第一章 施工管理（20分）

二建管理，二级建造师施工管理第一章，本图整理了相关知识和分值： 施工方的项目管理（2分） 施工管理的组织（4~5分） 施工组织设计的内容和编制方法（3分） 建设工程项目目标的动态控制(2分) 施工项目经理的任务和责任（6分） 施工风险管理（1分） 建设工程监理的工作任务和工作方法（2~3分）。

第一章 施工管理（20分）

• 施工方的项目管理（2分）
  • 项目管理的核心任务是项目的目标控制。
  • 建设工程项目管理的类型
    • 一、建设工程项目管理的概念
      • 建设工程项目管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
        • 通过什么完成三大目标
      • “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
      • 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
    • 二、建设工程项目管理的类型
      • 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
      • 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。
    • 三、业主方项目管理的目标和任务
      • 业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
        • 三大目标
        • 进度目标
          • 进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
            • 管理进度不是竣工验收完了就不管了，是一直管到动用（开始使用）
        • 质量目标
          • 项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
          • 质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
        • 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。
      • 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
        • 实施阶段
          • 不单独考，但是是后续很多内容的基础
          • 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
          • 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
          • 招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
            • 实施阶段没有招投标
      • 项目管理的任务
        • 业主方的任务
          • 三控制，三管理。一协调
          • 三控制
            • 投资控制
            • 进度控制
            • 质量控制
          • 三管理
            • 安全管理
              • 其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
            • 合同管理
            • 信息管理
          • 一协调
            • 组织和协调
    • 四、设计方项目管理的目标和任务
      • 目标
        • 设计方项目管理的目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。
          • 三大目标+投资目标 为什么有投资目标？设计可以直接决定项目投资额的大小目标
        • 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
          • 设计方项目管理涉及实施阶段全过程！
      • 任务
        • 与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的组织和协调。
          • 工程造价控制就是投资控制
    • 五、供货方项目管理的目标和任务
      • 目标
        • 供货方项目管理目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。
        • 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期
          • 供货方项目管理涉及实施阶段全过程！
    • 六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
      • 注意区分 工程总承包（项目总承包）：即包设计，又包施工！ 施工总承包：只包施工！
      • 建设项目工程总承包方项目管理的目标：项目的总投资目标、工程总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的质量目标。
        • 因为工程总承包包含设计，所以也就包含投资目标
      • 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
      • 《建设项目工程总承包管理规范》的规定，建设项目工程总承包方的管理工作涉及：
        • （1）项目设计管理；
        • （2）项目采购管理；
        • （3）项目施工管理：
        • （4）项目试运行管理和项目收尾等。
    • 项目参与各方项目管理的时间、目标和任务的三大细节！
      • 1.三大目标
        • 成本
        • 进度
        • 质量
      • 2.投资目标（投资控制、造价控制）
        • 就三家
        • 业主方
        • 设计方
        • 项目总承包（工程总承包）
      • 3.项目参与各方项目管理的时间实施阶段全过程
  • 施工方项目管理的目标和任务
    • 目标
      • 施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
      • 施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
        • 施工方项目管理涉及实施阶段全过程！
    • 一、施工方项目管理的任务
      • 施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
        • 只要是工地干活的都是施工方
    • 二、施工总承包方的管理任务
      • 整个项目都由一个施工方承包施工
      • 施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总责任。
      • 业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工。
      • 分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理
      • 不论分包合同如何签署，分包必须服从总包指令，总包对分包进行管理并负责。
        • 总包是总承包方或总承包管理方
    • 三、施工总承包管理方的主要特征
      • 一个项目被分多个施工方施工，难以统一管理，外包给第三方管理
      • 施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总责任，它的主要特征如下：
        • （1）一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标），获得一部分施工任务，则它也可参与施工。
        • （2）施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。
        • （3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
        • （4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总责任。
    • 四、建设项目工程总承包的特点
      • 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化。
      • 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
• 施工管理的组织（4~5分）
  • 考点清晰
  • 系统的目标和系统的组织的关系
    • 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下西种因素：
