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系统集成项目管理
一张图带你了解系统集成项目管理知识！内容包括项目进度管理、项目整体管理、项目管理一般知识、信息系统集成传业技术知识等等，一起学习起来吧~
编辑于2023-02-19 19:31:20 四川省
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系统集成项目管理
第一章 信息化知识
已标注【约6分】
1.1 信息与信息化
1.1.1 信息
信息的基本概念
控制论的创始人维纳认为：信息就是信息，既不是物质也不是能量
信息论的奠基者香农认为：信息就是能够用来消除不确定的东西
信息的概念存在两个基本层次，即本体论层次和认识论层次。
前者是纯客观的层次，只与客体本身的因素有关，与主体的因素无关。
本体论信息概念
事务的本体论信息，就是事务的运动状态和状态变化方式的自我描述
认识论信息概念
主体关于某个事物的认识信息，就是主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述
信息的定量描述
公式：H（X）=-Epi log pi
信息的质量属性
特点
客观性、普遍性
属性
精确性
对事物状态描述的精准程度
完整性
对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实
可靠性
指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期
及时性
指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短
经济性
指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内
可验证性
指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度
安全性
信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高
信息的传输模型
信源
产生信息的实体，源头
信宿
信息的归宿或者接受者
信道
传送信息的通道，如：TCP/IP网络；网络的物理通道可以是光纤、铜轴电缆、双绞线，也可以是4G网络，甚至是卫星或者微波
编译器
包括：量化器、压缩编译器、调制器等
译码器
包括：解调器、译码器、数模转换器等
噪声
可以理解为干扰，主要干扰信道
1.1.2 信息系统
信息系统的组成
硬件
由执行输入、处理和输出行为的计算机设备组成。输入设备包括：键盘、自动扫描设备、语音识别设备等。
软件
由管理计算机运行的程序构成。包括：设备驱动程序、系统软件、数据库管理系统、中间件、应用软件等。
数据库
是经过机构化、规范化组织后的事实和信息的集合，数据库是信息系统中最有价值和最重要的部分之一。
信息系统的特点
目的性
定义一个系统、组成一个系统或者抽象一个系统，都有明确的目标或者目的
可嵌套性
系统可以包括若干子系统，系统之间也能够耦合成一个更大的系统
稳定性
受规则的约束，系统的内部结构和秩序应是可以预见的
开放性
系统的开放性是指系统的可访问性。这个特性决定了系统可以被外部环境识别
脆弱性
这个特性与系统的稳定性相对应，即系统可能存在丧失结构、功能、秩序的特性，这个特性往往是隐藏不易被外界感知的
健壮性
当系统面临干扰、输入错误、入侵等因素时，系统可能会出现非预期的状态而丧失原有功能、出现错误甚至表现出破坏功能
1.1.3 信息化
软件的生命周期
阶段
可行性分析与项目开发计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、维护
简化
立项
系统规划
开发
系统分析、系统设计、系统实施、系统验收
运维
消亡
信息化从小到大分为5个层次
产品信息化
如智能电视、智能灯具等
如集成了车载电脑系统的小轿车
企业信息化
生产制造系统、ERP、CRM、SCM等
产业信息化
农业、工业、交通运输业、生产制造业、服务业等组成的一个信息大系统
国民经济信息化
金融、贸易、投资、计划、通关、营销
社会生活信息化
智慧城市、互联网金融、智慧医疗、智能交通
信息化6对象
主体
全体社会成员，包括政府、企业、失业、团体和个人的共同努力
时域
长期的过程
空域
政治、经济、文化、军事和社会的一切领域
手段
基于现代信息技术的先进社会生产工具
途径
是创建信息时代的社会生产力
目标
使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升
1.1.4 国家信息化体系要素
6要素
信息技术应用
龙头，主阵地
信息技术和产业
信息化建设的基础
信息化人才
成功之本
信息化政策法规和标准规范
根本保障
信息资源
核心任务
信息网络
信息技术应用的基础
速记口诀 鹰头 鸡基 人本 法宝 自信 网基
上鹰（应用） 下鸡（技术） 左人（人才） 右龟（规范）
7特点
能够重复使用，其价值在使用中得以体现
信息资源的利用具有很强的目标导向，不同的信息在不同的用户中体现不同的价值
具有广泛性，人们对其检索和利用，不受时间、空间、语言、地域和行业的制哟
是社会公共财富，也是商品，可以被交易或者交换
具有流动性，通过信息网可以快速传输
多态性，信息资源可以以数字、文字、图像、声音、视频等多种形态存在
融合性，整合入同的信息资源并分析、挖掘，可以得到新的知识，取得比分散信息资源更高的价值
1.1.5 信息技术发展及趋势
“十三五“规划
培育人工智能、移动智能终端、第五代移动通信（5G）、先进传感器
“十四五”规划
推动与共建”一带一路”国家贸易投资合作优化升级，积极发展丝路电商。深化国际产能合作，拓展第三方市场合作构筑互利共赢的产业链供应链合作体系，扩大双向贸易和投资。坚持以企业为主体市场为导向，遵循国际惯例和债务可持续原则，健全多元化投融资体系。
深入实施智能制造和绿色制造工程，发展服务型制造新模式，推动制造业高端化智能化绿色化。培育先进制造业集群，推动集成电路、航空航天、船舶与海洋工程装备、机器人、先进轨道交通装备、先进电力装备、工程机械、高端数控机床、医药及医疗设备等产业创新发展。改造提升传统产业，推动石化、钢铁、有色、建材等原材料产业布局优化和结构调整扩大轻工、纺织等优质产品供给，加快化工、造纸等重点行业企业改造升级，完善绿色制造体系。深入实施增强制造业核心竞争力和技术改造专项鼓励企业应用先进适用技术、加强设备更新和新产品规模化应用。建设智能制造示范工厂，完善智能制造标准体系。深入实施质量提升行动，推动制造业产品"增品种、提品质、创品牌"。
2035年远景目标：展望2035年，我国将基本实现社会主义现代化。经济实力、科技实力、综合国力将大幅跃升，经济总量和城乡居民人均收入将再迈上新的大台阶，关键核心技术实现重大突破，进入创新型国家前列。基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，建成现代化经济体系。
第五篇加快数字化发建设数字中国。 迎接数字时代激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。题干中“推动政务信息化共建共用”属于打造”数字政府”的内容：“推动构级建网络空间命运共同体”属于营造良好数字生态的内容。
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“十四五”规划和2035年远景目标纲要
虚拟计算
在计算机领域，虚拟化这种资源管理技术，是将计算机的各种实体资源，如服务器、网络、内存及存储等，抽象、封装、规范化并呈现出来，打破实体结构间不可切割的障碍，使用户可以比原本更好的方式来使用这些资源
虚拟化技术主要包括服务器虚拟化、内存虚拟化、存储虚拟化、网络虚拟化、应用虚拟化及桌面虚拟化。
在实际的生产环境中，虚拟化技术主要用来解决高性能的物理硬件产能过剩和老的旧的硬件产能过低的重组重用，透明化底层物理硬件，从而最大化地利用物理硬件
两化融合
工业化与信息化深度融合，如：互联网+
含义
信息化与工业化发展战略的融合
信息资源与材料、能源等工业资源的融合
虚拟经济与工业实体经济融合
信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合
关系
信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，不再是单方的带动和促进关系，而是两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割。
我们不能等工业化完成后才开始信息化或停下工业化只搞信息化，而是应该抓住网络革命的机遇，通过信息化促进工业化，通过工业化为信息化打基础，走信息化和工业化并举、融合、互动、互相促进、共同发展之路
战略要点
以信息化带动工业化，如：互联网+
信息化与企业业务全过程的融合、渗透
信息产业发展与企业信息化良性互动
充分发挥政府的引导作用
高度重视信息安全
企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合
“因地制宜”推进企业信息化
1.2 国家信息化战略和规划
1.2.1 国家信息化战略目标
1.2.2 信息化的指导思想与基本原则
1.2.3 我国信息化发展的主要任务和发展重点
1.3 电子政务
1.3.1 电子政务的概念
概念
指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分割的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
分类
政府间的电子政务（G2G）
政府间电子公文流转、电子司法档案、电子财政管理及电子统计
政府对企业的电子政务（G2B）
网上税务电报、电子证照办理，以及信息咨询服务
政府对公众的电子政务（G2C）
电子医疗服务、社会保险服务、网上机动车违章查询、公众电子税务和电子证件服务
政府对公务员（G2E）
电子公文流转、电子办公、电子培训
发展
1.3.2 我国电子政务开展的现状
两网：是指政务内网和政务外网
一站：是指政府门户网站
四库：即建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库
十二金：则是要重点推进办公业务资源系统等十二个业务系统
一类：是对加强监管、提高效率和推进公共服务起到核心作用的办公业务资源系统、宏观经济管理系统建设
二类：是增强政府收入能力、保证公共支出合理性的金税、金关、金财、金融监管(含金卡)、金审等5个业务系统建设
三类：是保障社会秩序、为国民经济和社会发展打下坚实基础的金盾、社会保障、金农、金水、金质等5个业务系统建设
1.3.3 电子政务建设的指导思想和发展方针
1.3.4 电子政务建设的发展方向和应用重点
建设完善电子政务公共平台
完成以云计算为基础的电子政务公共平台顶层设计
全面提升电子政务技术服务能力
制定电子政务云计算标准规范
鼓励向云计算模式迁移
1.4 企业信息化和两化深度融合
1.4.1 企业信息化概述
1.企业信息化内涵
从历史唯物主义的视角观察，企业信息化是劳动工具的技术进步
企业信息化结构
产品（服务）层
作业层
管理层
决策层
记忆口诀 产、业、观、测
2.从两化融合到中国制造2025，企业信息化发展之路
我们不能等工业化完成后才开始信息化或停下工业化只搞信息化，而是应该抓住网络革命的机遇，通过信息化促进工业化，通过工业化为信息化打基础，走信息化和工业化并举、融合、互动、互相促进、共同发展之路。
我国企业信息化经历产品信息化、生产信息化、流程信息化、管理信息化、决策信息化、商务信息化等过程。实施两化深度融合是企业落实《中国制造2025》战略规划的重要途径
3.我国企业信息化发展的战略要点
以信息化带动工业化，如：互联网+
信息化与企业业务全过程的融合、渗透
