导图社区 OKR是什么及如何正确制定？
OKR管理方法如何正确制定实施？OKR工作法指的是Objectives and Key Results即目标与关键结果法，本篇重点整理了准备启程、创造有效OKR、OKR制定流程、联合OKR以驱动战路达成、用OKR进行日常管理、让OKR可持续等内容点，欢迎大家学习。
习惯就是人们长时间养成的生活方式和行为方式，它决定了我们做事的基本方法，有好的习惯的人做事都会有好的结果，而坏习惯的人往往难以成事，因而，人们常说习惯决定命运。这里总结了7个习惯帮助大家成为高效人士。
认知获取的概念 知道一些概念、过程、信息、现象、方法,知道它们大概可以用来解决什么问题,而这些东西过去你都不知道。 结论:认知获取是学习的开始,而非结束。 比如当朋友给我们介绍一位新朋友时,朋友说,这位朋友性格活泼开朗。
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OKR是什么及如何正确制定？
OKR
OKR简介
目标管理的由来
「MBO(management by objectives)目标管理」
专注于个人成就
并非企业整体目标
目标管理误区
自上而下
以年度为单位开展目标制定
制定后「束之高阁」
一个成功MBO是什么
我的目标是什么
我如何调整节奏以确保我正朝目标前进
引出KR(key results）
OKR定义
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
什么是严密的思考框架
什么是持续的纪律要求
以季度（或其他预先规定的周期）为单位刷新OKP
仔细确认结果达成情况
结果导向
确保员工紧密协作
精力聚焦
做出可衡量贡献
促进组织成长
什么是目标
对驱动组织朝向期望方向前进的定性追求的一种简洁描述-做什么
时限要求的
鼓舞人心的
能激发团队达成共鸣的
什么是关键结果
定量描述，用于衡量制定目标的达成情况-想做什么
制定方式
数字量化
平衡好KR达成难度和潜力激发两者关系
应考虑的问题
你在那个层面实施OKR（公司层面还是业务单元层面）
谁会赞助支持这个项目
有哪些kr类型可以选择
如何确保OKR与公司战略和愿景保持一致
如何及时给出结果以确保快速反馈和学习
组织面临的挑战
挑战1:战略执行
误区1:战略执行=战略一致性
误区2:执行=严格遵从计划
误区3:反复宣讲=理解领悟
误区4:以绩效文化驱动战略执行
误区5:战悦执行应该自上而下
挑战2:新形势下的组织重组
80后职业发展生涯期望
一个能持续学习的工作环境
一段有意义且目标明确的工作经验
一条动态且有价值的职业发展路径
挑战3:持续增长
导致企业增长之路举步维艰的原因
过于复杂（太多需要员工理解的概念）
害怕犯错文化（过分关注绩效）
难以聚焦
挑战4:颠覆式创新的威胁
颠覆式创新概念
小玩家以更少的资源成功挑战行业巨头的过程
挑战5:员工敬业度
什么不是员工敬业度
敬业度不代表员工快乐度
员工对于组织以及目标一种情感承诺，这种情感承诺意味着敬业的员工确实关注他们的工作和公司，他们不仅仅为了一份薪水，一次晋升，而是满怀热情为组织目标而努力。
OKR带来的收益
易于理解，增强了接受度和使用意愿
更快的开展节奏，提升敏捷性和快速应对变化的能力
吧精力聚焦在最重要的事情上
通过公开透明促进跨部门之间的横向一致性
自下而上对目标更有责任感
OKR促进前瞻性思考
准备启程
为什么要实施OKR
好处
可以实施领导力发展计划
可以实施目标管理
可以实施个绩效管理计划
可以实施平衡计分卡
主管支持：OKR实施过程中至关重要的一环
吧OKR通主管关注的某件事联系起来
提供OKR培训
吧主管卷入OKR的实施过程
在那个层面实施OKR
仅在公司层面实施
需要公司高管的支持
公司层面和业务单元/团队层面都开展
整个组织都实施OKR
仅在业务单元/团队层面试点
在项目中实施OKR
OKR实施计划
计划阶段
高管对OKR的坚定支持
回答一个问题：我们为什么要实施OKR，为什么要现在实施
创建一个实施计划
实施阶段
创建公司层级的OKR
小型团队几种创建
通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专享研讨中
高管访谈
在公司范围内讲解OKR
跟踪OKR
季度末汇报成果
OKR框架
使命
我们存在的意义是什么
有效的使命陈述
简单明了
激发改变的欲望
长期性
易于理解和沟通
工具模版
愿景
用文字勾勒未来蓝图
有效的愿景陈述
量化且有时间的约束
简洁
同使命保持一致
可验证
可行的
战略
重点和优先处理的事项
人力
我们销售什么
* 未来在哪些产品和服务上倾注更多精力 * 在哪些产品上投入更少精力
