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范围
产品范围
某项产品或服务或成果所具有的特性和功能，产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准
项目范围
为交付具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作和过程，范围说明书定义
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准,项目范围来源于项目投资方或客户的一个明确的项目目标或具体需求
项目范围确认是项目干系人对项目范围的正式承认，贯穿整个项目生命周期
项目范围是有效管理需求变更的唯一方法，有明确的项目范围，才能分析范围内的业务流程建立系统功能需求，当客户需求变动时，有效管理范围
项目范围和功能需求不是客户提供，客户只知道需求完成哪些目标，项目组人员在理解客户分析后得到功能需求
项目范围管理
指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解
通过需求开发来获得项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进行项目范围管理，需求管理对项目需求进行全生命周期管理，包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管 理计划、管理需求和实施建议;对于项目需求，可根据需求的紧急重要程度分步或分期满足，确定每期的需求本期的范围管理就有基础了，需求管理处理需求变更，会引起项目范围的变更
基本内容
确定项目的需求(需求建议书)、定义项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理、范围核实
5个过程
收集需求、范围定义(制定项目和产品详细描述的过程)、创建工作分解结构（将项目成果和工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程）、范围确认（正式验收项目已完成的可交付成果的过程）、范围控制（监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程）
收集需求
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望，收集需求指在定义和管理客户期望
项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录需求，以便日后进行测量
需求是WBS的基础，成本、进度和质量规划也堵阿妈在这些需求的基础上进行，需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析
需求文件
描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求，只有明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的、主要干系人认可的需求，才能作为基准
包括
业务需求，当前局面的不足以及启动项目的原因
可跟踪的业务目标和项目目标、功能要求、非功能要求、质量要求、验收标准、业务规则、对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、对支持和培训的需求、与需求有关的假设条件和制约因素
需求管理计划
描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。生命周期各阶段部的关系对如何管理需求有很大影响
如何规划、跟踪和汇报各种需求活动，配置管理活动、需求排序过程、产品测量指标及使用这些指标的理由
需求跟踪矩阵
是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪
把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值
记录各项需求的相关属性（识别标志、需求描述、收录理由、所有者、来源、优先级别、版本、现状和实现日期）
技术
访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法
德尔菲技术：由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态,多个有控制的反馈，专家都是平等的，可以避免任何个人对结果产生不适当的夸大的影响
头脑风暴法：用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术
概念/思维导图：把从头脑风暴中获得的创意用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意
范围管理计划
规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构WBS
输入
企业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划
专家判断、组织过程中的工作分解模板、变更控制表格、标准
输出
如何准备详细范围说明书、如何创建WBS、如何确认和接受可交付物、如何申请变更
基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的
范围定义
开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础，应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书
