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PMP考试之四十记

结合PMP考试大纲，整理了传统项目、混合项目、敏捷项目的大部分考点知识，涵盖了主要的考试要点，欢迎各位学友转发使用，一举拿证。

编辑于2023-03-01 10:40:39 北京市

PMP考试

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PMP考试之四十记

一、关键相关方的职责分工

内部

发起人

商业论证

项目章程

项目验收

超PM能力

不能什么事都找发起人

项目经理作了一系列努力没有效果时

超出项目经理控制能力之外

职能经理

获取资源

PMO

PMO类型

管理合规性

管理效益

治理委员会

超PM能力

CCB

变更审批

风险责任人

规划和实施

监控风险

外部

客户

项目验收

最终用户

成果使用

供应商

采购

二、项目经理领导力风格

领导力风格

交易型

关注目标、反馈和成就以确定奖励

变革型

促进创新和创造力

仆人型

为他人着想，关注他人成长

放任型

允许团队自主决策和设定目标

魅力型

精神饱满、热情洋溢、充满自信

交互型

结合了交易型、变革型、魅力型特点

领导方式

指令型

对下属需要完成的任务进行说明

示范型

与下属一起讨论，但最终决策自己定

参与型

与下属一起讨论，共同决策

支持型

在下属需要时真诚帮助

三、评估并交付项目效益和价值

参与角色和职责

PMO：规划和跟踪，管理效益

关键相关方：达成共识

工具

成本效益分析

价值分析

文件

效益管理计划

商业论证

效益实现计划书

效益实现路线图

效益登记册

效益细分结构

四、制定项目章程的输入输出

商业论证（输入）

业务需要

对业务目标的贡献

成本效益分析

可聚焦战略

包括市场需求、组织需要、技术进步、法律要求等

项目章程（输出）

发起人发布和批准

批准项目成立

授权项目经理动用资源

高层级需求和项目描述，姓名和职权，项目启动大会

五、项目管理计划与项目文件

项目管理计划

9+1+2+3

绩效测量基准

项目生命周期描述

开发方法

项目文件

活动需求、活动清单、变更日志等

需求文件、质量报告等

团队章程、相关方登记册等

六、变更控制流程图

1. 识别变更

2. 变更出现时，查阅变更管理计划

3. 变更文件记录

4. PM和团队分析影响

“开会讨论”意味着已经记录

有文件了，之所以讨论是在分析

因此会后应该执行变更管理程序

5. 制定行动方针

6. CCB审批

通知变更发起人

YES

7.更新项目管理计划和项目文件

8.实施变更，通知相关方

结束

七、收尾流程图

1. 项目最终验收

2. 可交付成果移交

3. 行政收尾

4. 发布项目最终报告，完成工作绩效评估

5. 整理经验教训，进行项目综合评估

6. 归档，供未来项目审计

7. 相关方满意度调查

8. 解散团队，开庆功宴

八、范围的概念

产品范围

某项产品、服务或成果所具有的特征和功能

项目范围

为交付具有特定功能的产品、服务或成果而必须完成的工作

有时也包括产品范围

项目范围说明书

产品范围描述

可交付成果

验收标准

项目的除外责任

项目章程

批准项目启动的文件

WBS

对实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层及分解

需求跟踪矩阵

把每个需求与业务目标联系起来

确保每个需求都具有商业价值

为管理产品范围变更提供了框架

九、可交付成果梳理

指导与管理项目工作

可交付成果

质量控制

核实的可交付成果

范围确认

验收的可交付成果

结束项目或阶段

最终可交付成果的移交

十、客户不验收解题思路

下一步怎么办

查阅项目范围说明书

查阅范围基准

查阅需求文件

查阅需求跟踪矩阵

如何避免

有效的范围和需求管理

正确的需求收集

关键相关方的参与

定期核实可交付成果

