07481管理学基础重点

07481管理学基础重点的思维导图，全书章节有管理与管理学、管理思想的发展、管理者、管理方法、管理环境与分析、组织工作基础、组织结构设计与运行、人力资源、决策、计划、领导、激励、人际沟通、控制、管理创新、管理成本与管理绩效的改进，快来学习，

管理学基础

第一章 管理与管理学

管理

是社会组织为了实现预期的目标而以为中心进行的协调活动

管理的目的

是为了实现预期的目标

管理的本质

协调

协调必定产生在社会组织之中，协调的中心是人

管理的基本特征

管理是一种文化现象

管理的主体是管理者

管理的核心是处理好人机关系

管理的两重性

管理的自然属性（与生俱来的大性、生产力）

管理的社会属性（后天的、生产关系）

管理学的特点

一般性

多样性

历史性

实践性

管理者的横向管理分类

职能管理

一般管理者

行政人员

企业家

小业主

管理者具备的基本技能或者素质

技术技能

人际技能

概念技能

管理者角色

人际角色

挂名首脑

领导者

联络者

信息角色

监控者

信息传播者

发言人

决策角色

企业家

危机处理者

资源分配者

谈判者

第二章 管理思想的发展

人类活动的特点

目的性

依存性

知识性

管理的必要性

国家资源短缺

科学技术落后

如何做到高度专业

实现各种目标需要管理

中国传统管理思想的要点

顺道（客观经济规律）

重人、守信、人和。利器、求实、对策、节俭、法治

西方传统管理思想

亚当斯密：分工而提高劳动效率

查理、巴贝：边际熟练原则

欧文：重视人的因素

泰罗的科学管理理论

主要观点

科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

达到最高工作效率的重要手段

实施科学管理的核心问题

管理制度

对工人提出科学的操作方法

在工资制度上实行差别计件制度（激励员工士气）

对工人进行科学的选择、培训和提高

制定科学的工艺规程（先做什么，再做什么，有程序地工作提高效率）

是管理和劳动分离（计划是管理之一，此是重点）

法约尔

认为

要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能

职能

技术职能：即设计制造

经营职能（营业职能）：即进行采购、销售和交换

财务职能：即确定资金来来源及使用计划

安全职能：即保证员工劳动安全及设备使用安全

会计职能：即编制财产目录，进行成本统计

管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制

人群管理论

行为科学的早期理论

人群关系理论的代表人物是埃尔顿·梅欧

社会人“他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友谊、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足

满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键（士气高低决定与安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度）

企业中实际存在着一种“非正式组织”（人的组织柯分为正式组织和非正式组织，正式组织以效率成本为主要标准，非正式组织以情感为主要标准）

马斯洛的需求层次理论的论点

将需要分为五级：生理的、安全的、感情的、尊重的、自我实现的

双因素理论

保健因素：企业的政策与行政管理，监督，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，工资，工作安全，工作条件，地位

