创新团队管理

干货分享！本图是企业管理第十四章创新团队管理知识总结，内容包括创新团队组织模式设计、创新团队绩效管理、公司创新绩效管理等等，有兴趣的可以看下。

第十四章创新团队管理

• 人力资源管理包括“引、聘、用、育、留”环节，涵盖人员吸引、招聘、组织模式设计、岗位设置、薪酬与福利、职业生涯规划、绩效管理与激励机制设计等内容
• 14.1创新团队组织模式设计
  • 14.1.1创新团队管理的常见误区
    • 1；新产品开发是全公司的事，不只是研发部的事。 2；应该成立跨职能部门的新产品开发团队，并行地而不是串行地开展各项新产品开发工作市场部和研发部之间不应该说“你”、“我”，而应该说“我们”。 3； 创新型企业一定要有真正意义上的市场部，不要让市场部成为销售部的附属机构，不要让销售总监领导市场部经理！市场研究人员应该只负责了解市场信息，洞察顾客需求，而不应该承担销售指标 4；创新型企业最缺的人才就是产品经理 5；应该有专人（流程经理）对流程的有效性负责 6；项目经理应该拥有与其责任对等的权力 7；应该正式任命项目决策评审团队，采用事先确定的决策评审准则，按照规范的决策评审流程对新产品开发项目进行评审决策
  • 14.1.2认识知识工作者
    • 1.知识工作者的工作成果难以用计时和计件的方式衡量 2.知识工作者很难独自交付有价值的成果 3.知识工作者的工作成果只有能被别人利用才有价值 4.金钱不是激励知识工作者努力工作的主要因素 5.知识工作者的知识很难显性化和固化
  • 14.1.3产品创新项目的沟通特点
    • 1.产品创新项目是全公司的事 2.产品创新项目需要频繁、反复的沟通 3.沟通效率和质量直接影响产品创新项目的进度和质量
  • 14.1.4职能式组织模式及其局限
  • 14.1.5跨职能呢个团队组织模式难于执行的原因
    • 1；职能部门习惯势力过于强大 2；项目经理能力不足 3；绩效管理模式未做相应改变 4；公司领导持续支持不够
  • 14.1.6创新型企业的组织模式变革-跨职能团队组织模式
    • 1；产品评审
      • ① 在各个决策评审点对新产品项目进行生杀决策。 ② 在各个决策评审点对多个新产品项目进行进入下一阶段的优先顺序排列。 ③ 审批新产品项目的下一阶段行动计划。 ④ 承诺并按时、按质、按量提供新产品项目下一阶段所需资源。
    • 2；智能部门
      • ① 作为“决策评审者”，参与项目的生杀决策及项目开发的优先顺序排列决策。 ② 作为“资源提供者”，为新产品开发项目团队提供专职或兼职的职能代表。 ③ 指导和支持职能代表在开发项目中的工作，调动职能资源帮助职能代表解决开发项目中遇到的专业问题。
    • 3；产品开发团队
      • 产品开发团队是由多个职能部门团队成员组成的跨职能团队。职能代表负责新产品项目中相应专业职能的工作，和产品经理一起共同对新产品项目的最终绩效目标负责
  • 14.1.7跨职能产品开发团队的多种组织模式
    • 1；平衡矩阵型职能项目团队组织模式
    • 2；项目矩阵型跨职能项目团队组织模式
    • 3；项目团队型跨职能项目团队组织模式
  • 14.1.8真正的跨职能团队的特点
    • 子主题
      • ① 项目团队是跨职能的，由来自各个职能部门的敬业的团队成员组成。团队成员应该能从他们的正常工作中解脱出来，从而有充足的用在新产品项目上的时间。② 项目团队要有明确指定的团队队长或者领导人。这个领导人要专注于该项目（而不是负担着许多其他任务或项目），并且在该项目的进程中始终都是可依靠的，而不是只负责一个阶段。
      • ③ 团队领导要有正式的权威，这意味着具有从职能部门的领导者那里“让渡”出来的权力。
      • ④ 部分团队资源是专用的，新产品开发是他们的全职工作。比如，在开发阶段，多位研发工程师应该全职为项目工作。
      • ⑤ 团队成员根据项目的实际需要应该具有流动性，但核心团队成员应该始终在项目中工作。⑥ 整个团队应对项目结果负责，报酬应与团队表现和取得的成果挂钩。
  • 14.1.9 建立有效的跨职能团队
    • 对于创新型企业而言，采用跨职能团队组织模式进行新产品开发已经不是有没有必要的问题，而是如何做好的问题。
    • 1.组建明确任命的跨职能团队 2.项目团队尽可能小而专注 3.团队成员自始至终留在项目内 4.任命明确的团队领导者 5.认真选择组织结构 6.保证项目团队资源 7.使从创意到上市的流程更具跨职能团队特征
• 14.2创新团队绩效管理
  • 打分只是手段，目的是发现绩效差距，找出原因，制定对策，实施改进，最后提升绩效。 。
  • 给员工计发绩效奖金只是绩效管理的目的之一，更重要的目的是提升员工的能力，改善绩效。克扣员工绩效奖金更不是任何健康的企业进行绩效管理的动机。 我们的观点：应该由最了解员工实际工作状况的直接上司或相互配合的同事给员工进行绩效考核。任何一个研发总监都无法了解每个员工的真实工作状况，这样的绩效考核只会流于形
  • ：这样的绩效管理可能不做更好，因为这样的绩效考核完全流于形式，是典型的“上有政策，下有对策”式的管理方式。这种做法助长了公司的歪风邪气，助长了员工对工作应付了事的作风，会严重打击优秀员工的工作积极性。
  • ：这是一种典型的将知识工作者当做体力劳动者的绩效评价方法。计时、计件的绩效评价方法可能能够统计出知识工作者的“工作量”，但是无法衡量工作的“质”。而对于知识工作者而言，没有“质”的“量”是毫无意义的
• 14.2.1公司创新绩效管理
  • 1；制定公司创新绩效管理责任人
  • 2；设定公司创新绩效指标
  • 3；明确公司创新绩效目标
  • 4；实施公司创新战略
  • 5；评价公司创新绩效
  • 6；执行绩效差距改进计划
• 14.2.2创新流程绩效管理
  • 1；创新流程的结果绩效指标
  • 2；创新流程的过程绩效指标
• 14.2.3创新项目绩效管理
• 14.3创新团队激励机制设计
  • 1；物质激励适度
  • 2；不要吝啬精神激励
  • 3；慎用负向激励
  • 4；激励要及时
  • 5；激励整个团队
• 14.4；高层管理者的创新领导力提升
  • ① 管理不是“管理”人。 ② 管理是“领导”人。 ③ 管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
  • 1.明确创新在公司中的角色与地位 2.营造积极的创新氛围 3.制定公司的创新目标与创新战略 4.建立并遵循世界级的创新流程 5.对项目进行严格的生杀决策和组合管理 6.给项目团队提供强有力的支持和授

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