技术
谁是我们客户
* 如何审视 * 客户利润情况 * 客户保留率 * 客户市场占有率
财务
我们如何销售
* 客户为什么要从你这里买东西 * 低成本 * 差异化
社会/文化
是什么在驱动我们前进
* 产品和服务 * 客户和市场 * 容量或能力 * 技术 * 销售和分销渠道 * 原始材料
目标
近期聚焦达成的事项
关键结果
如何得知我们朝目标推进了多少
创造有效OKR
OKR和健康度量项的区别
如何给OKR打分
OKR制定的频率
多少OKR合适
具体如何制定OKR
创建一个好的目标
步骤
有商业价值
鼓舞人心
以季度为周期
可达到的
在团队可控范围内
定性的
最成功是一个定性的描述
技巧
避免原地踏步
及时澄清疑问
用积极正向的语言去表述目标
提供简单指引
从行动动词开始
是什么阻碍你前进
使用通俗易懂的语言
目标描述
（我们想做什么）
为什么目标很重要
它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖
它所支撑或依赖的内部客户有哪些？
好的KR的必备特征
（我们如何知道是否已经达成目标）
定量的
有挑战的
具体的
自主定制的
基于进度的
上下左右对其一致
驱动正确的行为表现
制定KR的技巧
只写关键项，而非全部罗列
基于结果，而非任务
使用积极正向的语言进行描述
保持简单明了
考虑所有的可能性
务必制定一个责任人
KR的类型
基线型
之前没有与木匾相关的度量数据
例如：获取电子卷赎回率基线数据
正向度量型
需要设置一个越多越好型度量指标时
例如：每封邮件所带来的收入提升10%
负向度量型
需要设置一个越少越好型度量指标时
例如：将发票处理时间从5周减至2周
范围型
需要为一个度量项设置一个范围时
例如：维持咨询顾问利用率在70%-80%之间
里程碑型
结果不能用一个度量值表述时
例如：发布推送通知功能
OKR打分
KR评分等级
0.3分：我们知道肯定能达成的程度，只需要很少帮助或者不需要帮助就可以达成的程度
1分：结果远超预期，几乎不可能达成
0.7分：这是我们希望能达成的程度，虽然很难但是可以达成
0分：没有任何进展
季度中期审视
理想情况下OKR评分应该是什么样的
是否应该对目标进行评分和评级
OKR设定频率
固定周期
OKR制定流程
CRAFT
create
为1-3个目标起草1-3个有挑战的关键结果
技巧：以小团队的方式运作，例如「动态二人组」
分析你所处的竞争环境
仔细审视你的战略
确定你的核心能力
refine
把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新
技巧：大团队运作，确定KR评分方法
align
识别以来关系，联合定义KR
技巧，同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，据此刷新KR
finalize
把OKR提交上级进行批准
技巧：在上级审核时讲明OKR对其过程以及输出
你这份OKR是如何得来的
你在起草OKR时所作的努力
你和其他依赖团队达成的合作协议
transmit
沟通并发布OKR
技巧：把OKR放在人流集中位置，在全员会及团队会议上沟通OKR
联合OKR以驱动战略达成
分工修理屋顶的案例
当人们无法看清他们如何才能为整体目标贡献力量是会发生什么，并非好心就能做好事，没有整体策略可以知道我们为之努力，就会导致行动混乱，从而在目标达成上效率低下，结果不佳
什么是联结OKR
公司内创建一组OKR合集，并将其痛最高层的OKR对齐一致（最高层级可以是公司也可以是业务单元，取决于你在那个层面实施OKR),从而突出企业内从团队到个人的独特贡献
如何联结OKR
是否快速推行
领导者支持OKR吗
公司层级的OKR中是否体现了清晰，明确的战略诉求
不管初始结果如何，我们是否会坚持使用OKR来管理我们的业务
OKR联结到个人时优势
增强OKR意识
增加接受度和支持度
驱动全公司所有人对于OKR的深入理解
提升敬业度
员工努力和公司目标间的关联
培养技能
OKR联结到个人时弊端
削弱敬业度
对各种激励机制的迷茫
缺乏团队协作
把OKR做成了待办清单（to do list）
没有增值
决定OKR的数量
原则：少即是多，尽可能更加聚焦
让你的团队准备好进行联结
确保每个人都理解最高层级的OKR
传话筒游戏
了解公司OKR的how和why
联结的关键时影响力
子主题1
需要学习研究公司OKR并回答以下问题
我们能影响公司哪些OKR
以及如何影响
我们能帮助推进哪些OKR
众筹法
人数：2-4人
定义：一次性把所有团队聚集一起去联合OKR
标准议程
