企业项目启动流程方案培训思维导图

企业项目启动流程方案培训思维导图，整理了目的、目标、环境、活动的内容，有兴趣的可以看看。

企业项目启动流程方案培训思维导图

• 14.1 目的
  • 为项目建立坚实的基础，使组织在承诺大笔投入前，能够了解为了交付产品需要完成的工作。
• 14.2 目标
  • 确保在以下各方面达成共识： 开展项目的理由、预期收益和相关风险； 工作的范围和交付的产品； 项目产品将如何、何时以什么价格交付； 谁将参与项目的决策； 如何达到所要求的质量； 如何建立和控制基线； 如何识别、评估和控制风险、问题和变化； 如何监督和控制进展；谁需要信息，以何种格式，在什么时间； 公司（或项目群）的项目管理方法将如何根据项目进行裁剪。
• 14.3 环境
  • 为了项目成功，项目启动旨在奠定基础：所有相关方都必须清楚项目想要取得什么、为什么需要项目、如何取得项目成果和他们各自的职责，这样各相关方才能真正承诺投入项目。
  • 项目启动流程使项目管理委员会通过项目指导，能够判断项目是否与公司或项目群的目标一致，以便授权项目继续进行。
  • 在项目启动流程中，项目经理将根据项目管理委员会指定的控制水平，创建所要求的一整套管理产品。"
• 14.4 活动
  • 战略来源于项目必须遵守的公司或项目群的管理政策、标准和实践，以及在项目产品描述中捕获的客户质量期望。只有对战略进行了定义，才有可能建立项目控制和编制项目计划，并进一步完成商业论证。
  • 14.4.1 准备风险管理战略
    • 评审项目概述文件，以便了解与公司或项目群管理的风险管理相关的所有战略、标准或者实践是否需要应用于项目； 从以前类似的项目、公司或项目群管理和外部组织中吸取有关风险管理的经验教训；评审日志中有关风险管理的所有问题和风险；定义风险管理战略；咨询项目保证，以检查所提出的风险管理战略是否满足项目管理委员会、公司或项目群管理层的需求；根据风险管理战略创建风险登记单，并将日志中的风险转录到风险登记单中；请求项目管理委员会批准风险管理战略。
    • 风险管理步骤（识别、评估、计划、实施和沟通）； 将要使用的工具和技术； 将要保存的记录； 如何报告风险管理步骤的绩效； 风险管理活动的时间安排； 风险管理活动的角色和职责； 用来估算风险概率和影响的等级标准； 有关如何评估风险临近度（如果不采取行动，风险最早什么时候可能确实发生）的指导； 将要使用的风险类别的定义； 任何将要使用的早期预警信号； 风险的容许偏差； 是否要建立风险预算以及如何控制。"
  • 14.4.2 准备配置管理战略
    • 评审项目概述文件，以便了解与公司或项目群管理的配置管理相关的所有战略、标准或者实践是否需要应用于项目；从以前类似的项目、公司或项目群管理和外部组织中吸取有关配置管理的经验教训；评审风险登记单和日志中有关配置管理的相关问题和风险；定义配置管理战略；咨询项目保证，以检查所提出的配置管理战略是否满足项目管理委员会、公司或项目群管理层的需求；创建初始的配置项纪录；创建问题登记单，考虑日志中已记录的问题是否需要正式记录，并转录到其他管理产品中；如果识别到新风险和问题，应更新风险登记单、问题登记单和/或日志；请求项目管理委员会批准配置管理战略。
    • 配置管理步骤（编制计划、识别、控制、状态陈述、检验和审计）； 问题和变更控制步骤（捕获、检查、提议、决定、实施）； 工具和技术； 将要保存的记录； 如何报告配置管理步骤的绩效； 配置管理活动、问题和变更控制活动的时间安排； 配置管理步骤的角色和职责，考虑是否需要建立变更管理组织和/或变更预算； 评估问题的优先排序和严重程度的等级。"
  • 14.4.3 准备质量管理战略
    • 评审项目产品描述以理解客户质量期望，并检查项目验收标准是否被充分定义；评审项目概述文件，以便了解与公司或项目群管理的质量管理相关的所有战略、标准或者实践是否需要应用于项目；从以前类似的项目、公司或项目群管理和外部组织中吸取有关质量管理的经验教训；评审风险登记单和日志中有关质量管理的相关问题和风险；定义质量管理战略；咨询项目保证，以检查所质量管理战略是否满足项目管理委员会、公司或项目群管理层的需求；创建质量登记单，准备记录所有质量活动的细节；如果识别到新风险和问题，应更新风险登记单、问题登记单和/或日志；请求项目管理委员会批准质量管理战略。
    • 质量管理步骤（编制质量计划、质量控制、质量保证）； 将使用的工具和技术； 将要保存的记录； 如何报告质量管理步骤的绩效； 质量管理活动的时间安排；质量管理活动的角色和职责。"
  • 14.4.4 准备沟通管理战略