      • （1）人的因素
      • （2）方法与工具。
    • 系统的目标决定了系统的组织。组织是目标能否实现的决定性因素。
    • 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
      • 管理这门课程所有章节，决定性的、最重要的、第一位的都是组织（所有考排序排在最前面的一定是组织）
    • 组织论和组织工具
      • 1组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
      • 2组织分工反映一个组织系统中各子系统或各要素的工作任务分工和管理职能分工。
      • 3。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
        • 静态关系的组织工具是组织结构模式和组织分工。 工作流程组织反映了逻辑和动态关系。
      • 常见的组织工具
        • 项目结构图
        • 组织结构图
        • 工作任务分工表
        • 管理职能分工表
        • 工作流程图
  • 项目结构分析在项目管理中的应用
    • 项目结构分析：把一个项目从大到小进行分解，再分解成具体的工作。 项目结构分析是我们做计划的基础。没有他项目计划没法做（项目管理最重要的两件事1.计划、2.控制）
    • 项目结构图
      • 项目结构图是一个组织工具，通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解以反映组成该项目的所有工作任务。
    • 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参照以下原则：
      • 分解方法和分解结果都是不统一、不唯一的
      • （1）考虑项目进展的总体部署：
      • （2）考虑项目的组成；
      • （3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；
      • （4）有利于项目目标的控制：
      • （5）结合项目管理的组织结构的特点等。
      • 理解记忆：1.结构分解是业主方的任务。2.是业主方编制计划的基础
      • 以上所列举的都是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
        • 都要分解
    • 项目结构的编码
      • 项目结构的编码依据项目结构图。
      • 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
  • 组织结构在项目管理中的应用
    • 必考一题
    • 基本的组织结构模式
    • 职能组织结构的特点及其应用
      • 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
    • 线性组织结构的特点及其应用
      • 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
        • 上司只有一个，下属可能多个
      • 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。
      • 在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
      • 不允许越级下达指令。（所以指令长）
    • 矩阵组织结构的特点及其应用
      • 横向项目部 纵向职能部门
      • 矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
      • 指令来自于纵向和横向两个工作部门，其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
      • 在矩阵组织结构中，为避免指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。
        • 体现在实线和虚线，采用实线指令
    • 项目管理的组织结构图
      • 项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
        • 组织结构图反应的是人的关系
  • 工作任务分工在项目管理中的应用
    • 人的分工
    • 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
      • 不统一，不唯一，都应该编制
    • 工作任务分工
      • 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
      • 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
        • 考三方面：1.编制基础（分解）、2.反应谁的分工（项目经理、主管工作部门、主管人员）、3.先后顺序
    • 工作任务分工表
      • 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。
        • 分工表是可调整。明确了谁负责、配合和参与
      • 在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。
    • • 组织结构模式和组织分工都是静态关系
  • 管理职能分工在项目管理中的应用
    • 部门、岗位的分工
    • 定义
      • 组成管理的环节就是管理的职能
    • • 考点：1.管理职能的判断、2.排序
      • 筹划提出多个方案，对方案进行比较
      • 决策拍板（从多方案中选一个）
      • 执行落实条件，组织施工
      • 检查决策有没有执行，执行的效果好不好
    • 不同的管理职能可由不同的职能部门承担。
    • 业主方和项目各参与方，如设计单位施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
      • 不统一、不唯一，都应该编制
    • 管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（各工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。
      • 管理职能分工表既能做项目管理，也能做企业管理
    • 我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能分工更清晰严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书所掩盖的矛盾。
    • 如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
    • 为了区分业主方、代表业主利益的项目管理方和工程监理方的管理职能，也可以用管理职能分工表表示。
  • 工作流程组织在项目管理中的应用
    • 工作流程组织包括：
      • 考流程的判断
      • （1）管理工作流程组织（如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程）
      • （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
      • （3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
        • 和技术实现、物质采购有关
    • 工作流程图组织的任务
      • 涉及项目实施的具体工作
      • 工作流程图应视需要逐层细化：
      • 业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织的任务。
        • 不统一、不唯一，参与各方都要编制
    • 工作流程图
      • 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。工作流程图是一个重要的组织工具，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
        • 工作流程图中：箭线只能是单向箭线
• 施工组织设计的内容和编制方法（3分）
  • 施工组织设计的内容
    • 施工组织设计的基本内容
      • 1.工程概况；
        • （3）施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况。
          • 施工企业对自己人、材、机的说明
      • 2.施工部署及施工方案（全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案）；
        • 考判断。易错点安排施工顺序属于施工部署和施工方案，而不是进度计划容易搞混
      • 3.施工进度计划（使工序有序的进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划）：