组织过程资产（模板）、项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更申请(项目执行阶段发生)
产品分析（对于那些以产品为可交付成果的项目是一种有效的工具，包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程分析）、可选方案识别（提出不同执行方法的技术）、专家判断法、项目干系人分析
项目范围详细说明书
描述了可交付物和产生可交付物的工作，项目干系人之间建立的项目范围的共识，范围边界是闭合的，可明确指出哪些工作不属于本项目范围，范围说明书使团队能开展更详细的规划，并指导团队工作
内容
项目目标、产品范围描述、项目需求、项目的可交付物、产品可接受的标准、项目的约束条件、项目边界及除外责任 项目的假设条件、初始的项目组织、初始风险、进度里程卑、资金限制、成本估算、配置管理需求、项目规范、已批准的需求
变更请求
对项目管理计划及子计划的变更
项目管理计划
范围管理计划变更影响项目管理计划
创建工作分解结构
意义
项目分解后使相关人员对项目一目了然
保证了项目结构的系统性和完整性(防止应该做的工作被遗漏和镀金)
建立完整的项目保证体系
明确各方的工作界面，便于责任划分和落实
作为进度计划和控制的工具
为建立项目沟通管理提供依据
是项目各计划和控制措施制定的基础和依据
表示形式
分级的树型结构
层次清晰、结构性强、不容易修改、适用于小、中的应用项目
表格形式
内容分类较多、容量大、直观性差、反应所有工作要素，适用大、复杂项目
层次型结构，是对完成项目目标所需执行的项目工作的分解,分解为小的、可管理的片段，组织并定义了整个项目范围所有工作， 最底层的工作包有明确可验证的交付成果，逻辑上不可再分，是进度安排、成本估计和监控的基础,WEB的各层需要进行编码
组织过程资产、项目范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更请求（执行阶段可能需要对WBS更新）
工作分解结构模板
分解
滚动式计划--项目管理团队随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化
步骤
识别项目可交付物和相关项目工作
分析范围说明书
对WBS的结构进行组织
把主要的项目可交付物和子项目作为第一层
外包的子项目结构
把项目的生命期作为一层，交付物作为第二层
为每个WBS分支采用不同的分解方法
对WBS进行分解
对WBS中各级工作单元分配标识符或编号
对当前的分解级别进行检验，确保是必须和详细的
原则
各层次上保持项目的完整性
一个工作单元只能从属于一个上层单元
相同层次的工作单元应用相同性质
工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容
便于项目管理计划、控制的管理需要
最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
WBS编码设计
结构的每一层代表编码的一位数，任何等级的一位项目要素，是其余全部次一级项目要素的总和
项目范围说明书（更新）、工作分解结构、WBS字典、范围基线(已批准WBS后形成基线)、项目管理计划、变更申请(变更范围说明书通过整体变更控制)
范围确认
项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作准确满意地完成，贯穿项目始终，是有关工作结果的可接受问题，通常在质量控制后进行
项目范围说明书
范围说明书中对产品范围及其可接受标准进行了描述（对项目的定义、列出了项目及其相关产品、服务的特性和项目边界以及范围控制和接受的方法）
WBS字典
项目范围说明书的一部分
项目范围管理计划
可交付物
检查来实现范围的确认
已接受的交付物
变更申请
推荐的纠正措施
范围控制
引起范围变更的因素、被请求的变更按照项目整体变更控制处理、并在范围变更实际发生时进行管理,范围变更是对达成一致的、WBS定义的项目范围的修改
变更原因
项目外部环境变化、项目范围计划不周密详细、出现新技术手段、实施组织变化、客户对项目产品服务要求发生变化
焦点问题
对造成范围变更的因素施加影响，以确保得到一致认可、确定范围变更已经发生、当变更发生时对实际变更进行管理
范围说明书
项目范围说明书、WBS及WBS字典构成了项目的范围基线，同时规定了产品的范围
工作分解结构、WBS字典、项目范围管理计划
绩效报告
项目的完成情况
已批准的变更申请
工作绩效信息
变更控制系统
灵活应用不死板，设立不同的控制点，没有必要通过流程解决的变更，可以现场完成，关系成本进度的变更控制系统解决
收到范围变更请求，对项目的影响进行估计（目标、成本、进度、资源的影响）、执行变更流程、修正其它计划和6目标、通知项目干系人
偏差分析
确定范围偏差的原因，决定是否执行纠正
重新规划
每个变更发生时触发规划性工作
配置管理系统
项目范围说明书、WBS及WBS字典、范围基线、变更申请、批准的纠正措施、组织过程资产、项目管理计划
各阶段范围管理方法
启动
分阶段实施--大项目范围广泛，周期长，业务复杂，第一阶段核心业务实现，第二阶段全面推广
组建包括用户经理、业务经理、关键用户的项目组织结构--充分了解项目的范围，避免差异
充分的需求分析调研--是确定项目范围的基础，编制用户需求说明书
计划
制订范围管理计划--制订范围说明书，确定项目范围、各阶段的交付物、采用的实施方法、功能描述
范围定义--采用自上而下的方法划分WBS
执行
项目例会制度--对项目范围及成果进行确认
项目周报和月报制度--系统进展情况分析和总结
项目监理制度--监理公司参与