信息产业发展与企业信息化良性互动
充分发挥政府的引导作用
高度重视信息安全
企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合
“因地制宜”推进企业信息化
4.推进企业信息化的指导思想和原则
效益原则
“一把手”原则
企业信息化实施过程中必须坚持企业最高负责人负责制，就是坚持企业信息化建设过程中的“一把手”亲自抓的原则
中长期与短期建设相结合原飘则
规范化和标准化原测
以人为本的原则
企业在信息化过程中，要形成高水平、稳定的信息化人才队伍，建立和完善信息化人才激励机制。
5.推进信息化与工业化深度融合
加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向
推进制造过程智能化。在重点领域试点建设智能工厂/数字化车间，加快人机智能交互工业机器人、智能物流管理、增材制造等技术和装备在生产过程中的应用
1.4.2 企业资源计划ERP
一般来说，ERP是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化。
发展
物料需求计划（MRP）
无生产能力控制
闭环MRP
增加了生产力与采购。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式向计划人员报告，但是尚不能进行能力负荷的自动平衡，工作由计划人员人工完成。
CRM系统能与ERP系统在财务、制造、库存等环节进行连接，两者间会形成一定的闭环反馈结构。
制造资源计划MRPII
增加物流与资金流
ERP系统特点
ERP是统一的集成系统
ERP是面向业务流程的系统
ERP是模块化可配置的
ERP是开放的系统
1.4.3 客户关系管理CRM
CRM概念
CRM是一个集成化的信息管理系统，它存储了企业现有和潜在客广的信息，并且对这些信息进行自动的处理从而产生更人性化的市场管理策略
系统要素
1）不仅是以客户为中心的信息系统，而是一种市场管理策略
2）注重客户满意度的同时，提升企业获得利润的能力
3）要求企业重新设计业务功能，并将业务中心转移到客户
客户数据
描述性数据
客户的基本信息
个人客户
一定要涵盖客户的姓名、年龄、ID和联系方式等
企业客户
一定要涵盖企业的名称、规模、联系人和法人代表等
促销性数据
体现企业曾经为客户提供的产品和服务的历史数据
要包括用户产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据和广告数据等
交易性数据
是反映客户对企业做出的回馈数据
包历史购买记录数据，投诉数据、请求提供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据等
体系结构
数据源 → ETL → 营销数据存储 → 决策产生 → 信息渠道
CRM应用设计特点
可伸缩性
要为其留有足够的可扩展余地
可移植性
需要将产品做成很多组件集成在一块的形式，其中每一个组件还可以继续被复用和移植
基本功能模块
自动化的销售
自动化的市场营销
自动化的客户服务
1.4.4 供应链管理SCM
供应链的概念
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，有效地控制和管理各种信息流、资金流和物流，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管方法。
以客户为中心、集成化管理、扩展性管理、合作管理、多层次管理
供应链的特征
交叉性
节点企业是这个供应链的成员，同时也可以是另外一个供应链的成员。众多的供应链通过具有多重参与性的节点企业形成错综复杂的网状交叉结构
动态性
因为企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，供应链中各种信息流、资金流和物流信息都需要实时更新。
存在核心企业
核心企业是供应链中各个企业信息、资金、物流运转的核心
复杂性
应链中的结构比一般单个的企业内部的结构复杂。
面向用户
行为都是基于市场需求而发生的，供应链中的信息流、资金流和物流等都要根据用户的需求而作变化，也是由用户需求来驱动的
1.4.5 电子商务
发展历程
EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的纽带
1）原始电子商务
凡使用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动都可以称之为电子商务。
2）现代电子商务
在网络环境下，买卖双方不需要见面，实现网上（线上）交易、在线支付（或者货到付款）、智能配送以及相关综合服务的一切活动
基本特征
普遍性
集成到了数字化的网络经济中
便利性
各方不受地域、环境、交易时间的限制
整体性
将人工操作和电子信息处理集成为一个不可分割的整体
安全性
加密、身份认证、防入侵、数字签名、防病毒等技术手段
协调性
商务活动本身是一种磋商、协调的过程
基础设施
网络基础设施
信息传输平台、运行TCP/IP网络协议、网络接入
多媒体内容和网络出版的基础设施
负责管理涉及的各种信息，包括文字、语音、图像、视频
报文和信息传播的基础设施
电子邮件系统、在线交流系统、基于HTTP或HTTPS的信息传输系统、流媒体播放系统
商业服务的基础设施
商品目录和价格目录、电子支付网关、安全认证
技术标准
定义了用户接口、传输协议、信息发布标准、安全协议等技术细节
政策、法律
税收制度、信用管理及收费、隐私问题等由政府制定的规章制度
分类
B2B：企业和企业之间的电子商务
阿里巴巴
B2C：企业和消费者个人之间的电子商务
京东、当当、苏宁
C2C：消费者和消费者之间的电子商务
淘宝、易趣
O2O
线上购买线下的商品和服务，实体店提货或者享受服务
特别适合餐饮、院线、会所等服务类连锁企业
电影院、网约车、途牛等
发展支撑保障体系
法律法规体系
标准规范体系
安全认证体系
信用体系
在线支付体系
现代物流体系
技术装备体系
服务体系
运行监控体系
1.5 商业智能BI
概念：商业智能（Business Intelligence，Bl）通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策
商业智能不是什么新技术，它只是数据仓库OLAP和数据挖掘等技术的综合运用
特点
涉及数据量大，运作复杂，要实现数据仓库、ETL、数据统计、数据分析，计算量大
主要功能
数据仓库
数据ETL
数据统计输出（报表）
分析功能
三个层次
数据报表
多维数据分析
数据挖掘
是从特定形式的数据集中提炼知识的过程
数据分析和数据挖掘技术并不是取代数据报表，报表系统依然有不可取代的优势。
数据分析系统总体架构
源系统、数据仓库、多维数据库和客户端
OLAP与OLTP
OLTP
主要用于基本的、日常的事务处理，例如银行交易
OLAP
支持复杂的分析操作，侧重决策支持，并且提供直观易懂的查询结果
也被称为多维分析
ROLAP表示基于关系数据库的OLAP实现
MOLAP表示基于多维数据组织的OLAP实现
HOLAP表示基于混合数据组织的OLAP实现
实施商业智能的步骤
需求分析
数据仓库建模
数据抽取
建立商业智能分析报表
用户培训和数据模拟测试
系统改进和完善
1.6 新一代信息技术对产业的推动
1.6.1 大数据
5V特点
大量（Volume）
高速（Velocity）
多样（Variety）
价值（Value）
真实性（Veracity)
记忆口诀 价 多 真 高 大
1.6.2 云计算
服务类型
IaaS（基础设施即服务）
PaaS（平台即服务）
SaaS（软件即服务）
1.6.3 互联网+
通俗来说 ，"互联网+"就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。
顺应世界"互联网+"发展趋势， 充分发挥我国互联网的规模优势和应用优势， 推动互联网由消费领域向生产领域拓展，加速提升产业发展水平，增强各行业创新能力，构筑经济社会发展新优势和新动能。
1.6.4 智慧城市
参考模型
功能层
物联感知层
信息采集设备、各类传感器、监控摄像机、GPS终端、RFID标签
网络通信层
互联网、电信网、广播电视网以及传输介质为光纤的城市专用网
计算与存储层
软件资源、计算资源和存储资源
数据及服务支撑层
SOA（面向服务的体系架构)
智能挖掘分析、云计算、大数据
智慧应用层
智慧医疗、智慧交通、智慧家政、智慧园区、智慧社区、智慧政务、智慧旅游、 智慧环保等
支撑体系
安全保障体系
运营管理体系
标准规范体系
第二章 信息系统集成及服务管理
已标注【约1-2分】
2.1 信息系统集成及服务管理体系
2.1.1 信息系统集成及服务管理的内容
2.1.2 信息系统集成及服务管理的推进
2.2 信息系统集成及服务资质管理
2.2.1 信息系统集成及服务资质管理的必要性和意义
2.2.2 信息系统集成及服务资质管理办法
2.2.3 信息系统集成资质等级条件
2.3 ITIL与IT服务管理、ITSS与信息技术服务、信息系统审计
2.3.1 lTIL与IT服务管理
2.3.2 ITSS与信息技术服务
组成要素
人员：正确选人
过程：正确做事
技术：高效做事
资源：保障做事
记忆口诀： 机、智、过、人
生命周期
规划设计
部署实施
服务运营
持续改进
监督管理
记忆口诀： 龟、步、赴、池、间
2.3.3 信息系统审计
关注之处
可用性
保密性
完整性
记忆口诀：可、保、完
组成部分
信息系统的管理、规划与组织
信息系统技术基础设施与操作实务
资产的保护
灾难恢复与业务持续计划
应用系统开发、获得实施与维护
业务流程评价与风险管理
信息系统审计准则
包括ISACA公告、ISACA公告职业准则、ISACA职业道德规范
信息系统审计流程
风险的审计方法
企业风险、确定风险、风险评估、风险管理、风险沟通
审计的步骤
编制组织使用的信息系统清单并对其进行分类
决定哪些系统影响关键功能和资产
评估哪些风险影响这些系统及对商业运作的冲击
在上述评估的基础上对系统分级，决定审计优先值、资源、进度和频率。审计者可以制定年度 审计计划，并列出一年之中要进行的审计项目
第三章 信息系统集成传业技术知识
已标注【约16分】
3.1 信息系统建设
3.1.1 信息系统的生命周期
立项
即概念阶段或需求阶段， 根据用户业务发展和经营管理的需要， 形成《需求规格说明书》并确定立项
开发
通过系统分析、系统设计、系统实施、 系统验收等工作买现并交付系统
运维
信息系统通过验收，正式移交给用户以后， 进入运维阶段
分为更正性维护、适应性维护、 完善性维护、预防性维护等四个主要类型
消亡
信息系统不可避免地会遇到系统更新改造、 功能扩展，甚至废弃重建等情况。
3.1.2 信息系统开发方法
结构化方法（需求明确）
是应用最为广泛的一种开发方法。应用结构化系统开发方法，把整个系统的开发过程分为若阶段，然后依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据，按顺序完成。
注重开发过程的整体性和全局性
对应类型
瀑布模型
面向数据流的分析方法
利用图形表达用户需求（ER图）
如数据流图与数据字典、实体-关系图
数据流图、数据字典、结构化语言、判定表以及判定树
原型法 （需求不明确）
其认为在无法全面准确独提出用户需求的情况下，并不要求对系统做全面、 详细的分析， 而是基于对用户需求的初步理解， 先快速开发一个原型系统，然后通 过反复修改来实现用户的最终系统需求。
分类
抛弃型原型、进化型原型
面向对象方法
用对象表示客观事物，对象是一个严格模块化的实体，在系统开发中可被共享和重复引用，以达到复用的目的
阶段
分析
设计
实现
在整个开发过程中使用的是同一套工具。 整个开发过程都是对面向对象三种模型的建立、补充和验证其分析、设计和实现三个阶段的界限并非十分明确。
3.2 信息系统设计
3.2.1 方案设计
系统总体设计