        • 是时间上的安排。这些容易和施工部署施工方案搞混
      • 4.施工平面图（施工平面图是施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排，使整个现场能有组织地进行文明施工）；
        • 是空间上的安排
      • 5.主要技术经济指标
    • 施工组织设计的分类及其内容
      • 考概念和内容对比
      • 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。
      • 施工组织总设计的内容
        • 施工组织总设计以整个建设工程项目为对象[如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）入一个居住小区等]编制，它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。
        • （1）建设项目的工程概况：
        • （2）施工部署及其核心工程的施工方案；
        • （3）全场性施工准备工作计划；
        • （4）施工总进度计划；
        • （5）各项资源需求量计划；
        • （6）全场性施工总平面图设计；
        • （7）主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。
      • 单位工程施工组织设计的内容
        • 单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。
          • 单位工程：独立的施工条件、独立的使用功能。 简单工程一案一图一表。
        • （1）工程概况及施工特点分析；
        • （2）施工方案的选择；
        • （3）单位工程施工准备工作计划；
        • （4）单位工程施工进度计划；
        • （5）各项资源需求量计划；
        • （6）单位工程施工总平面图设计；
        • （7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
        • （8）主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。
      • 分部（分项）工程施工组织设计的内容
        • 分部（分项）工程施工组织设计「也称为分部分项工程作业设计]是针对某些特别重要的、技术复杂的、采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破等为对象编制的，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。
          • 特别重要的需要编制
        • （1）工程概况及施工特点分析；
        • （2）施工方法和施工机械的选择；
        • （3）分部（分项）工程的施工准备工作计划；
        • （4）分部（分项）工程的施工进度计划；
        • （5）各项资源需求量计划；
        • （6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
        • （7）作业区施工平面布置图设计。
    • 施工组织设计的编制方法
      • 施工组织设计的编制原则
        • 在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则：
        • （1）重视工程的组织对施工的作用。
        • （2）提高施工的工业化程度。
        • （3）重视管理创新和技术创新。
        • （4）重视工程施工的目标控制。
        • （5）积极采用国内外先进的施工技术。
          • 不是必须
        • （6）充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性。
        • （7）合理部署施工现场，实现文明施工。
      • 施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
        • 施工组织总设计的编制依据主要包括：
          • 不涉及资源和细节
          • （1）计划文件
          • （2）设计文件
          • （3）合同文件
          • （4）建设地区基础资料
          • （5）有关的标准、规范和法律
          • （6）类似建设工程项目的资料和经验
      • 施工组织总设计的编制程序
        • （1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；
        • （2）计算主要工种工程的工程量；
        • （3）确定施工的总体部署；
        • （4）拟定施工方案；
        • （5）编制施工总进度计划；
        • （6）编制资源需求量计划；
        • 特别关注，顺序容易出错
        • （7）编制施工准备工作计划：
        • （8）施工总平面图设计；
        • （9）计算主要技术经济指标。
• 建设工程项目目标的动态控制(2分)
  • 项目目标动态控制的方法
    • 定义
      • 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
    • 动态控制原理
      • 1.项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
      • 2.在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：
        • （1）收集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
        • （2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
        • （3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
      • 如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
    • 项目目标动态控制的纠偏措施
      • 后续章节的基础
      • 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
      • 1。组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
        • 和人、分工、流程有关
      • 2。管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
        • 使用信息技术属于管理措施
      • 3。经济措施
        • 和资金有关
      • 4。技术措施：设计和施工的技术。调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
        • 常考的施工技术：施工方案、施工方法、施工工艺、施工机械、施工材料
    • 项目目标的事前控制
      • 项目目标动态控制的核心，在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
  • 动态控制方法在施工管理中的应用
    • 运用动态控制原理控制施工进度
      • 1.施工进度目标的逐层分解
        • 对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。
          • 考次序
      • 2.在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
        • 进度计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。
      • 3.调整施工进度目标
    • 运用动态控制原理控制施工成本
      • 施工成本目标的逐层分解
        • 施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。
      • 在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
        • 施工成本的计划值和实际值的比较包括：
        • （1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；
        • （2）工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；
        • （3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；
