者的有关特征与想要测量特征的符合程度，即有效性或精确性
        • 效度分为三类：内容效度、效标效度、构想效度
        • 内容效度的检验方法主要采用专家判断法，多用于知识测验和实操测验，不适用于对能力或潜力的预测
    • 人员测评的方法
      • 选择
      • 面试
        • 根据结构化程度划分
          • 结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
        • 根据面试组织方式划分
          • 单独面试、系列面试、小组面试（陪审团式面试）、集体面试
      • 评价中心
        • 无领导小组讨论
          • 适用于与人打交道多的岗位，测定应聘者的领导能力、问题解决能力、人际交往能力、行政管理能力、人格（压力承受能力、自信心）
        • 文件筐测验
          • 适用于中高层管理者，测定应聘者的领导能力、问题解决能力、行政管理能力
          • 优点
            • 非常适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关联效度；操作比较简单；容易得到被测试者的理解和接受
          • 缺点
            • 编制成本较高；评分比较困难，不同的评价者看法有所不同；无法观察被测试者的人际交往能力和团队工作能力
        • 规划练习
          • 测定问题解决能力、行政管理能力
        • 案例分析
          • 适用于中高层管理者，测定应聘者的综合分析能力和判断决策能力
        • 角色扮演
          • 测定应聘者的领导能力、问题解决能力、人际交往能力、人格
        • 主要用于考察求职者的人格特征、管理技能和人际关系技能
      • 心理测试
        • 能力测试
        • 人格测试
          • 测定应聘者的领导能力、人际交往能力、人格
          • 自陈量表法、评价量表法、投射法
    • 影响人员素质测评的因素
      • 测评的方法
      • 测评人员的心理、行为
      • 测评标准
• 人力资源配置与流动
  • 人力资源配置
    • 人力资源配置的依据
      • 根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配：晋升、降职、辞退
      • 根据员工职业生涯发展需要：工作轮换
      • 根据职位空缺、从组织内部招聘：竞聘上岗
      • 根据组织业务、形态发生变化：内部创业
    • 人力资源配置的原则
      • 要素有用、能位对应、互补增值、动态适应、弹性冗余
      • 经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才适用原则、制度规范原则、促进发展原则
    • 人力资源配置的内容
      • 人力资源空间配置
        • 组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织
      • 人力资源时间配置
        • 标准工时工作制、综合工时工作制、不定时工作制
  • 人力资源流动
    • 人力资源流动的基本理论基础
      • 勒温的场论
        • 从个人积极性角度
        • B=f（P，E）
        • 员工个人的绩效除了与个人内在的胜任力和能力相关，还与其所处的环境相关
        • 解决办法：通过人力资源流动，为员工寻找新的、合适的位置，同时为职位配置新的员工
      • 卡兹的组织寿命学说
        • 从组织沟通情况方面提出人力资源流动
        • 卡兹曲线，组织寿命的长短与组织内信息沟通情况及获得成果的情况相关
        • 人员在0-1.5年，相互之间不熟悉；在1.5-5年，沟通水平最高，工作效率最好；在5年以后，失去新鲜感，沟通减少
      • 库克曲线
        • 从个人创造性方面提出
        • 创造力发挥又一个最佳期，人在工作后有4年的创造黄金期。为了激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业
      • 中松义朗的目标一致理论
        • 当个人目标与组织目标完全一致时，个人潜能得到充分发挥；当两者目标不一致时，个人潜能受到抑制
        • 解决不一致：引导个人的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致；淘汰不合适组织的员工，引进适合组织文化价值观的员工
    • 人力资源流动的原则
      • 用人所长原则、合理流向原则、最佳综合效益原则、自主原则
    • 人力资源职业生涯管理
      • 相关概念
        • 职业生涯管理（从组织角度）；职业生涯规划（从员工个人角度）
      • 职业选择理论
        • 帕森斯的特质-因素理论
          • 最早的职业选择理论，核心是人职匹配
        • 沙因的职业锚理论
          • 职业锚类型：技术型、管理型、自主型、创业型、稳定型（安全型）、服务型、挑战型、生活型
        • 霍兰德的人格-职业匹配理论
          • 现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型（管理型）、常规型
      • 格林豪斯的职业发展理论
        • 职业准备阶段（0-18岁）
        • 进入组织阶段（18-25岁）
        • 职业生涯初期（25-40岁）
        • 职业生涯中期（40-55岁）
          • 对早期职业生涯重新评估，重新选定职业，学习知识
        • 职业生涯后期（55岁-退休）
    • 人力资源流动对组织的影响
      • 积极影响
        • 有利于促进组织提高人力资源管理水平；有利于提高企业竞争力
      • 消极影响
        • 重要岗位人员离职给组织带来重大损失；频繁的人员变动影响组织正常工作；增加人员成本、增加组织负担
• 人力资源培训与开发
  • 人力资源培训
    • 人力资源培训的意义
      • 有助于改善企业绩效；有助于增进企业的竞争优势；有助于提高员工的能力和满意度；有助于培育企业文化；有助于增强企业对优秀人才的吸引力
    • 培训需求评估分析
      • 培训活动的首要活动，是确定培训目标的前提，也是培训评估的基础
      • 培训需求的来源
        • 绩效评估结果、新的业务需求、新技术的调整、组织结构转型创新的需要
      • 培训需求评估分析模型
        • 戈德斯坦组织培训需求分析模型
          • 组织分析、任务分析、人员分析
        • 培训需求循环评估模型
          • 组织整体层面的分析、作业层面的分析、个人层面的分析
        • 前瞻性培训需求分析模型