系统的总体架构方案设计、软件系统的总体架构设计、数据存储的总体设计、计算机和网络系统的方案设计
系统详细设计
代码设计、数据库设计、人/机界面设计、处理过程设计等
3.2.2 系统架构
对整个系统的分解，既需要进行“纵向”分解，也需要对同一逻辑层分块，进行“横向”分解
3.2.3 设备、DBMS及技术选型
考虑因素
注意
3.3 软件工程
3.3.1 软件需求分析与定义
定义
针对待解决问题的特性的描述
所定义的需求必须可以被验证（可验证性）
在资源有限时，可以通过优先级对需求进行权衡
作用
检测和解决需求之间的冲突
发现系统的边界
并详细描述出系统需求
分类
功能需求
系统必须完成的那些事
非功能需求
产品必须具备的属性或品质，比如可靠性，容错
设计约束
限制条件、补充规约
如必须采用国有自主知识版权的数据库系统，必须运行在UNIX操作系统之下等
3层次
业务需求
表示组织或客户高层次的目标
业务需求通常来自项目投资人、 购买产品的客户、 实际用户的管理者、 市场营销部门或产品策划部门
用户需求
描述的是用户的目标，或用户要求系统必须能完成的任务
功能需求
规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需求
方法
结构化分析方法(SA)
面向对象的分析方法(OOA)
3.3.2 软件设计、测试与维护
软件测试
测试是为了评价和改进产品质量、 识别产品的缺陷和问题而进行的活动。软件测试是针对一个程序的行为，在有限测试用例集合上， 动态验证起否达到预期行为
软件测试不再只是一种仅在编码阶段完成后才开始的活动，其被认为是一种应该包括在整个开发和维护过程中的活动，它本身是实际产品构造的一个重要部分
软件测试伴随开发和维护过程，通常可以在概念上划分为单元测试、 集成测试和系统测试三个阶段
软件维护
更正性维护
更正交付后发现的错误
程序错误、修改BUG、数据错误
适应性维护
使软件产品能够在变化后或变化中的环境中继续使用
软件环境变化、平台迁移
完善性维护
改进交付后产品的性能和可维护性
性能提升、增加功能
预防性维护
在软件产品中的潜在错误成为实际错误前， 检测并更正它们
针对未来
3.3.3 软件质量保证及质量评价
定义
软件质量包括"内部质量"外部质量"和 "使用质量"三个部分
软件需求定义了软件质量特性， 及确认这些特性的方法和原则
名词
验证
确保活动的输出产品已经被正确构造，即活动的输出产品满足活动的规范说明
确认
确保构造了正确的产品，即产品满足其特定的目的
管理评审
监控进展，决定计划和进度的状态，或评价用于达到目标所用管理方法的有效性
技术评审
评价软件产品，以确定其对使用意图的适合性
检查
走查
审计
提供软件产品和过程对可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性独立评价
正式组织的活动
3.3.4 软件配置管理
活动包括
软件配置管理计划的制定
需要了解组织结构环境和组织单元之间的联系，明确软件配置控制任务
软件配置标识
活动识别要控制的配置项，并为这些配置项及其版本建立基线
软件配置控制
关注的是管理软件生命周期中的变更
软件配置状态
记录标识、收集、维护并报告配置管理的配置状态信息
软件配置审计
是独立评价软件产品和过程是否遵从已有的规则、标准、指南、计划和流程而进行的活动
功能配置审计
是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与需求一致）
物理配置审计
是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致）
软件发布管理和交付
通常需要创建特定的交付版本，完成此任务的关键是软件库
3.3.5 软件过程管理
3.3.6 软件开发工具
3.3.7 软件复用
3. 4 面向对象系统分析与设计
3.4.1 面向对象的基本概念
对象
例如，对于姓名（标识）为Joe的教师而言，其包含性别、年龄、职位等个人状态信息同时还具有授课等行为特征。Joe就是封装后的一个典型对象。
由数据及其操作所构成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个模块是构成系统的基本单位。
用计算机语言来描述对象是由一组属性和对这组属性进行的操作构成的。
三个基本要素，分别是对象标识、对象状态和对象行为。
类
现实世界中实体的形式化描述，类将该实体的属性（数据）和操作（函数）封装在一起。
类和对象的关系可理解为，对象是类的实例，类是对象的模板。如果将对象比作房子，那么类就是房子的设计图纸。
抽象
通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程
封装
将相关的概念组成一个单元模块，并通过 名称来引用它
继承
表示类之间的层次关系（类与子类） ，这种关系使得某类对像可以维承另外类对像的特征
多态
使得在多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的实现
接口
描述对操作规范的说明，其只说明操作应该做什么，并没有定义操作如何做
消息
体现对象间的交互，通过它向目标对象发送操作请求
组件
表示软件系统可替换的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现
复用
指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统
模式
描述了一个不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案
3.4.2 统一建模语言与可视化建模
3.4.3 面向对象系统分析
3.4.4 面向对象系统设计
3.5 软件架构
3.5.1 软件架构定义
3.5.2 软件架构模式
典型架构
（1）管道/过滤器模式
体现了各功能模块高内聚、低耦合的"黑盒"特性
（2）面向对象模式
其典型应用是基于组件的软件开发
（3）事件驱动模式
其基本原理是组件并不直接调用操作，而是触发一个或多个事件。
典型应用是各种图形界面应用。
（4）分层模式
采用层次化的组织方式，每一层都为上一层提供服务，并使用下一层提供的功能
（5）客户/服务器模式(C/S)
基于资源不对等，为实现共享而提出的模式。
为了解决C/S模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器（B/S）模式
为了解决C/S模式中服务器端的问题，发展形成了三层（多层）C/S模式
3.5.3 软件架构分析与评估
3.5.4 软件中间件
Python是开发语言，不是中间件
是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务。借助中间件，解决了分布系统的异构问题
分类
数据库访问中间件
通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源典型技术如Windows平台的ODBC和Java平台的JDBC等。
远程过程调用中间件
一个应用程序可以使用RPC来"远程"执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同。
面向消息中间件
典型产品如IBM的MQSeries
分布式对象中间件
典型产品如OMG的CORBA、 SUN的RMI/EJB、Micosoft的DCOM等
事务中间件
典型产品如IBM/BEA的Tuxedo
3. 6 典型应用集成技术
3.6.1 数据库与数据仓库技术
数据仓库
数据仓库是一个面向主题的、集成的、 相对稳定的、反映历史变化的数据集合， 用于支持管理决策。数据仓库是对多个异构数据源（包括历史数据） 的有效集 成，集成后按主题重组， 且存放在数据仓库中的数据一般不再修改。
数据仓库结构
数据库特点
面向事务的
实时更新的
单一数据源
可修改
OLTP
3.6.2 WebServices技术
3.6.3 JavaEE架构
3.6.4 .NET架构
3.6.5 软件引擎技术
3.6.6 组件及其在系统集成项目中的重要性
3.6.7 常用组件标准
3.7 计算机网络知识
3.7.1 网络技术标准与协议
物理层
该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器
具体标准有RS232、V.35、RJ45、 FDDI
数据链路层
它控制网络层与物理层之间的通信
常见的协议有IEEE802.3/.2、HDLC、 PPP、ATM
网络层
其主要功能是将网络地址（例如，I P地址）翻译成对应的物理地址 （例如，网卡地址）并决定如何将数据从发送方路由到接收方
网络层具体协议有IP、ICMP、IGMP、IPX ARP等
传输层
主要负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点到传输到B点
具体协议有TCP、UDP、SPX
会话层
负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能
常见的协议有RPC、SQL、 NFS
表示层
如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层数据将按照网络能理解的方案进行格式化；这种格式化也因所使用网络的类型不同而不同。表示层管理数据的解密加密、数据转换格式化和文本压缩
常见的协议有JPEG、ASCII、 GIF、 DES、 MPEG
应用层
负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事务处理程序、文件传送协议和网络管理等
常见的协议有HTTP、Telnet、FTP、SMTP
OSI七层协议 记忆口诀 巫 术 忘 传 会 飙 鹰
3.7.2 Internet技术及应用
3.73 网络分类
根据计算机网络覆盖的地理范图分类
局域网 城域网和广域网
根据链路传输控制技术分类
典型的网络链路传输控制技术有：总线争用技术、令牌技术、FDDI技术、ATM技术、帧中继技术和ISDN技术
据网络拓扑结构分类
网络按照拓扑结构划分有：总线型结构、 环型结构、 星型结构、树型结构和网状结构
3.7.4 网络服务器
3.7.5 网络交换技术
物理层交换
如电话网
链路层交换
二层交换，对MAC地址进行变更
网络层交换
三层交换，对IP地址进行变更
传输层交换
四层交换，对端口进行变更，比较少见
应用层交换
似乎可以理解为Web网关等
我们常用的Internet就是数据报网络， 单位是Bit， 而ATM则用的是虚电路网络，单位是码元。
3.7.6 网络存储技术
直连式存储 DAS
通过标准接口 (SCSI)连接存储器与服务器
网络连接存储 NAS
通过网络连接，即插即用
存储区域网络 SAN
通过高速光纤连接，极度可扩展型
通过专用交换机将磁盘阵列与服务器连接起来的 高速专用子网。 它没有采用文件共享存取方式，而是采用块 （block） 级别存储，成本较高、技术较复杂，用于据量大、 数据访问速度要求较高的场合
3.7.7 光网络技术
3.7.8 无线网络技术
无线通信网络根据应用领域可分为：无线个域网 (WPAN)、无线局域网 WLAN)、无线城域网 (WMAN)、蜂房移动通信网 (WWAN )
发展历程
1G
模拟制式手机
2G
GSM、CDMA等数字手机
3G
CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA
4G
TD-LTE
100Mbps
FDD-LTE
150Mbps
5G
2公里、1Gbps
3.7.9 网络接入技术
3.7.10 综合布线、机房工程
3.7.11 网络规划、设计与实施
3.7.12 网络安全
网络和信息安全产品
1.防火墙
通常被比喻为网络安全的大门 ，用来鉴别什么样的数据包可以进出企业内部网