        • （4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；
        • （5）工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。
        • 施工各阶段成本的表现顺序：投标报价→合同价→任命项目经理由项目经理编制施工成本规划（施工前）→实际施工成本（施工过程中）→工程款支付（施工完成后）【顺序前面的做完后面的计划值，后面的做完前面的实际值】
        • 施工成本的计划值和实际值也是相对的。成本计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告。
      • 如有必要（即发现原定的成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现）则调整施工成本目标。
        • 目标调整的条件
    • 运用动态控制原理控制施工质量
      • 质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。
• 施工项目经理的任务和责任（6分）
  • 大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
  • 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。
  • 建筑施工企业项目经理，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
  • 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
  • 《建设工程施工合同（示范文本）》(GF-2017-0201)涉及项目经理的有关条款。（）2-3分）
    • 3.2.1项目经理应为合同当事人确认的人选。并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和(或)延误的工期由承包人承担，项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场的时间不得少于专用合同条款约定的天数。
      • 项目经理不是合同的当事人，是合同当事人确认的人选
    • 项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人书面同意。
    • 3.2.2在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
    • 3.23承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
    • 3.2.4发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍然要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
    • 3.2.5项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。”
    • 美国项目管理学会(PMI)2017年发布的《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)》第六版的一个重要知识成果是：特别引入了项目经理的能力三角形，其三条边分别为项目管理技术、领导力和战略与商业分析能力。
  • 施工方项目经理的任务
    • 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。
    • 项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
      • 职责就是义务是必须干的
      • (1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度：
      • (2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
      • (3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款：
      • （4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
    • 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使下列管理权力。
      • 权力可以行使，也可以放弃
      • （1）组织项目管理班子；
      • （2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系受托签署有关合同：
        • 得到授权委托就可以
      • （3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素：
      • （4）选择施工作业队伍；
      • （5）进行合理的经济分配：
      • （6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
  • 施工项目经理的责任
    • 项目管理目标责任书
      • 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
      • 编制项目管理目标责任书应依据下列资料：
        • 给项目经理下达目标责任书应考虑哪些问题
        • （1）项目合同文件；
        • （2）组织的管理制度：
          • 组织可以理解为施工企业
        • （3）项目管理规划大纲；
          • 容易和项目管理实施规划混淆
        • （4）组织经营方针和目标；
        • （5）项目特点和实施条件与环境。
      • 项目管理目标责任书的内容涉及项目的具体工作
    • 项目机构负责人的职责
      • 项目经理的职责
      • （1）项目管理目标责任书中规定的职责：
      • （2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责；
      • （3）组织或参与编制项目管理规划大纲项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。
      • （4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作
      • （5）对各类资源进行质量管控和动态管理；
      • （6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量使用进行监控：
      • （7）建立各类专业管理制度并组织实施：
      • （8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施：
      • 涉及细节规定，考的比较多
      • （9）组织或参与评价项目管理绩效：
      • （10）进行授权范围内的任务分解和利益分配：
        • 授权范围不等同于项目范围
      • （11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；
      • （12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作：
      • （13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；
      • （14）配合组织完善缺陷责***的相关工作。
    • 三、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范>>GB/T50326-2017）
      • （1）参与项目招标、投标和合同签订；
      • （2）参与组建项目管理机构：
      • （3）参与组织对项目各阶段的重大决策：
      • （4）主持项目管理机构工作：
      • （5）决定授权范围内的项目资源使用：
      • （6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度：
      • （7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人：
      • （8）参与选择大宗资源的供应单位；
      • （9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；
      • （10）法定代表人和组织授予的其他权利。
    • 比较难的考法考权限，用职责作为错项，要区分职责和权限
    • 施工项目经理的责任
      • 项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
• 施工风险管理（1分）
  • 风险和风险量的内涵
    • 风险是指不利事件或事故发生的概率(频率)及其损失的组合。