杜绝范围蔓延

十一、预算的概念和层级

项目预算

管理储备

成本基准

控制账户成本

应急储备

工作包成本

应急储备

活动成本

预算不够用，走变更流程，CCB审批，更新成本基准

十二、5种估算方法

专家判断

三点估算

类比估算

优点：确保不因疏忽而忽略任何工作

缺点：对于基层经理而言有时难以分摊成本

参数估算

优点：易计算不费时

缺点：可能不准确，取决于所使用的历史信息的完整性

自下而上估算

优点：准确

缺点：费时，而且只有WBS定义准确后才能使用

十三、挣值计算

成本偏差CV=EV-AC

进度偏差SV=EV-PV

成本绩效指数CPI=EV/AC

进度绩效指数SPI=EV/PV

完工尚需估算ETC

非典型：BAC-EV

典型：（BAC-EV）/CPI

完工估算EAC=AC+ETC

完工偏差VAC=BAC-EAC

完工尚需绩效指数TCPI

按计划：（BAC-EV）/（BAC-AC）

基准变更：（BAC-EV）/（EAC-AC）

十四、质量的工具

因果图（根本原因分析）

问题根本原因

流程图

潜在问题、逻辑关系

核查表

收集潜在质量问题的数据

核对单

针对过程进行逐一检查

直方图

问题的普遍原因

控制图

过程跟是否受控

七点规则

散点图

两个变量之间紧密程度

矩阵图

识别对项目成功至关重要的质量测量指标

质量成本

一致性成本和非一致性成本

成本效益分析

质量成本和预期效益对比

统计抽样

选取样品、抽取频率

审计

遵循标准

识别最佳实践

总结经验教训

确认变更实施情况

面向X的设计

产品开发的X方面优化设计

与精益六西格玛都属于精益

十五、质量管理过程

规划质量

制定质量标准

管理质量

对标准和过程，审核是否正确

批次产品问题

控制质量

核实可交付成果

针对结果和问题，提出纠正措施

十六、质量管理的输出和主要概念

质量管理计划

用于建立质量管理标准和质量流程

质量测量指标

核对可交付成果

质量报告

帮助采取纠正措施，是想质量期望

现代质量4条理论

客户满意

持续改进

管理层责任

与供应商互利合作

全面质量管理

全员参与的全流程管理

精益六西格玛

减少浪费

十七、规划和管理项目的合规性

确认项目合规性要求

分类合规性类别

PMO掌控

确定潜在威胁

风险登记册

支持合规性

执行报告

偏差分析

控制界限

分析并确定措施

问题处理

衡量合规性

PMO参与质量审计

十八、资源的工具

影响力

相互信任，达成一致

预分派

竞标、专有技能、项目章程指定

谈判

与职能经理、其他项目管理团队、外部组织协调资源

情商

控制情绪的能力

多标准决策分析

考虑资源可用性、成本、经验、能力、知识、态度

培训

缺乏技能

团队建设活动

改善人际关系

人际关系

情商、倾听、同理心

集中办公

紧密矩阵、作战室

认可与奖励

奖励优良行为

图表

层级型、矩阵图、文本型

十九、冲突解决方法

撤退/回避

从冲突中退出

未解决

缓和矛盾，临时搁置

缓和/包容

求同存异

一赢一输

一方说服另一方

妥协/调节

各让一步

双输

双方都在一定程度上满意

强迫/命令

牺牲一方，推行另一方

一赢一输

时间紧，影响大

合作/解决问题

达成共识

双赢

达成一致意见

二十、资源管理的输出

资源管理计划

识别和获取资源

角色和职责

团队建设方法

培训策略

资源控制

项目组织图

项目团队资源管理

认可与奖励计划

团队绩效评价

个人技能的改进

团队能力的改进

团队凝聚力的增强

团队成员离职率的降低

团队章程

团队价值观和共识

沟通和会议指南

沟通、冲突、决策标准和过程

二十一、沟通管理的工具和输出

沟通需求分析

确定相关方的信息需求，脑阔所需信息的类型和格式

沟通模型

编码-传递-解码-确认-反馈

沟通方法

推式：电子邮件、报告

拉式：地理位置分散、受众多

交互式：视频会议

沟通技能

沟通胜任力、反馈、非口头沟通、演示

二十二、相关方的管理