传统防火墙无法阻止和检测基于数据内容的黑客攻击和病毒入侵，同时也无法控制内部网络之间的违规行为
2.扫描器
是入侵检测的一种，主要用来发现网络服务、网络设备和主机的漏洞，通过定期的检测与比较，发现入侵或违规行为留下的痕迹
无法发现正在进行的入侵行为，而且它还有可能成为攻击者的工具
3.防毒软件
可以检测、清除各种文件型病毒、宏病毒和邮件病毒等
4.安全审计系统
安全审计系统通过独立的、对网络行为和主机操作提供全面与忠实的记录，方便用户分析与审查事故原因，很像飞机上的黑匣子
信息安全的基本要素
机密性
确保信息不暴露给未授权的实体或进程
完整性
只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改
可用性
得到授权的实体在需要时可访问数据，即攻击者不能占用所有的资源而阻碍授权者的工作
可控性
可以控制授权范围内的信息流向及行为方式
可审查性
对出现的网络安全问题提供调查的依据和手段
3.7.13 网络管理
3.8 新一代信息技术
3.8.1 云计算
云计算是指基于互联网的超级计算模式通过互联网来提供大型计算能力和动态易扩展的虚拟化资源
云计算特点
超大规模
虚拟化
高可靠性
通用性
高可扩展性
“云”的规模可以动态伸缩，满足应用和用户规模增长的需要
按需服务
“云”是一个庞大的资源池，用户按需购买
云可以像自来水、电、煤气那样计费
极其廉价
潜在的危险性
云计算架构
基础设施即服务（laaS）
指消费者通过Internet可以从云计算中心获 得完善的计算机基础设施服务。例如：虚拟主机、存储服务等
向用户提供计算机能力、 存储空间等基础设施方面的服务
平台即服务（PaaS）
指为云计算上各种应用软件提供服务的平台应用，其作用类似于个人计算机的操作系统
向用户提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、web应用等平台化的服务
软件即服务（SaaS）
是一种通过In temet提供软件的模式，用户无需购买软件而是向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动
向用户提供应用软件（如CRM、办公软件、网盘等）、组件、工作流等虚拟化软件的服务
3.8.2 物联网
即”物物相联之网”
物联网不是一种物理上独立存在的完整网络，而是架构在现有互联网或下一代公网或专网基础上的联网应用和通信能力，是具有整合感知识别、传输互联和计算处理等能力的智能型应用
架构
感知层
负责信息采集和物物之间的信息传输
信息采集技术
包括：传感器、条码和二维码、RFID射频技术、音视频
信息传输技术
包括：远近距离数据传输技术、自组织组网技术、协同信息处理技术、信息采集中间件技术
物联网架构的基础层面
感知层的技术主要包括
网络层
是利用无线和有线网络对采集的数据进行编码、认证和传输
是物联网三层中标准化程度最高、产业化能力最强、最成熟的部分
物联网管理中心、物联网信息中心
应用层
提供丰富的基于物联网的应用，是物联网发展的根本目标
绿色农业、工业监控、公共安全、城市管理、远程医疗、智能家居、智能交通、环境监测
作为物联网”金字塔”的塔座，传感器将是整个链条需求总量最大和最基础的环节
3.8.3 移动联网
SOA
即面向服务的架构，SOA是一种粗粒度、松耦合服务架构，服务之间通过简单、精确定义接口进行通讯，不涉及底层编程接口和通讯模型
Web2.0
HTML5
HTML5相对于HTML4是一个划时代的改变，新增了很多特性，其中重要的特性包括
支持WebGL、拖曳、离线应用和桌面提醒， 大大增强了浏览器的用户使用体验
支持地理位置定位，更适合移动应用的开发
支持浏览器页面端的本地储存与本地数据库， 加快了页面的反应
使用语义化标签，标签结构更清晰， 且利于SEO
摆脱对Flash等插件的依赖， 使用浏览器的原生接口
使用CSS3，减少页面对图片的使用
兼容手机、平板电脑等不同尺寸， 不同浏览器的浏览
Android
是一种基于Linux的自由及开放源代码的操作系统
iOS
非开源的操作系统
Windows Phone
微软发布的一款手机操作系统
移动开发平台
3.8.4 大数据
5V特点
Volume（大量）
Variety（多样）
Value（价值）
Veracity（真实性）
Velocity（高速）
记忆口诀 大、多、价、真、高
关键技术
数据采集
数据抽取工具ETL
Chukwa
是一个开源的用于监控大型分布式系统的数据收集系统
数据存储
结构化数据、非结构化数据和半结构化数据的存储与访问
HDFS
能提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用
HBase
是一个分布式的、面向列的开源数据库
不同于一般的关系数据库，它是一个适合于非结构化数据存储的数据库
数据管理
分布式并行处理技术，比较常用的有MapReduce
MapReduce
是一种编程模型，用于大规模数据集（大于1TB）的并行运算
数据分析与挖掘
第四章 项目管理一般知识
已标注【约4分】
4.1 什么是项目？什么是项目管理？
4.1.1 项目的定义
项目是为达到特定的目的使用一定资源在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或诚果而进行的一系列相互关联的活动的集合
项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一次性、临时性的特点
4.1.2 项目目标
目标的特性
项目的目标有不同的优先级
项目目标具有层次性
成果性目标
通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果
例如
建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品
建设一个办公大楼也是一个项目，建成后的办公大楼就是该项目的产品
开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品
一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品
组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务
进行一场谈判也是一个项目如果谈判成功，合同就是该项目的成果
约束性目标
也叫管理性目标
完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量
4.1.3 项目的特点
1.临时性
指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也特指项目是一次性的
2.独特性
项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”
3.渐进明细
进明细指项目的成果性目标是逐步完成的
随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更
4.1.4 信急系统集成项目的特点
4.1.5 项目管理的定义及其知识范围
4.1.6 项目管理需要的专业知识和技术
（1）项目管理知识体系
（2）项目应用领域的知识、标准和规定
标准
是"一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。”一些标准的例子，如计算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格等。
法规
是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。建筑法规是法规的一个例子。
标准和法规之间有很大的一块灰色区。例如标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的法规。
（3）项目环境知识
（4）通用的管理知识和技能
（5）软技能或人际关系技能
（6）经验、知识、工具和技术
4.1.7 项目管理学科的产生和发展
4.1.8 项目经理应该具备的技能和素质
1.对项目经理的一般要求
（1）足够的知识
包括项目管理的理论、方法论和相关工具
丰富的IT知识
客户行业的业务知识
其他必要的知识
（2）丰富的项目管理经验
经历强调的是己经做过的事情或者更直接地说就是使用知识的过程
因此它同样包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业
（3）良好的协调和沟通能力
（4）良好的职业道德
（5）一定的领导和管理能力
2.怎样当好一个优秀的项目经理
（1）真正理解项目经理的角色
（2）领导并管理项目团队
项目的实施过程中，必须建立一套切实可行的项目管理制度
同时要严格执行制度做到奖罚及时、分明
（3）真正理解“一把手工程”
（4）注重客户和用户参与
依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理
4.1.9 项目干系人
项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织他们也可能会对项目及其结果施加影响
项目干系人也叫"项目利益相关者”或“项目利害关系者"，项目干系人是最常用的叫法
包括：客户和用户、项目经理、项目团队成员、项目发起人、职能经理、项目管理功公室
4.1.10 项目管理系统
4.1.11 事业环境因素
定义
涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统
不得不遵守它，且无法客观改变它就是事业环境因素。
如：国家政策、规章制度等
也叫企业环境因素，项目经理不可控的，不可裁剪的。一般来源于组织外部
内容
实施单位的企业文化和组织机构
国家标准或行业标准
现有的设施和固定资产等
实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能， 人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等
当时的市场状况
项目干系人对风险的承受力
行业数据库
项目管理信息系统
4.1.12 组织过程资产
需要经常更新，是项目经理可控的，可以裁剪的，一般来源于内部
定义
需要经常更新，是项目经理可控的，可以裁剪的，一般来源于内部
如果你想主动利用它，给项目带来积极影响它就是资产
如：笔记记录、经验教训库等
过程和程序
组织的标准过程
标准指导方针、模板、工作指南
用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南
组织的沟通要求，汇报制度
项目收尾指南或要求
财务控制程序
问题和缺陷管理程序
变更控制程序
风险控制程序
批准与发布工作授权程序
组织的全部知识
项目档案
过程测量数据库
经验学习系统
问题和缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
4.2 项目的组织方式
4.2.1 组织体系
4.2.2 组织的文化、风格与沟通
4.2.3 组织结构
表4-3 组织结构对项目的影响
职能型组织
优点
（1）强大的技术支持便于知识、技能和经验的交流
（2）清晰的职业生涯晋升路线
（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很浩晰
（4）有利于重复性工作为主的过程管理
缺点
职能利益优先于项目，具有狭隘性组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大
项目经理极少或缺少权和、权威，而且管理发展方向不明，缺少项目基准等
项目型组织
优点
（1）结构单一责权分明，利于统一指挥。
（2）目标明确单一。
（3）沟通简洁、方便。
（4）决策快。