激励因数：工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任

第三章 管理者

总经理职业的特点

职能型业务主管

多部门型业务主管

企业集团型总经理

分公司总经理职位

子公司总经理职位

产品/销售型总经理职位

经营型总经理职位

总经理角色的选择和定位

名誉领袖

侦探

发言人

危机管理者

管理者群体结构河合理的基本标准

稳定性

高效性

自成适应性

人才的分类

主型人才（帅才）

依附性人才

主导型依附性人才

管理者群体的结构

知识结构

职能结构

专业结构

年龄结构

性格结构

最佳管理者群体的选择

知识结构：社会科学、自然科学、人文科学互补

智能结构，多种类型人才

专业结构不同专业知识、技能和经验的管理者

年龄老中青

管理创新的重要性

知识经济时代已经来临

竞争的特征与焦点已经变化

坚持创新才能缩短距离

管理者在创新中作用

为创新创造良好的气氛

制定有弹性的计划

建立科学的风险机制，正确对待失败

建立合理的奖励制度

管理者的技能与素质

高度的社会主义觉悟

艰苦创业和勇于创新

密切联系群众

管理者的业务能力

创新、决策、组织、指挥和控制、协调和激励

第四章 管理方法

管理方法

指各种能够实现管理职能、目标、确保管理活动顺利进行的手段、途径的措施的总和

管理方法的分类

按层次分类

哲学

一般

具体管理方法

按管理信息沟通的特征

权威沟通

利益沟通

精神沟通

按类型分类

专制

民主

民主集中

按方法的精确程度的分类

定性

定量

按时间分类

传统

现代

管理的法律方法

含义

是指国家人民群众的利益，通过各种的法律来协调社会的各种关系

特点

严肃性

规范性

强制性

管理行政方法

含义

是指依靠行政组织的权威，运用命令等手段，直接指挥下属工作

特点

权威性

强制性

垂直性

具体性

无偿性

稳定性

管理的经济方法

含义

指根据客观经济规律，运用各种手段，调节各种不同经济利益主体之间的关系，以获取经济效益和社会效益

特点

利益性

关联性

平等性

灵活性

法律的作用

保证必要的管理秩序

调节管理因素之间的关系

使管理活动纳入规范化、制度化轨道，从而提高管理工作的效率

现代管理方法于技术

权变管理法

目标管理法

可以使组织成员亲自参加工作目标的制定，实现自我控制，并努力完成工作目标

是参与管理的一种形式

强调自我控制

促使权力

注意成果第一

滚动式计划方法

投入产出法

专家预测法

头脑风暴法

决策树法

现值分析法

目标管理的局限性

目标难以确定

目标一般的短期的

不灵活

专家预测法

又称德尔菲法，通过集思广益引出创造性的设想，并寻求较有系统的方法以实现设想方案

第五章 管理环境与分析

企业管理的内部环境

企业资源要素（商誉）

企业管理要素

企业能力要素

企业管理的外部环境

宏观环境对企业管理的影响：政治法律环境、经济环境、社会环境

企业经营环境对企业管理的影响：行业结构、行业因素、行业特征

企业战略的构成因素

宗旨和目标

经营范围

资源配置

竞争优势

协同效益

企业战略管理的原则

预应环境原则

全过程原则

整体最优原则

全员参与原则

反馈修正原则

企业战略管理过程

战略的规划、实施、控制、修订

管理环境

具体环境

行业结构

行业因素

行业特征

内部环境

资源要素

能力要素

资源供应能力

生产能力

营销能力

科研于开发能力

企业文化

指一个企业或一个行业在长期的生产、建设、经营、管理中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念和行为准则