领导者简述你们的OKR
* 什么要实施OKR * 目前做了什么 * 对于本次会议的期望是什么
OKR知识复习
* 培训OKR * 拉齐认知
演示公司OKR
起草OKR
发表OKR
横向交流想法
OKR返工
再次发表
子主题3
对齐一致
（上下同欲者胜）
垂直对齐
目标确实是自上而下贯彻，但在垂直联结的过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环。
水平对齐
避免相互独立，各自为政
确认已联结的OKR的一致性
对公司OKR价值
让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上
通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献
目标覆盖情况
垂直对齐与水平对齐
合理的指标评分标准
战略影响
遵从任何你已经建立的规则
用OKR进行日常管理
案例引入（祈求买彩票，但是从来不行动）
必须有规律的定期审视你的OKR执行结果
关键动作
周例会
目的
* 评估进度 * 在问题爆发前识别潜在风险 * 在使用OKR之初，严谨地吧OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，确保团队持续聚焦 * 不要把会议当成结果检查，重担放在如何分享信息和促成更有价值的讨论
建议
* 会前充分准备 * 确定工作优先级 * 状态确认 * 激发员工敬业度 * 从大局出发
主题和周例会一致
状态确认
* 收集新信息重新调整期望值，确保在余下的六周里面重点采取哪些心动 * 基于所处行业变化速度，在过去几周里外部环境发生了剧烈变化，是否某一目标可能不切实际，必须放弃，是否提升其他目标的优先级
季度评估
做到什么程度
* 给每一个KR进行评级或打分 * 结果陈述 * 问与答 * 一般性讨论
怎么做到这个程度
* 什么促成了OKR的成功，以及组织执行能力有哪些提升
如何策划和运作一个季度评估
* 事先安排好会议 * 管理你的期望 * 尽可能征求每个人的反馈 * 从简单的询问开始 * 利用5WHY分析法针对问题 * 案例 * 从错误中学习 * 领导者应该最后发言
季度结束时刷新OKR
季度结束对于该季度OKR评分，制定下一季度的OKR
OKR相关软件
确定你对软件解决方案的需求
多少人会使用OKR工具
你希望OKR工具设计来主要用于高管，团队还是个人
* 子主题1
你是基于预测性数据，还是最新进展信息来给OKR打分？
* 希望得到最新的进度数据 * 还是预测季度末预期结果的预测性数据 * 子主题3
你希望软件中具备游戏元素吗？
* 为用户提供明确的目标让其完成 * 奖励用户勋章 * 激发他们相互竞争 * 鼓励他们开展团队协作 * 通过不断升级的方式告诉他们当前的状态 * 让用户能不断赚取游戏点数进行积分
你的OKR解决方案应当以每周为单位进行审视吗？
关于OKR软件的20问
1.软件书否支持自下而上制定OKR，以及自上而下联结OKR
2.OKR是否支持跨团队横向对齐？是否能识别跨团队依赖？或者说，OKR是否只能在系统中同其上层OKR进行联结？
3-20
让OKR可持续
不要把OKR当成一次性项目
项目和OKR的区别
OKR没有结束日期
谁应该负责推进OKR
高层赞助人第一重要
OKR与绩效评估
绩效评估的不好
绩效评估只关注过去
评价易受偏见的影响
绩效评价是在浪费时间
评价同OKR绑定后，会成为其沉重负担
如何跟进你的绩效达成情况
公司的OKR是什么
你对那条OKR的贡献最大
你是怎么做到的
你帮助制定了你团队中哪些OKR
你对团队的那些OKR产生了贡献
你是如何贡献的
你是如何从上一季度OKR中学到的知识应用于该进度的
OKR与激励
应该将激励同KR指标挂钩吗？
荣誉感知更加公平
激光般精准聚焦目标
简单
弊端
沉重包袱
降低主动承担更多长远工作的可能性
可能与当前商业现实不匹配
OKR十大关键注意事项（制定前）
帮助大家理解为啥要实施OKR
得到高管赞助
确保存在一个清晰的战略
OBJECTIVE应定性而非定量
避免所有OKR都是自上而下制定
解决KR上出现一系列问题
条数过多
质量差
KR全是里程碑类型
使用一致的评分系统
OKR十大关键注意事项（制定后）
避免制定后就束之高阁现象
联合OKR确保同上层组织对其一致
OKR开展误区，以及咨询顾问能给你带来的那些帮助
团队领导者单方面设定OKR的不足
角色很快就模糊了
我们都会成为无意识偏见的牺牲品
作为领导者和关键决定的裁决者，你的团队措施了很多价值的输入
作为顾问提供经验和咨询
OKR经验
确认一系列技能具备情况
知识传承
文化契合度