缺点
管理成本过高如项目的工作量不足则资源配置效率低项目环境比较封闭不利于沟通、技术知识等共享，员工缺乏事业上的连续性和保障等。
矩阵型组织
分类
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织
优点
（1）项目经理负责制、有明确的项目目标
（2）改善了项目经理对整体资原的控制
（3）及时响应
（4）获得职能组织更多的支持
（5）最大限度地利用公司的稀缺资源
（6）降低了跨职能部门间的协调合作难度
（7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
（8）团队成员有归属感，士气高，问题少
（9）出现的冲突较少，且易处理解决
缺点
管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡等
4.2.4 PMO在组织结构中的作用
项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构
根据需要
可以为一个项目设立一个PMO
可以为一个部门设立一个PMO
也可以为一个企业设立一个PMO
可以同时具有这三级PMO
PMO分为
支持型
担顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训川以及来自其他项目的信息和经验教训
对项目的控制程度很低
控制型
不仅给项目提供支持，而通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略
对项目的控制程度中等
指令型
直接管理和控制项目
对项目的控制程度很高
PMO职责
在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料
为所有项目进行集中的配置管理
对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理职责
项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心
项目之间的沟通管理协调中心
对项目经理进行指导的平台
通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
PMO可以存在于任何组织结构中
4.3 项目生命周期
4.3.1 项目生命周期的特征
在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时侧则快速下降
在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项自的继续开展侧逐渐变便
4.3.2 项目阶段的特征
4.3.3 项目生命周期与产品生命周期的关系
4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型
瀑布模型
一般将软件开发分为：可行性分析（计划、需求分析、软件设计（概要设计、 详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段
适用情况
项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人
对应“结构化开发方法"
迭代模型
RUP （软件统一过程）是一种"过程方法"，它就是迭代模型的一种
RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段；分别是初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段
使用迭代模型，往往需要经过多次/多期的迭代开发
敏捷方法
是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进
也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法
V模型
左边的下画线分别代表了需求分柝。概要设达详细设过编码
右边的上画线分别代表了单元测试、集成测试、杀统测试验收测试
V模型的价值在于它非常明确地标明了测试式过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发洛阶段的对应关系
编码阶段
单元测试
详细设计阶段
集成测试
概要设计阶段
系统测试
需求分析阶段
验收测试
记忆口诀 单边 吉祥 膝盖 延续
原型化模型
原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品
适用情况
需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发
螺旋模型
4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段： 制定计划、风险分析、实施工程和客户评估
螺旋模型是一个演化软件过程模型将原型实现的迭代特征与线性顺序瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来
螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统
4.5 单个项目的管理过程
4.5.1 项目过程
4.5.2 项目管理过程组
五大过程组
启动过程组
定义并批准项目或阶段
计划编制过程组
定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
执行过程组
整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果
监督与控制过程组
要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差，必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成
收尾过程组
正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段
十大知识域
项目整体管理
其作用犹如项链中的那根线
项目范围管理
做且只做该做的事
项目进度管理
让一切按既定的进度进行，按部就班，稳步推进
项目成本管理
算准钱和花好钱，不超支
项目质量管理
目的就是满足要求
人力资源管理
T行业人才最重要
项目沟通管理
在正确的时间、由正确的人、把正确的信息、通过正确的方式、传送给正确的人、达成正确的沟通效果。（有效率、有效果）
项目风险管理
无事找事”，从而让项目“无险事”，防患于未然
项目采购管理
多方协作，做好采购
项目干系人管理
和项目干系人搞好关系并令其满意，取得理解和支持
对于任何项目都必需的5个项目过程组
这5个项目过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行
在项目完工前，通常个别项目过程组可能会反复出现
4.5.3 项目管理过程图示
第五章 项目立项管理
已标注【约4分】
5.1 项目建议
5.1.1 项目建议书
又称立项申请，项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件
是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据
是针对拟建项且提出的框架性的总体设想
主要内容
第一章 项目简介
第二章 项目建设单位概况
第三章 项目建设的必要性
第四章 业务分析
第五章 总体建设方案
建设原则和策略
总体目标与分期目标
总体建设任务与分期建设内容
总体设计方案
第六章 本期项目建设方案
建设目标与主要建设内容
信息资源规划和数据库建设
应用支撑平台和应用系统建设
网络系统建设
数据处理和存储系统建设
安全系统建设
其他（终端、备份、运维等）系统建设
主要软硬件选型原则和软硬件配置清单
机房及配套工程建设
第七章 环保、消防、职业安全
第八章 项目实施进度
第九章 投资估算和资金筹措
第十章 效益与风险分析
5.1.2 项目建议书的编写、申报和审批
项目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目省略 项目建议书环节，而将其与项目可行性分析阶段进行合并。
5.2 项目可行性分析
5.2.1 项目可行性研究内容
可行性研究内容
投资必要性
主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素论证项目投资建设的必要性
技术可行性
主要从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价
财务可行性
主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企亚理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力
组织可行性
制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管埋人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行
经济可行性
主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。
杜会可行性
主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等
风险因素及对策
主要对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。
可行性研究报告
第一章 项目概述
第二章 项目建设单位概况
第三章 需求分析和项目建设的必要性
第四章 总体建设方案
第五章 本期项目建设方案
第六章 项目招标方案
第七章 环保、消防、职业安全
第八章 项目组织机构和人员培训
第九章 项目实施进度
第十章 投资估算和资金来源
第十一章 效益与评价指标分析
第十二章 项目风险与风险管理
5.2.2 项目可行性研究阶段
机会可行性研究
寻求投资机会，鉴别投资方向
初步可行性研究
结果
肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”
肯定，转入详细可行性研究、进行更深入更详细的分析研究
展开专题研究，如建立原型系统，演示主要功能模块或者验证关键技术
否定，项目应该下马
详细可行性研究
详细技术经济论证，在多方案比较的基础上选择出最优方案
需要从技术、经济、环境及社会影响等方面进行深入调查研究 方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法增量净效益法
详细可行性研究的内容与初步可行性研究内容大致相同； 前三个可以合并，但是详细可行性研究是不可或缺的。
项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据
项目评估
由第三方（国家、银行或有关机构）判断其是否可行的一个评估过程。为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据
5.3 项目审批
项目审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是后续项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守
5.4 项目招投标
5.4.1 项目招标
国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应当公开招标
可以不招标的情况
（1）需要采用不可替代的专利或者专有技术
（2）采购人依法能够自行建设、生产或者提供