组织文化的特征

时代性

人文性

多样性

稳定性

可塑性

对企业管理的影响

对企业的长期业绩有重大的作用

决定企业兴亡的关键因素

对企业发展的负面因素

具有可转化性

企业文化的类型

强力型企业文化

策略合理型企业文化

灵活适应型

市场结构的类型

完全竞争市场

垄断市场

不完全竞争市场

组织文化的类型支持强化社会责任的观点

强力型组织文化问题是有企业造成的，企业应当处理解决

企业也是社会公民

企业通常拥有解决问题所需要的资料

企业、政府和一般大众是社会合作者

反对强化社会责任的观点

企业在社会中的责任是为股东创造利润

参加社会问题的解决赋予企业过多的权利

可能存在利益冲突

企业缺乏管理社会问题的专长

企业承担社会责任的方式

阻碍立场

防卫立场

接纳立场

主动立场

第六章 组织工作基础

组织

组织有一个共同的目标，由一定的人组成，组织包括不同层次的分工，是实现目标的工具

组织工作

是指为了实现共同的目标而确定组织内各要素及相互关系的活动过程

特点

组织工作是一个过程，组织工作是动态的，要充分考虑非正式组织的影响

原理

目标统一的原则

分工协作的原则

组织结构越能反映为实现组织目标所需要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干、高效

管理幅度的原则

组织中管理人员直接管理下属的人数越适当，组织的管理就越有效

权责一致的原则

集权与分权相结合的原则

稳定与适应性相结合的原则

组织结构

表明组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间的关系的一种模式

类型

直线型组织结构

职能型结构

直线参谋型组织结构

直线职能参谋型

事业部型

矩阵结构

多维立体组织结构

职能型组织结构的缺点

由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权，各职能机构往往从本单位出发考虑工作，不能很好配合

各职能机构往往从本单位出发考虑工作，不能很好配合

横向联系差

在科学技术发展下、经济联系日益紧密的情况下，对环境发展变化的适应性也差

强调专业化往往使主观人员忽略了本专业以外知识的获得，不利于培养上层管理者

非正式组织的积极作用

可以满足组织成员的某些心理需要

有利于成员间产生和强化合作精神

非正式组织对其成员工作状况的重视，有助于正式组织工作效率的提高

如何发挥非正式组织的作用

允许非正式组织的存在，为其形成提供必要的条件，并努力使其与非正式组织相吻合

通过建立和宣传科学的组织文化，影响非正式组织行为规范的形成，引导非正式组织提高积极的贡献

第七章 组织结构设计与运行

管理幅度、管理层次与组织结构的基本状态

影响管理幅度的因素

工作内容

工作能力

工作条件

工作环境

工作内容

主管所处的管理层次

下属工作的相似性

计划的完善程度

非管理事务的多少

组织设计

任务

是组织职能执行的基础，其任务是提供结构系统图和职务说明书

步骤

职务设计与分析

部门划分

结构的形成

依据

组织的战略

组织环境

技术

组织规模与组织所处的发挥阶段

原则

因事设职因职设人相结合的原则

权责对等原则

统一命令的原则

组织中任何成员都只能接受一个上司领导

部门

含义

是组织主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域

划分方法

按人数划分

按时间划分

按职能划分

按产品划分

按地区划分

按服务划分

按设备划分

划分原则

力求维持最少得原则

组织结构应具体弹性原则

确保目标实现的原则

哥部门的指派应达到平衡

检查部门现业务部门设考核

衡量分权的标志

决策的频率

决策的范围

决策的重要性

对决策的控制程度

组织中集权的倾向

原因

组织的历史、领导的个性、政策的统一性与行政的效率

过分集权的弊端

降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的积极性

分权的重要意义

有利于组织决策的合理化

有利于培养组织管理人才

实现分权的途径

组织设计中的权利分配，即制度分权

主管人员在工作中的授权

组织中促成分权的因素

活动的分散性

培训管理人员的需要

组织的规模

组织中阻碍分权的因素

政策的统一性要求

缺乏受过良好训练的管理人员

第八章 人力资源

影响人力资源数量的因素

人口总量及其再生产状况

人口的年龄结构

人口迁移

人员配备的基本原则

因事择人的原则（首要原则）

因人制宜的原则

人事动态平衡的原则

管理人员的来源的外部招聘的优点

被聘人员具有外来优势

有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系

能够为组织带来新空气

管理人员的培训方法

工作轮换

设置助理职务

设置临时职务

第九章 决策

项目

果断性

责任明确性

决策成本

决策质量

一惯性

可实施性

开发性

决策

含义

是为实现一定的目标，在两个以上的备用方案中选择一个方案的分析判断过程

类型

经营决策、管理决策、业务决策

确定条件下决策，风险条件下决策和不确定条件下决策

经验与科学决策

目标

个人目标和组织目标

单一目标和多目标

决策目标的属性：完全、适用、可分解、无冗余、最小范围

合理性

决策者具有明确定义的目标

评价合理性的方法

决策在管理中的重要性

决策是管理的基础

决策是各级、各类主管人员的首要工作

集体决议与个人决策的比较

果断性

责任明确性

决策成本

决策力量：集体比个人胜

一贯性

开放性群体决策开放性强

集体决策出现的问题

群体空想症

风险转移

决策的程序

发现和确定问题

设计方案

评价和选择方案

实施和审查方案

第十章 计划

计划工作

根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法

特征

目的性

主导性

普通性

经济性

计划工作的意义

弥补不确定性和变化带来的问题

有利于管理人员把注意力集中于目标

有利于更经济地进行管理

有利于控制

计划

内容

组织的目标

组织的战略

各层次的具体体系

工作重点

组织的层次

组织的生命周期

组织文化

环境的波动

分类

按期限分短、中、远期

按范围分战略计划、作业计划

按明确性分指导性、具体计划

按制定的组织层次分高层、中层、基层

表现形式

目的或任务、目标、战略、程序、政策、规则、规划、预算

工作原理

限定因素原理

指妨碍目标得以实现的因素

许诺原理

任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大所需要的时间越长，因为可能性就越小

灵活性原理

计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来以外事件引起的顺势的危险性越小

改变导航原理

计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预算前景，以及为保证索要达到的目标而重新制定计划就越重要