          • 建立在未来需求的基点上
        • 培训需求差距分析模型
          • 发现问题所在、进行预先分析、实施需求分析
        • 三维培训需求分析模型
          • 即岗位胜任力需求分析模型
    • 人力资源培训的方法
      • 在职培训
        • 学徒培训、辅导培训（导师指导）、工作实践体验、教练培训、实习培训、工作轮换法
      • 脱产培训
        • 授课法、ST法（敏感性训练法）、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络学习法、拓展训练、行动学习法、文件筐处理训练、行为模拟法
    • 人力资源培训的内容
      • 知识培训、技能培训、素质培训、团队精神培训、形象与心理培训
    • 人力资源培训效果评估
      • 概念
        • 实质是对培训信息进行效益评价的过程
      • 作用
        • 是否需要在组织内继续该培训；是否需要对此培训进行改进
      • 模型
        • 柯克帕特里可四层次模型（柯氏模型）
          • 第一层：反应层面
            • 第一次授课结束时，采用问卷调查、面谈、公开讨论等方式，评估受训人员对培训讲师的看法、培训内容是否合适
          • 第二层：学习层面
            • 通过书面考试或撰写学习心得报告方式，评估学习质量（掌握了多少知识和技能）
          • 第三层：行为层面
            • 培训结束3个月，通过绩效考核方式考核受训人员回到岗位后，行为是否发生积极变化，绩效是否提高
          • 第四层：结果层面
            • 结束半年-一年后，通过个人绩效和组织绩效评估，看培训是否对企业的经营结果产生了影响
      • 结果评估指标
        • 硬指标
          • 产出、质量、成本、时间
        • 软指标
          • 工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务
  • 人力资源开发
    • 人力资源开发的概念
      • 类型
        • 从空间形式来看
          • 行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等
        • 从时间形式来看
          • 前期开发、使用期开发、后期开发
        • 从对象上划分
          • 品德、潜能、技能、知识、体能、能力、智力、人才等
      • 方法
        • 自我开发
        • 职业开发
          • 工作轮换、工作扩大化（工作范围上扩大）、工作丰富化（纵深渗透、工作深度上加深）
        • 管理开发
        • 组织开发
    • 培训过程的组织与设计
      • 分析培训需求——设计培训方案——实施培训——评估培训
      • 图
    • 培训需求评估分析
• 人力资源考评与薪酬
  • 人力资源绩效考核
    • 核心
    • 绩效管理的概念
      • 内容
        • 制定工作标准，进行绩效考核，反馈与改进绩效
      • 过程
        • 绩效计划（起点）——绩效监控——绩效考评（核心）——绩效反馈
    • 绩效管理的作用
      • 有助于组织内部的沟通；有助于管理者成本的节约；有助于促进员工的自我发展；有助于建立和谐的组织文化；是实现组织战略的重要手段
    • 绩效考评的原则
      • 公开原则、客观性原则、重视反馈原则、可行性与实用性原则、重视时效性原则
    • 绩效考评的内容/绩效评价指标
      • 业绩考评、能力考评、态度考评
    • 绩效考评的方法
      • 分类1
        • 效果主导型
          • 基于员工工作结果的绩效考评方法，考评员工或者组织工作效果怎么样
        • 特征主导型
          • 基于员工特征的绩效考评方法，考评员工的潜质，适合管理岗
          • 方法：强制分配法
        • 行为主导型
          • 基于员工行为的绩效考评方法，考评员工的工作行为、工作方式，重在过程而非结果，适合事务性、管理性工作
          • 方法
            • （行为）关键事件法
            • 行为观察量表法
            • 行为锚定评价法
              • 评价指标之间的独立性较高、评价尺度更加精确、具有良好的反馈功能；更准确的评价绩效水平
      • 分类2
        • 系统的绩效考核方法
          • 目标管理法；关键绩效指标法；标杆超越法
        • 非系统的绩效考核方法
          • 排序法；配对比较法；强制分布法；关键事件法；不良事故评价法；行为锚定法
    • 补充
      • 绩效评价指标体系设计的原则
        • 科学性与全面性相结合、定量与定性相结合、可比性与可操作性相协调、动态与静态相结合、相对性与系统性相结合、可预测性原则
      • 绩效不良的原因
        • 外部环境的不稳定；治理结构的不合理；管理观念的落后
      • 绩效面谈的目的
        • 向员工反馈绩效考核结果；向员工传递组织远景目标；弄清员工绩效不合格的原因；为下一个绩效周期工作的展开做好准备
      • 管理者获得实际工作绩效方面的资料和信息的方法
        • 观察、报表和报告、抽样调查、召开会议
  • 人力资源薪酬
    • 薪酬的概念
      • 概念
        • 各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和
      • 三部分
        • 基本薪酬
        • 可变薪酬
          • 基于绩效而支付的可变动性质的经济收入
        • 间接薪酬
          • 福利
      • 薪酬形式
        • 货币形式
          • 直接
            • 基本工资、绩效工资、特殊津贴、其他工资
          • 间接
            • 社会保险、员工福利、其他补贴
        • 非货币形式
          • 表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋等
    • 薪酬确定的原则
      • 公平性、竞争性、经济性、激励性、合法性、动态性
    • 薪酬的影响因素
      • 企业外部因素
        • 国家法律法规与政策、劳动力市场状况、物价水平、其他企业的薪酬状况
      • 企业内部因素
        • 企业经营战略、企业发展阶段、企业财务状况
      • 员工个人因素
        • 员工职位、员工能力与绩效、员工工作年限
    • 工资制度
      • 技术等级工资制、职务等级工资制、结构工资制、岗位技能工资制、提成工资制、年薪制等