（3）已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供
（4）需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套求
（5）国家规定的其他特殊情形
必须招标的情况
（1）资格预审文件或者招标文件的发售期不得少于5日
（2）通过资格预审的申请人少于3个的， 应当重新招标
（3）投标保证金不得超过招标项目估算价的2%，有效期应当与投标有效期一致
（4）招标人可以自行决定是否编制标底，且只能有一个标底，必须保密
（5）招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场
5.4.2 项目投标
招标人与投标人之间串通投标的情况
（1）招标人在开标前开启投标文件并将有关信息泄露给其他投标人
（2）招标人直接或者间接向投标人泄露标底、 评标委员会成员等信息
（3）招标人明示或者暗示投标人压低或者抬高投标报价
（4）招标人授意投标人撤换、修改投标文件
（5）招标人明示或者暗示投标人为特定投标人 中标提供方便
（6）招标人与投标人为谋求特定投标人中标而采取的其他串通行为
投标人与投标人之间串通投标的情况
（1）投标人之间约定中标人
（2）不同投标入的投标文件相互混装
（3）投标人之间约定部分投标人放弃投标或者中标
（4）投标人之间协商投标报价制等投标文件的实质性内容
（5）投标人之间为谋取中标或者排斥特定投标人而采取的其他联合行动
（60属于同一集团、协会、商会等组织成员的投标人按照该组织要求协同投标
5.4.3 开标与评标
投标人少于3个的，不得开标
评标报告应当中评标委员全体成员签字
评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表筹5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3
评标完成后，评标委员会应当向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。中标候选人应当不超过3个，并标明排序
招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日
依法必须进行招标的项目，招标人应当确定排名第一的中标候选人为中标人
5.4.4 选定项目承建方
中标通知书对招标人和中标人具有法律效力
履约保证金不得超过中标合同金额的10%
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包
14.4.1 招标人及其权利和义务
在要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改
自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日
中标通知书发出之日起30日内，订立书面合同
5.5 项目合同谈判与签订
5.5.1 合同谈判
5.5.2 签订合同
如果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该标作废而与第二最低评估价投标人进行签约（或与综合得分第二高的投标人进行签约）。如果所有投标人都没有能够按照招标文件的规定和条件进行签约，或者所有投标人的投标价都超出本合同标的预算，则可以在请示有关管理部门之后宣布本次招标无效。而重新组织招标。
5.6 供应商项目立项
系统集成供应商所应承担的合同责任发生了转移，由组织转移到了项目组。
系统集成供应商主要根据项目的特点和类型，决定是否要在组织内部为所签署的外部项目单独立项。
原因
第一：通过项目立项方式为项目分配资源
第二：通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性
第三：以项目型工作方式提升项目实施效率
内容
1.项目资源估算
2.项目资源分配
3.准备项目任务书
4.任命项目经理
5.7 阅读材料：软件承建方投标综合成本评估法
第六章 项目整体管理
已标注【约6分】
6.1 项目整体管理概述
6.1.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6个过程
制定项目章程
编写一份正文件的过程，这份文件就是项目章程
通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动屯使用组织资源
制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计别中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
监控项目工作
跟踪、审查和报告项目进展以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
实施整体变更控制
审查所有变更请求批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
结束项目或阶段
完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
6.1.2 项目经理是整合者
作为整合者，项目经理必须
通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点
通过认真、细致如的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合
6.1.3 整体管理的地位
6.2 项目整体管理实现过程
6.2.1 制订项目章程概述
制订项目章程概述是编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
通常由高级管理层签发项目章程，当项目目标发生变化，需要对顶目章程进行修改时，只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内
项目章程所规定的是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而对项目章程进行修改
6.2.2 制订项目章程
1、项目章程的内容
概括性的项目描述和项目产品描述
项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目
项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的主要风险，如项目的主要风险类别
总体里程碑进度计划
总体预算
项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或淇他批准项目章程的人员的姓名和职权
2、项目章程的作用
确定项目经理，规定项目经理的权力
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来
6.2.3 项目章程实例
6.3 制订项目管理计划
6.3.1 概述
是整合一系列分项的管理计划和其他内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作
是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项自计划文件的过程
需要得到其他主要项目干系人的批准
项目管理计划必须是自下而上制订出来的
需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新
计划可以是正式的或排正式的，详细的或概括的
用途/作用
（1）指导项目执行、监控和收尾
（2）为项目绩效考核和项目控制提供基准
（3）记录制订项目计划所依据的假设条件
（4）记录制订项目计划过程中的有关方案选择
（5）促进项目干系人之间的沟通
（6）规定管理层审查项目的时间、内容和方式
6.3.2 输入
项目章程
其他规划过程的输出
组织过程资产
事业环境因素
6.3.3 工具与技术
专家判断
引导技术
6.3.4 输出
项目管理计划
包括
所有管理子计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
配置管理计划
变更管理计划
基准
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS词典
进度基准
成本基准
还包括
（1）所使用的项目管理过程
（2）每个特定项目管理过程的实施程度
（3）完成这些过程的工具和技术的描述
（4）项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
（5）如阿用选定的过程来管理具体的项目
（6）如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述
（7）如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控
（8）配置管理计划，用来明确敏如何开展配置管理
（9）对维护项目绩效基线的完整性的说明
（10）与项目于系人进行沟通的要求和技术
（11）为项目选择的生命周期模型
（12）为解决某些遗留问题和末定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审
6.4 指导与管理项目工作
6.4.1 概述
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
6.4.2 输入
项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
6.4.3 工具与技术
项目管理信息系统
会议
专家判断
6.4.4 输出
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
（1）纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
纠正措施是针对实际已经出现的偏差
（2）预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
（3）缺陷补救
为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
缺陷补救措施只针对项目质量问题
（4）更新
项目管理计划更新
项目文件更新
6.5 监控项目工作
6.5.1 概述
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
6.5.2 输入
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
6.5.3 工具与技术
分析技术
1）回归分析
是确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法
2）分组方法
通过统计分组的计算和分析，从定性或定量的角度来认识所要分析对象的不同特征，不同性质及相互关系的方法
3）因果分析
请参考质量管理部分的有关内容
4）根本原因分析
是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程
5）预测方法
假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）
6）失效模式与影响分析
一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响
7）故障树分析
采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等危险的分析工作
8）储备分析
详见成本管理部分相关内容
9）趋势分析