预算

一个预算计划可促使上级主管对预算的先进流动、开支、收入等因素进行数字上的整理

计划流程

估量机会

确定目标

确定前提

确定可供选择的方案评价各种方案

选择方案

制订派生计划

用预算形式使计划数字化

第十一章 领导

领导方式

专权型领导

民主型领导

放任型领导

领导

含义

是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织目标而努力

职能

处理与人的关系

处理与事的关系

处理与时间的关系

内容

先行：设计、决策、榜样

沟通：认真倾听、正确表达

指导：下达的命令完整、清晰、可执行

浇灌：注重友情和信任、力求公平与一致、强调积极面、支持下属、让下属参与决策

奖惩：惩罚、奖励

领导与管理的区别

领导是管理的一个职能

领导者不一定是管理者、管理者不一定是领导者

领导方式的连续统一体理论

经理作出并宣布决策

经理“销售”决策

经理提出计划并允许提出问题

经理提出可修改的暂定计划

经理提出问题，征求建议我、作出决策

经理限定界限，让团体作出决策

经理允许下属在规定的界限内行使职权

管理放格理论

91式：只注重任务的完成，不注重人的因素

19式：特别关心职工

55式：不注重人也不重视任务

11式：对职工的关心和对生产任务的关心都很差

99式：对人和生产都达到最高点

领导艺术

干领导的本职工作

善于下属交谈，倾听下属的意见

争取众人的友谊和合作

做自己时间的主人

第十二章 激励

激励

含义

为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程

特性

激励具有目的性、激励通过人们的需要或动机来需要或动机来强化、引导或改变人们的行为、激励是个持续反复的过程

激励相容

针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人

期望值理论

人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们自己的目标，满足自己某方面的需要

强化理论中的正强化

对个人的行为提供奖励，从而使这些行为得到进一步加强

激励原则

物质利益原则

公平原则

差异化和多样化原则

激励方式

奖励

思想工作

适当的工作安排

培训

民主管理

激励中对人的认识

经济人假设

社会人假设

自我实现假设

复杂人假设

激励过程的作用

需要的强化

动机的引导

提供行动条件

马斯洛的需求层次

生理、安全、社交、尊重、自我实现

赫茨伯格的双因素

保捡

激励因素

第十三章 人际沟通

人际沟通的过程

信息发送者

信息传递渠道

信息接受者

噪声与反馈

影响沟通的环境因素

人际沟通的重要性

创造一个和谐的氛围

使行为协调

上行下达使管理有效率

人际沟通的主要方式

按功能划分

工具式沟通

发送者将信息、知识、想法、要求传给接收者，其目的是影响和改变接收者的行为，最终达到企业的目的

感情式沟通

沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解最终改善相互间的人际关系

按方法划分

书面沟通

口头沟通

按组织系统划分

正式

非正式

按方向划分

上下沟通

平行沟通

按是否有反馈

双向沟通

单向沟通

有效沟通的基本原则

改进信息沟通的准则

信息沟通的检查

认真聆听对方的意见

书面沟通的改进

沟通中的障碍

发送这方面可能得障碍

沟通过程中可能得障碍

反馈过程中的障碍

第十四章 控制

控制

监督各项活动以保证他们计划进行并纠正各种偏差的过程

控制和计划有紧密的关系

计划为控制提供了解衡量的标准

计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完善，控制工作就越好进行，效果也越好

一切有效的控制方法首先就是计划方法

计划工作本身也必须要有一定的控制

管理控制的内容

对人员的控制

对财务的控制

对作业的控制

对信息的控制

对组织绩效的控制

控制的关键点

实务标准、费用标准、资本标准、收益标准、计划标准、无形标准、指标标准

有效控制的要求

要明确的目的性

要易于理解

要精确客观

要及时

要有灵活性

要有指示性

要有经济性

要具备全局的观念

控制的类型

按纠正正偏差措施的环节分

现场控制

反馈控制

前馈控制

按原因或结果分类

直接控制

间接控制

控制的基本原则

反映计划要求的原理

组织适宜性原理

控制关键点的原理

例外情况的原理

直接控制的原理

控制过程

确定标准

衡量工作

分析衡量结果

采取管理行动

对监控者的控制方式

加强有关规范企业经营管理者行为的立法

宣传教育

建立健全的组织控制系统

利用社会力量，对企业监控者实施控制

加大对企业经营者不良行为的打击力度

对监控者的控制的重要性

控制工作本身的特殊性

在组织中对监控者的控制常常被忽视

第十五章 管理创新

管理创新

含义

创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的整合资源，以达到组织目标和责任的全过程式的管理