    • 评审项目概述文件，以了解与公司或项目群的沟通管理相关的所有战略、标准或者实践是否需要应用于项目；从以前类似的项目、公司或项目群管理和外部组织中吸取有关沟通管理的经验教训；评审风险登记单和问题登记单中有关沟通管理的风险和问题；识别和/或评审利益相关方，并咨询他们的信息需求；建立与质量管理战略、风险管理战略和配置管理战略相关的信息需求；定义沟通管理战略；咨询项目保证，以检查所提出的沟通管理战略是否满足项目管理委员会、公司或项目群管理层的需求；如果识别到新风险和问题，应更新风险登记单、问题登记单和/或日志；请求项目管理委员会批准沟通管理战略。
    • 沟通管理步骤； 将要使用的方法和技术； 将要保存的记录； 如何报告沟通管理步骤的绩效； 沟通活动的时间安排； 沟通活动的角色和职责； 利益相关方分析。
  • 14.4.5 建立项目控制
    • "项目控制使项目可以得到与其规模、风险、复杂性和重要性相一致的富有效率和效益的管理。有效地项目控制是例外管理的先决条件。
    • 其内容包括：项目管理层各个层次之间的沟通频率和格式；阶段和相应的阶段竣工评估的数目；捕获并分析问题和变更的机制； 上报例外的机制；授权的容许偏差；不同管理层次之间的授权如何受到监督。
    • P2推荐行动：评审项目概述文件，以便了解与公司或项目群管理的控制相关的所有战略、标准或者实践是否需要应用于项目；评审质量管理战略、配置管理战略、风险管理战略和沟通管理战略，以便确定需要建立哪些控制；从以前类似的项目、公司或项目群管理和外部组织中吸取有关项目控制的经验教训；评审风险登记单和问题登记单中与项目控制相关的风险和问题；确认并记录提供适当水平的控制所要求的管理阶段边界；将项目所要求的各个层次的决策分配给最恰当的项目管理层次；在合适的情况下，将商定的决策权和职责结合到项目管理团队结构和角色描述中；确认项目的容许偏差和上报流程；从项目启动文件中简要说明项目控制；咨询项目保证，检查提出的项目控制是否满足项目管理委员会、公司或项目群管理层的需求；如果识别到新风险和问题，应更新风险登记单、问题登记单和/或日志；请求项目管理委员会批准项目控制。"
  • 14.4.6 创建项目计划
    • P2推荐行动：评审项目概述文件；从以前类似的项目、公司或项目群管理和外部组织中吸取有关编制计划的经验教训；评审风险登记单和问题登记单中与编制计划相关的风险和问题；根据计划面向的受众和使用方式，决定项目计划的格式和表现形式；识别项目将使用的编制计划和控制工具；选择估算项目计划的方法；评审质量管理战略、配置管理战略、风险管理战略和沟通管理战略，以了解所需的资源、标准、方法和成本；在项目计划中创建主要产品的产品分解结构、产品流程图和产品描述，确定将项目产品移交到运营过程的安排；考虑项目产品描述是否需要更新；创建或更新计划要交付的每项产品的配置项记录；识别并确认所要求的资源，确认所选的候选人的可获得性、他们同意担任这个角色并承诺完成；识别项目控制中的活动、资源和时间安排，并将它们包括在计划中；识别与计划相关的风险；编制项目计划文件；咨询项目保证，检查提出的项目计划是否满足项目管理委员会、公司或项目群管理层的需求；如果识别到新风险和问题，应更新风险登记单、问题登记单和/或日志；请求项目管理委员会批准项目计划。
  • 14.4.7 完善商业论证
    • "在项目准备流程中完成的概要商业论证需要更新，以反映项目计划中的估算时间和成本以及更新的风险登记单中的总体风险。
    • P2推荐行动：评审项目概述文件，以检查公司或项目群管理是否有对商业论证的格式和内容相关的任何要求；从以前类似的项目、公司或项目群管理和外部组织中吸取有关商业论证的经验教训；根据获得的其他信息，创建详细的商业论证；创建收益评审计划；如果识别到新风险和问题，应更新风险登记单、问题登记单和/或日志；咨询项目保证，检查商业论证和收益评审计划是否满足项目管理委员会、公司或项目群管理层的需求；请求项目管理委员会批准商业论证和收益评审计划。
    • 详细的商业论证内容包括：项目计划中计算的成本和时间；影响项目可行性和可实现性的主要风险；将要取得的收益；每项收益的容许偏差。
    • 收益评审计划内容包括：评审商业论证并检查对项目收益期望的理解；确定如何测量所取得的每项收益，捕获目前设为基线的测量方法； 确定收益评审的时间安排；如果项目是项目群的一部分，收益评审计划可能已经在项目群层次被创建、维护和执行。"
  • 14.4.8 汇总项目启动文件
    • "项目启动文件是在启动流程中创建的多个管理产品的集合，并且要用来获得对项目继续推进的授权。他不是一份单独的文件，而是一系列文件。
    • P2推荐行动：选用并修改项目概述文件中的信息；包含或参考下列文件的信息（项目管理团队结构和角色描述、商业论证、质量管理战略、配置管理战略、风险管理战略、沟通管理战略、项目计划）；包含或参考项目控制并总结项目是如何剪裁P2的；汇总项目启动文件；对不同部分的信息进行交叉检查来确保它们是协调的；咨询项目保证，检查汇总的项目启动文件是否满足项目管理委员会、公司或项目群管理层的需求；准备下一个阶段；向项目管理委员会提出项目实施请求，以获得项目授权。"