趋势分析法又称趋势预测法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化
10）挣值管理
详见成本管理部分相关内容
项目管理信息系统
会议
专家判断
6.5.4 输出
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
6.6 实施整体变更控制
6.6.1 概述
实施整体变更控制是审查所有变更清求批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任
项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中
变更控制委员会CCB，是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理
必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来决策是否实施整体变更控制过程
在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员
工作程序/流程
1）提出变更申请
2）变更影响分析
3）CCB审查批准
4）实施变更
5）监控变更实施
6）结束变更
6.6.2 输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
组织过程资产
事业环境因素
6.6.3 工具与技术
会议
变更控制工具
专家判断
6.6.4 输出
批准的变更请
求变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
6.6.5 案例
6.7 结束项目或阶段
6.7.1 概述
结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程
行政收尾
工作
（1）产品核实。确认全部工作都按项目产品的既定要求完成了。
（2）财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算。
（3）更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录。
（4）总结经验教训，进行项目完工后评价。
（5）进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料。
（6）结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队。
结果
（1）对项目产品的正式接受。
（2）完整的项目档案。
（3）组织过程资产更新（经验教训总结）。
（4）资源释放（包括人力和非人力资源）。
合同收尾
是指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档
行政（管理）收尾与合同收尾
联系
都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产
区别
行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每一个合向需要而且只需要进行一次合同收尾
从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目， 在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾
从某一个合同的角度说，合同收尾中又包括行政收尾工作（合同的行政收尾）
行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认， 而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项且经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认
6.7.2 输入
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
6.7.3 工具与技术
分析技术
会议
专家判断
6.7.4 输出
最终产品、服务或成果
组织过程资产更新
第七章 项目范围管理
【约4分】
7.1 项目范围管理概述
第八章 项目进度管理
【约4分】
8.1 项目进度管理概述
第九章 项目成本管理
【约4分】
9.1 项目成本管理概述
9.5 项目成本控制
9.5.2 项目成本控制所用的工具与技术
1）挣值管理
已知：陈老师需要盖一栋5层的楼房，预计每个月盖1层，同时每层的预算是10万元。 那么，总工期为5个月，总预算为50万元。 在第3个月末的时候，陈老师来到工地视察，发现只完成了2层楼房的建设，但是实际花费了25万元。 问题1：项目在第3个月末的时候，计划值PV、实际成本AC、挣值EV分别是多少？ 问题2：①该项目进度的执行情况如何? ②该项目成本的执行情况如何?
3个参数
计划价值PV （Planed Value）
截止某一时刻， 应该完成的/可以完成的工作量，值多少钱
实际成本AC （Actual Cost）
截止某一时刻，实际花了的钱
挣值EV （Earned Value）
截止某一时刻，已完成的/实际完成的工作量， 值多少钱
4个指标
进度偏差 SV=EV-PV
>0，进度超前
<0，进度落后
进度绩效指数 SPI=EV/PV
>1，进度超前
<1，进度落后
用于判断进度执行/绩效情况
成本偏差 CV=EV/AC
>0，成本节约
<0，成本超支
成本绩效指数 CPI=EV/AC
>1，成本节约
<1，成本超支
用于判断成本执行/绩效情况
第十章 项目质量管理
【约3分】
10.1 项目质量管理概述
第十一章 项目人力资源管理
已标注【约3分】
11.1 项目人力资源管理概述
11.1.1 项目人力资源管理及其过程的定义
11.1.2 项目人力资源管理有关概念
11.2 编织项目人力资源计划
11.2.1 输入
1.项目管理计划
2.活动资源需求
3.事业环境因素
4.组织过程资产
11.2.2 工具和技术
1.组织结构图和职位描述
层次结构图
工作分解结构（WBS）
将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS
组织分解结构（OBS）
根据组织现有的部门、单位或团队进行分解
资源分解结构（RBS）
分解项目中各种类型的资源
矩阵图
反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM
任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清
文本格式
项目计划的其他部分
2.人际交往
3.组织理论
4.专家判断
5.会议
11.2.3 输出
1.项目人力资源管理计划
11.3 项目团队组织建设
11.3.1 组建项目团队
11.3.1.1 工具和技术
1.事先分派
2.谈判
3.招募
4.虚拟团队
缺点
可能产生误解、有孤立感团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。
在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。
形式
①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。
④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。
⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队。
⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。
5.多维决策分析
11.3.1.2 输入
1.项目人力资源管理计划
2.事业环境因素
3.组织过程资产
11.3.1.3 输出
1.项目人员分配表
2.资源日历
3.可能做出的项目管理计划更新
11.3.2 项目团队建设
11.3.2.1 工具和技术
1.人际关系技能
2.培训
3.团队建设活动
4.基本规则
5.集中办公
6.认可和奖励
7.人事测评工具
11.3.2.2 输入
1.项目人力资源管理计划
2.项目人员分派表
3.资源日历
11.3.2.3 输出
1.团队绩效评估
2.事业环境因素更新
5个阶段
（1）形成阶段
一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标， 对未来团队往往有美好的期待。
（2）震荡阶段
团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段
经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段
随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作， 努力实现目标。这时集体荣誉感非常强， 常将团队换成第一称谓， 如"我们那个组""我们部门"等，并会努力捍卫团队声誉。
（5）结束阶段
随着项目的结束，团队也被遣散了。
11.4 项目团队管理
11.4.1 含义和内容
11.4.2 工具与技术
1.观察和交谈
2.项目绩效评估
3.冲突管理
4.人际关系技能
11.4.3 冲突管理
如果冲突得以适当的管理，意见的分歧是有益的，可以增加创造力和做出更好的决策。
项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。
当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点
①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
②冲突是一个团队问题， 而不是某人的个人问题。
③应公开地处理冲突。
④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
解决办法
问题解决
问愿解决就是冲突各方一起积极地定义问题、 收集问题的信息、制定解决方案， 最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突， 此时为双赢或多赢。
最理想的一种方法
合作
集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
强制
以牺牲其他各方的观点为代价， 强制采纳一方的观点。
一般只适用于赢-输这样的零-和游戏情景里。
妥协
冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一 定程度满意但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
求同存异
求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
一般求同存异要求保持一种友好的气氛， 但是回避了解决冲突的根源。 也就是让大家都冷静下来，先把工作做完
撤退
把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撒退。
11.4.4 输入
1.项目人力资源管理计划
2.项目人力资源分派表
3.团队绩效评估
4.问题日志
5.绩效报告
6.组织文化和组织过程资产
11.4.5 输出
1.变更请求
2.已更新的项目管理计划
3.项目文件更新
4.事业环境因素更新
5.已更新的组织过程资产
延伸阅读：现代激励理论及项目经理所需具备的影响力
1.激励理论
马斯洛的需求层次理论
自我实现需求
受尊重需求
社交需求
安全需求
生理需求
激励措施
参与决策、管理、成为智囊团...