方面

提出一种新的经营思路并加以有效实施

创设一个新的组织机构并使之有效运转

提出一个新的管理模式

设计一种新的管理模式

进行一项制度创新

作用

提高企业的经济效益

降低交易成本

稳定企业、推动企业的发展

拓展市场，帮助竞争

有助于企业家阶层的形成

基本内容

观念创新

知识价值观、竞争优势观、知识更新的观念

技术创新

制度创新

管理过程的创新

原则

反向原则

交叉综合

加一加二

条件

创新主体的创新意识

创新能力

基础管理条件

创新氛围

本企业特点

创新目标

影响创新的因素

社会文化因素

社会生产力水平

科学技术因素

企业当前的管理水平

企业的创新机制

创新的导向因素

现代企业创新的重点

构建共同的愿景

把握产业先机

回归人本管理

第十六章 管理成本与管理绩效的改进

管理成本

是一个整合各种管理资源的费用支出

构成

内部组织成本

委托——代理成本：监督、激励成本，保证成本、剩余成本

外部交易成本

管理者的时间机会成本

变动及原因

组织规模

产权制定

组织环境

组织文化

组织结构

管理绩效不良的原因

外部环境剧烈变化

内部制度问题

组织观念文化、狭隘的竞争观念

管理绩效改进的方法

流程再造（BPR）

出发点

顾客的需求和面向顾客

对象

企业的流程

任务

对企业的流程进行根本性的反省和彻底的再设计

目标

绩效的巨大飞跃

组织修炼

自我超越、改善心智、建立共同愿景、团队学习、系统思考

理念提升

以人为本、超越竞争、新型的价值链

知识经济时代管理绩效提高的方法

第五代管理、知识联盟、柔性组织

管理学基础

第一章 管理与管理学

管理

是社会组织为了实现预期的目标而以为中心进行的协调活动

管理的目的

是为了实现预期的目标

管理的本质

协调

协调必定产生在社会组织之中，协调的中心是人

管理的基本特征

管理是一种文化现象

管理的主体是管理者

管理的核心是处理好人机关系

管理的两重性

管理的自然属性（与生俱来的大性、生产力）

管理的社会属性（后天的、生产关系）

管理学的特点

一般性

多样性

历史性

实践性

管理者的横向管理分类

职能管理

一般管理者

行政人员

企业家

小业主

管理者具备的基本技能或者素质

技术技能

人际技能

概念技能

管理者角色

人际角色

挂名首脑

领导者

联络者

信息角色

监控者

信息传播者

发言人

决策角色

企业家

危机处理者

资源分配者

谈判者

第二章 管理思想的发展

人类活动的特点

目的性

依存性

知识性

管理的必要性

国家资源短缺

科学技术落后

如何做到高度专业

实现各种目标需要管理

中国传统管理思想的要点

顺道（客观经济规律）

重人、守信、人和。利器、求实、对策、节俭、法治

西方传统管理思想

亚当斯密：分工而提高劳动效率

查理、巴贝：边际熟练原则

欧文：重视人的因素

泰罗的科学管理理论

主要观点

科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

达到最高工作效率的重要手段

实施科学管理的核心问题

管理制度

对工人提出科学的操作方法

在工资制度上实行差别计件制度（激励员工士气）

对工人进行科学的选择、培训和提高

制定科学的工艺规程（先做什么，再做什么，有程序地工作提高效率）

是管理和劳动分离（计划是管理之一，此是重点）

法约尔

认为

要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能

职能

技术职能：即设计制造

经营职能（营业职能）：即进行采购、销售和交换

财务职能：即确定资金来来源及使用计划

安全职能：即保证员工劳动安全及设备使用安全

会计职能：即编制财产目录，进行成本统计

管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制

人群管理论

行为科学的早期理论

人群关系理论的代表人物是埃尔顿·梅欧

社会人“他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友谊、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足

满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键（士气高低决定与安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度）

企业中实际存在着一种“非正式组织”（人的组织柯分为正式组织和非正式组织，正式组织以效率成本为主要标准，非正式组织以情感为主要标准）

马斯洛的需求层次理论的论点

将需要分为五级：生理的、安全的、感情的、尊重的、自我实现的

双因素理论

保健因素：企业的政策与行政管理，监督，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，工资，工作安全，工作条件，地位