    • 风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。
    • 风险事件的风险等级由风险发生概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定。
  • 建设工程施工风险的类型：
    • 1组织风险
      • 和人分工流程有关的属于组织
      • (1)承包商管理人员和一般技工的知识经验和能力
      • (2)施工机械操作人员的知识、经验和能力
      • (3)损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力
    • 2.经济与管理风险
      • 经济=资金，合同是管理手段，计划是管理方法
      • (1)工程资金供应条件
      • (2)合同风险
      • (3)现场与公用防火设施的可用性及其数量
      • (4)事故防范措施和计划
      • (5)人身安全控制计划
      • (6)信息安全控制计划
    • 3.工程环境风险
      • (1)自然灾害
      • (2)岩土地质条件和水文地质条件
      • (3)气象条件
      • (4)引起火灾和爆炸的因素
    • 4.技术风险
      • 管理这门学科中的技术只能是设计技术和施工技术
      • (1)工程设计文件
      • (2)工程施工方案
      • (3)工程物资
      • (4)工程机械
  • 施工风险管理的任务和方法
    • 施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
      • 考先后顺序
    • 1.风险识别
      • 风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，其工作程序包括：
      • (1)收集与施工风险有关的信息：
      • (2)确定风险因素：
      • (3)编制施工风险识别报告。
    • 2.风险评估
      • 风险评估只做三件事，分析概率、分析损失，确定风险量和等级的大小
      • 风险量=概率×损失
      • 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
    • 3.风险应对
      • 保险是风险转移的一种
      • 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施
    • 4.风险监控
      • 提出预警是风险监控的工作
      • 在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
• 建设工程监理的工作任务和工作方法（2~3分）
  • 建设工程监理的工作任务
    • 我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
    • 建设工程监理的工作性质有如下几个特点：
      • (1)服务性
        • 工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的不是工程任务的承包，而是服务。工程监理机构将尽一切努力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的缘故而导致项目目标失控的责任。
      • (2)科学性
      • (3)独立性。
        • 指的是不依附性。
          • 不依附施工单位，不能和施工单位穿一条裤子
      • (4)公平性
        • 工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。这体现了建设工程监理的公平性。
    • 《建设工程质量管理条例》中的有关规定
      • (1)工程监理单位应当依照法律法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
      • (2)工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
        • 什么情况下需要谁签字弄清楚
      • (3)“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”
    • 《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定
      • (1)工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案，是否符合工程建设强制性标准。
      • 工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。 施工单位拒不整改或者不停止施工的工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
        • 向谁报告
    • 建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务
      • 4.施工准备阶段建设监理工作的主要任务
        • (1)审查施工单位选择的分包单位的资质；
        • (2)监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度：
        • (3)参与设计单位向施工单位的设计交底；
        • (4)审查施工组织设计：
        • (5)在单位工程开工前检查施工单位的复测资料；
        • (6)对重点工程部位的中线和水平控制进行复查；
        • (7)审批一般单项工程和单位工程的开工报告。
      • 6.竣工验收阶段建设监理工作的主要任务
        • (1)督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见。
        • (2)检查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。
        • (3)组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。
        • (4)编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
  • 建设工程监理的工作方法
    • 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
    • 建设监理规划
      • （1）工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
        • 考时间什么时候开始编，什么时候编完
      • （2）总监理工程师组织专业监理工程师参加编制，总监理工程师签字后由工程监理单位技术负责人审批：
        • 监理单位技术负责人是监理单位总工。总监理工程师是所在项目的总监。两个考点谁编制？谁审批？
      • （3）编制工程建设监理规划的依据
        • ①建设工程的相关法律法规及项目审批文件
        • ②与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料
        • ③监理大纲、委托监理合同以及与建设项目相关的合同文件
    • 监理实施细则
      • 采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程，应编制监理实施细则。
        • 特殊的、重要的分部分项工程需要编制监理实施细则
      • 监理实施细则应在相应工程施工开始前由专业监理工程师编制，并报总监理工程师审批。
        • 谁审批？谁编制？编制的时间？
      • 监理实施细则的编制依据：
        • （1）监理规划；
        • （2）相关标准、工程设计文件：
        • （③）施工组织设计、专项施工方案。
    • 旁站监理
      • 施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前 24 小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。
        • 关键部位、关键工序需要旁站监理的施工单位提前1天书面通知监理单位
      • 检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况。
        • 检查人员持证按时上下班
      • （5）凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。
        • 旁站记录上由谁签字？
      • （6）旁站监理人员实施旁站监理时发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。
        • 有哪些权力？像谁报告？局部暂停施工指令由谁签发？