形象、地位提升、奖章、荣誉性奖励...
定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部...
长期劳动合同、公积金、社保...
工作服、工作餐、员工宿舍、班车、工资
2.X理论和Y理论
1) X理论
（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创新性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
（5）人们天生反对改革。
2) Y理论
（1）一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
3）赫茨伯格的双因素理论
定义
认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为
因素
保健因素
与工作环境或条件有关的， 能防止人们产生不满意感的一类因素， 包括工作环境、工资薪水、公司政策、 个人生活、管理监督、人际关系等。当保 健因素不健全时， 人们就会产生不满意感
但即使保健因素很好时， 也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法 增加人们对工作的满意感， 所以这些因素是无法起到激励作用的
激励因素
与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人侗产生工作满意感的一类因素， 是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素， 员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，这类因素才能真正激励员工
4）期望理论
定义
一个目标对人的激励程度受两个因素影响
影响
目标效价
实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低
期望值
个人对实现该目标可能性大小的主观估计。 只有个人认为实现该目标的可能性很 大，才会去努力争取实现， 从而在较高程度上发挥目标的激励作用； 如果个人认为实现该目标的可能性很小， 甚至完全没有可能，目标激励作用则小， 以至完全没有
3.领导与管理
4.影响和能力
第十二章 项目风险管理
已标注【约3分】
12.1 风险概述
12.1.1 风险的定义
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会产生积极或消极的影响。
12.1.2 风险的分类
1.按照性质划分
1）纯粹风险
指只有损失可能性而无获利可能性的风险。
2）投机风险
投机风险是相对于纯粹风险而言的，是指既有损失的可能又有获利机会的风险
股票市场上买卖股票
2.按照产生原因划分
1）自然风险
如地震、风灾、水灾、火灾以及各种瘟疫等
2）社会风险
如盗窃、抢劫、玩忽职守及故意破坏等行为
3）政治风险（国家风险）
如因进口国发生战争、内乱而中止货物进口
4）经济风险
如企业生产规模的增减、价格的涨落和经营的盈亏等
5）技术风险
如核辐射、空气污染和噪音等
12.1.3 风险的性质
1）客观性
风险是一种不以人的意志为转移独立于人的意识之外的客观存在
2）偶然性
由于信息的不对称，未来风险事件发生与否难以预测
3）相对性
风险性质会因时空各种因素变化而有所变化
4）社会性
风险的后果与人类社会的相关性决定了风险的社会性，具有很大的社会影响力。
5) 不确定性
发生时间的不确定性。从总体上看，有些风险是必然要发生的，但何时发生却是不确定性的。
12.2 项目风险管理
12.3 规划风险管理
12.3.1 输入
1.项目管理计划
2.项目章程
3.干系人登记册
4.事业环境因素
5.组织过程资产
12.3.2 工具和技术
1.分析技术
2.专家判断
3.会议
12.3.3 输出
1.风险管理计划
12.4 识别风险
定义
识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程
原则
（1）由粗及细，由细及粗
（2）严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性
（3）先怀疑，后排除
（4）排除与确认并重
（5）必要时，可作实验论证
项目经理应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作 识别风险是一个反复进行的过程
12.4.1 输入
1.风险管理计划
2.成本管理计划
3.进度管理计划
4.质量管理计划
5.人力资源管理计划
6.范围基准
7.活动成本估算
8.活动持续时间估算
9.干系人登记册
10.项目文件
11.采购文件
12.事业环境因素
13.组织过程资产
12.4.2 工具和技术
1.文档审查
对项目文档进行结构化审查。
2.信息收集技术
1）头脑风暴
头脑风暴的目的是获得一份综合的项目风险清单。通常由项目团队开展头脑风暴，团队以外的多学科专家也经常参与其中。在主持人的引导下，参加者提出各种关于项目风险的主意
2）德尔菲技术
德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与其中
3）访谈
访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家，有助于识别风险
4）根本原因分析
是发现问题、找到其深层原因并制定预防措施的一种特定技术
3.核对单分析
简单易用但无法穷尽所有事项
4.假设分析
5.图解技术
因果图、系统或过程流程图、影响图
6.SWOT分析
从项目的每个优势、劣势、 机会和威胁出发，对项目进行考察
可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度， 以及机会可以克服劣势的程度
7.专家判断
12.4.3 输出
1.风险登记册
1）已识别的风险清单
2）潜在应对措施清单
12.5 实施定性风险分析
定义
实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而 为后续分析或行动提供基础的过程
12.5.1 输入
1.风险管理计划
2.范围基准
3.风险登记册
4.事业环境因素
5.组织过程资产
12.5.2 工具和技术
1.风险概率和影响评估
2.概率和影响矩阵
概率和影响矩阵图
风险值=风险发生的概率*风险发生后的后果
3.风险数据质量评估
4.风险分类
5.风险紧迫性评估
6.专家判断
12.5.3 输出
1.项目文件更新
（1）风险登记册
风险的概率和影响评估
风险评级和分值
风险紧迫性
风险分类
风险开头，是定性分析的输出
（2）假设条件日志
12.6 实施定量风险分析
定义
实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
12.6.1 输入
1.风险管理计划
2.成本管理计划
3.进度管理计划
4.风险登记册
5.事业环境因素
6.组织过程资产
12.6.2 工具和技术
1.数据收集和展示技术
2.定量风险分析和建模技术
1）敏感性分析
敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。
敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图
2）预期货币价值分析EMV
3）建模和模拟
模拟通常采用蒙特卡洛技术
3.专家判断
12.6.3 输出
1.项目文件更新
1.项目的概率分析
2.实现成本和时间目标的概率
3.量化风险优先级清单
4.定量风险分析结果的趋势
非“风险”开头，是定量分析的输出
12.7 规划风险应对
12.7.1 输入
1.风险管理计划
2.风险登记册
12.7.2 工具和技术
1.消极风险或威胁的应対策略
规避和减轻策略使用于高影响的严重风险，转移和接受则更适用于不太严重威胁
规避
风险规避是指：项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略。
转移
风险转移是指：项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。
减轻
风险减轻是指：项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略。
接受
被动接受策略
不采取任何措施，只需要记录本策略 而无需任何其他行动，待风险发生时再由项目团队处理。
主动接受策略
在风险发生前制定应急计划。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。
2.积极风险或机会的应対策略
开拓
旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。
提高
识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会发生的概率。
分享
把应对机会的部分或全部资任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。
接受
当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会。
3.应急应对策略
4.专家判断
12.7.3 输出
1.项目管理机会更新
2.项目文件更新
12.8 控制风险
定义
控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、 跟踪已识别风险、监督残余风险、 识别新风险， 以及评估风险过程有效性的过程。
12.8.1 输入
1.项目管理计划
2.风险登记册
3.工作绩效数据
4.工作绩效报告
12.8.2 工具与技术
1.风险再评估
2.风险审计
3.偏差和趋势分析
4.技术绩效测量
5.储备分析
6.会议
12.8.3 输出
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新
第十三章 项目沟通管理
【约2分】
13.1 项目沟通管理概述
第十四章 项目干系人管理
【约2分】
14.1 项目干系人管理概述
第十五章 项目采购管理
【约2分】
15.1 项目采购管理概述