激励因数：工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任

第三章 管理者

总经理职业的特点

职能型业务主管

多部门型业务主管

企业集团型总经理

分公司总经理职位

子公司总经理职位

产品/销售型总经理职位

经营型总经理职位

总经理角色的选择和定位

名誉领袖

侦探

发言人

危机管理者

管理者群体结构河合理的基本标准

稳定性

高效性

自成适应性

人才的分类

主型人才（帅才）

依附性人才

主导型依附性人才

管理者群体的结构

知识结构

职能结构

专业结构

年龄结构

性格结构

最佳管理者群体的选择

知识结构：社会科学、自然科学、人文科学互补

智能结构，多种类型人才

专业结构不同专业知识、技能和经验的管理者

年龄老中青

管理创新的重要性

知识经济时代已经来临

竞争的特征与焦点已经变化

坚持创新才能缩短距离

管理者在创新中作用

为创新创造良好的气氛

制定有弹性的计划

建立科学的风险机制，正确对待失败

建立合理的奖励制度

管理者的技能与素质

高度的社会主义觉悟

艰苦创业和勇于创新

密切联系群众

管理者的业务能力

创新、决策、组织、指挥和控制、协调和激励

第四章 管理方法

管理方法

指各种能够实现管理职能、目标、确保管理活动顺利进行的手段、途径的措施的总和

管理方法的分类

按层次分类

哲学

一般

具体管理方法

按管理信息沟通的特征

权威沟通

利益沟通

精神沟通

按类型分类

专制

民主

民主集中

按方法的精确程度的分类

定性

定量

按时间分类

传统

现代

管理的法律方法

含义

是指国家人民群众的利益，通过各种的法律来协调社会的各种关系

特点

严肃性

规范性

强制性

管理行政方法

含义

是指依靠行政组织的权威，运用命令等手段，直接指挥下属工作

特点

权威性

强制性

垂直性

具体性

无偿性

稳定性

管理的经济方法

含义

指根据客观经济规律，运用各种手段，调节各种不同经济利益主体之间的关系，以获取经济效益和社会效益

特点

利益性

关联性

平等性

灵活性

法律的作用

保证必要的管理秩序

调节管理因素之间的关系

使管理活动纳入规范化、制度化轨道，从而提高管理工作的效率

现代管理方法于技术

权变管理法

目标管理法

可以使组织成员亲自参加工作目标的制定，实现自我控制，并努力完成工作目标

是参与管理的一种形式

强调自我控制

促使权力

注意成果第一

滚动式计划方法

投入产出法

专家预测法

头脑风暴法

决策树法

现值分析法

目标管理的局限性

目标难以确定

目标一般的短期的

不灵活

专家预测法

又称德尔菲法，通过集思广益引出创造性的设想，并寻求较有系统的方法以实现设想方案

第五章 管理环境与分析

企业管理的内部环境

企业资源要素（商誉）

企业管理要素

企业能力要素

企业管理的外部环境

宏观环境对企业管理的影响：政治法律环境、经济环境、社会环境

企业经营环境对企业管理的影响：行业结构、行业因素、行业特征

企业战略的构成因素

宗旨和目标

经营范围

资源配置

竞争优势

协同效益

企业战略管理的原则

预应环境原则

全过程原则

整体最优原则

全员参与原则

反馈修正原则

企业战略管理过程

战略的规划、实施、控制、修订

管理环境

具体环境

行业结构

行业因素

行业特征

内部环境

资源要素

能力要素

资源供应能力

生产能力

营销能力

科研于开发能力

企业文化

指一个企业或一个行业在长期的生产、建设、经营、管理中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念和行为准则

组织文化的特征

时代性

人文性

多样性

稳定性

可塑性

对企业管理的影响

对企业的长期业绩有重大的作用

决定企业兴亡的关键因素

对企业发展的负面因素

具有可转化性

企业文化的类型

强力型企业文化

策略合理型企业文化

灵活适应型

市场结构的类型

完全竞争市场

垄断市场

不完全竞争市场

组织文化的类型支持强化社会责任的观点

强力型组织文化问题是有企业造成的，企业应当处理解决

企业也是社会公民

企业通常拥有解决问题所需要的资料

企业、政府和一般大众是社会合作者

反对强化社会责任的观点

企业在社会中的责任是为股东创造利润

参加社会问题的解决赋予企业过多的权利

可能存在利益冲突

企业缺乏管理社会问题的专长

企业承担社会责任的方式

阻碍立场

防卫立场

接纳立场

主动立场

第六章 组织工作基础

组织

组织有一个共同的目标，由一定的人组成，组织包括不同层次的分工，是实现目标的工具

组织工作

是指为了实现共同的目标而确定组织内各要素及相互关系的活动过程

特点

组织工作是一个过程，组织工作是动态的，要充分考虑非正式组织的影响

原理

目标统一的原则

分工协作的原则

组织结构越能反映为实现组织目标所需要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干、高效

管理幅度的原则

组织中管理人员直接管理下属的人数越适当，组织的管理就越有效

权责一致的原则

集权与分权相结合的原则

稳定与适应性相结合的原则

组织结构

表明组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间的关系的一种模式

类型

直线型组织结构

职能型结构

直线参谋型组织结构

直线职能参谋型

事业部型

矩阵结构

多维立体组织结构

职能型组织结构的缺点

由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权，各职能机构往往从本单位出发考虑工作，不能很好配合

各职能机构往往从本单位出发考虑工作，不能很好配合

横向联系差

在科学技术发展下、经济联系日益紧密的情况下，对环境发展变化的适应性也差

强调专业化往往使主观人员忽略了本专业以外知识的获得，不利于培养上层管理者

非正式组织的积极作用

可以满足组织成员的某些心理需要

有利于成员间产生和强化合作精神

非正式组织对其成员工作状况的重视，有助于正式组织工作效率的提高

如何发挥非正式组织的作用

允许非正式组织的存在，为其形成提供必要的条件，并努力使其与非正式组织相吻合

通过建立和宣传科学的组织文化，影响非正式组织行为规范的形成，引导非正式组织提高积极的贡献

第七章 组织结构设计与运行

管理幅度、管理层次与组织结构的基本状态

影响管理幅度的因素

工作内容

工作能力

工作条件

工作环境

工作内容

主管所处的管理层次

下属工作的相似性

计划的完善程度

非管理事务的多少

组织设计

任务

是组织职能执行的基础，其任务是提供结构系统图和职务说明书

步骤

职务设计与分析

部门划分

结构的形成

依据

组织的战略

组织环境

技术

组织规模与组织所处的发挥阶段

原则

因事设职因职设人相结合的原则

权责对等原则

统一命令的原则

组织中任何成员都只能接受一个上司领导

部门

含义

是组织主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域

划分方法

按人数划分

按时间划分

按职能划分

按产品划分

按地区划分

按服务划分

按设备划分

划分原则

力求维持最少得原则

组织结构应具体弹性原则

确保目标实现的原则

哥部门的指派应达到平衡

检查部门现业务部门设考核

衡量分权的标志

决策的频率

决策的范围

决策的重要性

对决策的控制程度

组织中集权的倾向

原因

组织的历史、领导的个性、政策的统一性与行政的效率

过分集权的弊端

降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的积极性

分权的重要意义

有利于组织决策的合理化

有利于培养组织管理人才

实现分权的途径

组织设计中的权利分配，即制度分权

主管人员在工作中的授权

组织中促成分权的因素

活动的分散性

培训管理人员的需要

组织的规模

组织中阻碍分权的因素

政策的统一性要求

缺乏受过良好训练的管理人员

第八章 人力资源

影响人力资源数量的因素

人口总量及其再生产状况

人口的年龄结构

人口迁移

人员配备的基本原则

因事择人的原则（首要原则）

因人制宜的原则

人事动态平衡的原则

管理人员的来源的外部招聘的优点

被聘人员具有外来优势

有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系

能够为组织带来新空气

管理人员的培训方法

工作轮换

设置助理职务

设置临时职务

第九章 决策

项目

果断性

责任明确性

决策成本

决策质量

一惯性

可实施性

开发性

决策

含义

是为实现一定的目标，在两个以上的备用方案中选择一个方案的分析判断过程

类型

经营决策、管理决策、业务决策

确定条件下决策，风险条件下决策和不确定条件下决策

经验与科学决策

目标

个人目标和组织目标

单一目标和多目标

决策目标的属性：完全、适用、可分解、无冗余、最小范围

合理性

决策者具有明确定义的目标

评价合理性的方法

决策在管理中的重要性

决策是管理的基础

决策是各级、各类主管人员的首要工作

集体决议与个人决策的比较

果断性

责任明确性

决策成本

决策力量：集体比个人胜

一贯性

开放性群体决策开放性强

集体决策出现的问题

群体空想症

风险转移

决策的程序

发现和确定问题

设计方案

评价和选择方案

实施和审查方案

第十章 计划

计划工作

根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法

特征

目的性

主导性

普通性

经济性

计划工作的意义

弥补不确定性和变化带来的问题

有利于管理人员把注意力集中于目标

有利于更经济地进行管理

有利于控制

计划

内容

组织的目标

组织的战略

各层次的具体体系

工作重点

组织的层次

组织的生命周期

组织文化

环境的波动

分类

按期限分短、中、远期

按范围分战略计划、作业计划

按明确性分指导性、具体计划

按制定的组织层次分高层、中层、基层

表现形式

目的或任务、目标、战略、程序、政策、规则、规划、预算

工作原理

限定因素原理

指妨碍目标得以实现的因素

许诺原理

任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大所需要的时间越长，因为可能性就越小

灵活性原理

计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来以外事件引起的顺势的危险性越小

改变导航原理

计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预算前景，以及为保证索要达到的目标而重新制定计划就越重要

预算

一个预算计划可促使上级主管对预算的先进流动、开支、收入等因素进行数字上的整理

计划流程

估量机会

确定目标

确定前提

确定可供选择的方案评价各种方案

选择方案

制订派生计划

用预算形式使计划数字化

第十一章 领导

领导方式

专权型领导

民主型领导

放任型领导

领导

含义

是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织目标而努力

职能

处理与人的关系

处理与事的关系

处理与时间的关系

内容

先行：设计、决策、榜样

沟通：认真倾听、正确表达

指导：下达的命令完整、清晰、可执行

浇灌：注重友情和信任、力求公平与一致、强调积极面、支持下属、让下属参与决策

奖惩：惩罚、奖励

领导与管理的区别

领导是管理的一个职能

领导者不一定是管理者、管理者不一定是领导者

领导方式的连续统一体理论

经理作出并宣布决策

经理“销售”决策

经理提出计划并允许提出问题

经理提出可修改的暂定计划

经理提出问题，征求建议我、作出决策

经理限定界限，让团体作出决策

经理允许下属在规定的界限内行使职权

管理放格理论

91式：只注重任务的完成，不注重人的因素

19式：特别关心职工

55式：不注重人也不重视任务

11式：对职工的关心和对生产任务的关心都很差

99式：对人和生产都达到最高点

领导艺术

干领导的本职工作

善于下属交谈，倾听下属的意见

争取众人的友谊和合作

做自己时间的主人

第十二章 激励

激励

含义

为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程

特性

激励具有目的性、激励通过人们的需要或动机来需要或动机来强化、引导或改变人们的行为、激励是个持续反复的过程

激励相容

针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人

期望值理论

人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们自己的目标，满足自己某方面的需要

强化理论中的正强化

对个人的行为提供奖励，从而使这些行为得到进一步加强

激励原则

物质利益原则

公平原则

差异化和多样化原则

激励方式

奖励

思想工作

适当的工作安排

培训

民主管理

激励中对人的认识

经济人假设

社会人假设

自我实现假设

复杂人假设

激励过程的作用

需要的强化

动机的引导

提供行动条件

马斯洛的需求层次

生理、安全、社交、尊重、自我实现

赫茨伯格的双因素

保捡

激励因素

第十三章 人际沟通

人际沟通的过程

信息发送者

信息传递渠道

信息接受者

噪声与反馈

影响沟通的环境因素

人际沟通的重要性

创造一个和谐的氛围

使行为协调

上行下达使管理有效率

人际沟通的主要方式

按功能划分

工具式沟通

发送者将信息、知识、想法、要求传给接收者，其目的是影响和改变接收者的行为，最终达到企业的目的

感情式沟通

沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解最终改善相互间的人际关系

按方法划分

书面沟通

口头沟通

按组织系统划分

正式

非正式

按方向划分

上下沟通

平行沟通

按是否有反馈

双向沟通

单向沟通

有效沟通的基本原则

改进信息沟通的准则

信息沟通的检查

认真聆听对方的意见

书面沟通的改进

沟通中的障碍

发送这方面可能得障碍

沟通过程中可能得障碍

反馈过程中的障碍

第十四章 控制

控制

监督各项活动以保证他们计划进行并纠正各种偏差的过程

控制和计划有紧密的关系

计划为控制提供了解衡量的标准

计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完善，控制工作就越好进行，效果也越好

一切有效的控制方法首先就是计划方法

计划工作本身也必须要有一定的控制

管理控制的内容

对人员的控制

对财务的控制

对作业的控制

对信息的控制

对组织绩效的控制

控制的关键点

实务标准、费用标准、资本标准、收益标准、计划标准、无形标准、指标标准

有效控制的要求

要明确的目的性

要易于理解

要精确客观

要及时

要有灵活性

要有指示性

要有经济性

要具备全局的观念

控制的类型

按纠正正偏差措施的环节分

现场控制

反馈控制

前馈控制

按原因或结果分类

直接控制

间接控制

控制的基本原则

反映计划要求的原理

组织适宜性原理

控制关键点的原理

例外情况的原理

直接控制的原理

控制过程

确定标准

衡量工作

分析衡量结果

采取管理行动

对监控者的控制方式

加强有关规范企业经营管理者行为的立法

宣传教育

建立健全的组织控制系统

利用社会力量，对企业监控者实施控制

加大对企业经营者不良行为的打击力度

对监控者的控制的重要性

控制工作本身的特殊性

在组织中对监控者的控制常常被忽视

第十五章 管理创新

管理创新

含义

创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的整合资源，以达到组织目标和责任的全过程式的管理

方面

提出一种新的经营思路并加以有效实施

创设一个新的组织机构并使之有效运转

提出一个新的管理模式

设计一种新的管理模式

进行一项制度创新

作用

提高企业的经济效益

降低交易成本

稳定企业、推动企业的发展

拓展市场，帮助竞争

有助于企业家阶层的形成

基本内容

观念创新

知识价值观、竞争优势观、知识更新的观念

技术创新

制度创新

管理过程的创新

原则

反向原则

交叉综合

加一加二

条件

创新主体的创新意识

创新能力

基础管理条件

创新氛围

本企业特点

创新目标

影响创新的因素

社会文化因素

社会生产力水平

科学技术因素

企业当前的管理水平

企业的创新机制

创新的导向因素

现代企业创新的重点

构建共同的愿景

把握产业先机

回归人本管理

第十六章 管理成本与管理绩效的改进

管理成本

是一个整合各种管理资源的费用支出

构成

内部组织成本

委托——代理成本：监督、激励成本，保证成本、剩余成本

外部交易成本

管理者的时间机会成本

变动及原因

组织规模

产权制定

组织环境

组织文化

组织结构

管理绩效不良的原因

外部环境剧烈变化

内部制度问题

组织观念文化、狭隘的竞争观念

管理绩效改进的方法

流程再造（BPR）

出发点

顾客的需求和面向顾客

对象

企业的流程

任务

对企业的流程进行根本性的反省和彻底的再设计

目标

绩效的巨大飞跃

组织修炼

自我超越、改善心智、建立共同愿景、团队学习、系统思考

理念提升

以人为本、超越竞争、新型的价值链

知识经济时代管理绩效提高的方法

第五代管理、知识联盟、柔性组织