高项软考-第四版--6.管理概论

高项软考-第四版--6.管理概论的思维导图，内容有项目基础 知识、项目经理、项目管理 知识体系，快来看。

项目管理概论

• 项目基础 知识
  • 项目基础概念
    • 独特的产品、 成果、服务
      • 项目是为创造独特的产品、服务、成果而进行的临时性工作
      • 开展项目是为了通过可交付成果达成目标
        • 目标：实现目标可能会产生一个或多个可交付成果
        • 可交付成果：独特的可验证的产品、服务、成果(可有形，可无形)
      • 项目可以在组织的任何层级上开展
    • 临时性
      • 明确的起点和终点
      • 临时性不意味着项目持续时间短
      • 项目临时性的工作，但可交付成果在项目完成后可能依然存在
        • 项目和产品的生命周期有区别的原因
      • 项目宣告结束
        • 达到目标/不能达成目标
        • 资金没了
        • 需求没了
        • 人力和物质资源没了
          • 联想：团队资源和实物资源
        • 法律等其他原因
    • 项目驱动 变更
      • 项目推动组织变更，从一个状态转到另一个状态
    • 项目创造 业务价值
      • 项目业务价值
        • 独特的项目成果能为干系人带来效益
      • 有形效益
        • 货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额
      • 无形效益
        • 商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知
    • 项目启动 背景
      • 促进项目创建的因素
        • 法律、法规和社会需求
          • 法律要求、材料问题
        • 干系人需求
          • 市场需求、客户需求、干系人需求、社会需求
        • 创造/改进/修复 产品、服务或过程
          • 新技术、材料问题、市场需求、客户要求、业务过程改进、战略机会或业务需要、环境需要
        • 执行、变更 业务或技术战略
          • 新技术、竞争力、市场需要、政策变革、经济变更、战略机会和业务需求、环境需要
        • 这几条需结合书本表格看， 有印象即可
  • 项目管理的 重要性
    • 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目是组织创造价值和效益的主要方式。组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。
  • 项目成功的 标准
    • 时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，定项目是否成功的最重要的因素。项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。目从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务角度来看并不一定是成功的。
    • 明确项目目标并选择可测量的项目目标是项目成功的关键
  • 项目、项目集 、项目组合、 运营管理
    • 项目
    • 项目集
      • 为获取更多利益
      • 项目集并不是大模项目
      • 项目集中的项目、子项目集是有依赖或直接关系的
    • 正确的做事 强调做
    • 项目组合
      • 为实现组织战略，可包含运营工作
      • 项目组合中的项目、项目集不一定存在依赖或直接关系
      • 做正确的事 强调事
    • 运营管理
      • 运营管理属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供；项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。
    • 项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现:①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致;②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益;③项目管理使组织的目标得以实现
  • 项目内外部 运行环境
    • 组织过程资产
      • 输入
        • 49个过程除确认范围、监督风险外，都需要
      • 输出
        • 规划过程：规划采购管理。
        • 执行过程：即指导与管理项目工作、管理项目知识、获取资源、建设团队、管理沟通、实施采购。
        • 监控过程：即监督风险、控制采购。
        • 收尾过程：即结束项目或阶段
      • 分类
        • 1.过程资产:工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
        • 2.治理文件:政策和流程。
        • 3.数据资产:以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
        • 4.知识资产:项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
        • 5.安保和安全:对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践
        • 强调资产，工具、方法论、模板、政策和流程、指南和程序除商业数据库外的其他库等；项目经理可选择用或不用
    • 事业环境因素
      • 内部
        • 组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力
      • 外部
        • 市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素
      • 强调环境因素
      • 输入
        • 1.启动过程
        • 2.规划过程
        • 3.执行过程(除管理质量和实施风险应对）
        • 4.监控过程（除控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制资源和监督风险）
        • 除外的有：进城质饭+风险资源 质量是执行组除外，风险是执行和监控组都除外
          • 联系：只有进场吃饭中的进城饭没有执行过程组。其他领域都有执行过程组
  • 项目组织 结构
    • 组织结构分类
      • 职能型(集中)
        • 兼职，资源可用性：极少或无；预算管理：职能经理
      • 矩阵型
        • 弱矩阵
          • 兼职，资源可用性：低；预算管理：职能经理
        • 平衡矩阵
          • 兼职，资源可用性：低到中；预算管理：混合
        • 强矩阵
          • 全职，资源可用性：中到高；预算管理：项目经理
      • 项目型(项目导向) PMO
        • 全职，资源可用性：高到几乎全部；预算管理：项目经理
    • 项目管理 办公室PMO
      • PMO理解上更接近公司层面的项管中心
      • 分类
        • 支持型
          • 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训 【对项目控制程度低】
        • 控制型
          • 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略 【对项目控制程度中等】
        • 指令型
          • 直接管理和控制项目，项目经理PM由PMO指定任命 【对项目控制程度最高】
      • 职能
        • PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括:①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理;②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;③指导、辅导、培训和监督;④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;⑤ 制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产);⑥对跨项目的沟通进行协调等。
  • 产品管理
    • 产品既可以是最终制品，也可以是组件制品
    • 产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段
    • 产品管理可以表现为如下三种不同的形式：(1）产品生命周期中包含项目集管理；(2)产品生命周期中包含单个项目管理；(3)项目集内的产品管理
• 项目经理
  • 影响力范围
    • 项目
      • 1.领导项目团队实现项目目标和干系人的期望;
      • 2.利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素;
      • 3.充当项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景
    • 组织
      • 1.积极地与其他项目经理互动;
      • 2.扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题;
      • 3.提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
    • 行业
      • 时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。
    • 专业学科
      • 持续的知识传递和整合
    • 跨领域
      • 指导和教育其他专业人员项目管理方法；担任非正式的宣传大使
  • 关注点
    • 项目管理
      • 与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标
    • 战略和商务
      • 关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果
    • 领导力
      • 指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标
  • 领导风格
    • 放任型
      • 无为而治，利于创新
    • 交易型
      • 根据目标、反馈和成就给与奖励
    • 服务型
      • 服务优先于领导
    • 变革型
      • 促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者能力
    • 魅力型
      • 精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人
    • 交互型
      • 结合了交易型、变革型和魅力型的特点
• 项目管理 知识体系
  • 项目管理原则
  • 项目生命周期
    • 项目生命周期
      • 启动项目
      • 组织和准备
      • 执行项目工作
      • 结束项目
    • 产品生命周期
      • 项目开始
      • 项目结束
      • 项目产品运行生命终止
    • 不应把项目生命周期与项目管理过程组相混淆，管理过程组的过程所包含的活动，可用于项目每个阶段执行或重复执行，也可在整体项目层面执行或重复执行； 项目生命周期独立于项目生产的产品生命周期；项目以一个或多个可交付产品、成果、服务为结束；而产品生命终止时，产品生命周期才结束。产品生命周期包含项目的生命周期
    • 项目生命周期 特点
      • 开始时最低，项目开展期间最高，项目结束时回落(成本、人力投入）
      • 开始时最大，随项目进展逐步降低（风险、不确定性、干系人影响力)
      • 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
    • 项目生命周期 类型
      • 预测型
        • （瀑布型、计划驱动) —已经充分了解并明确确定需求；范围、进度、成本在早期阶段就确定。按计划执行、一次交付。适用:充分了解产品;有厚实的行业基础
      • 迭代型
        • 范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改(重复的循环活动)
      • 增量型
        • 在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果（渐进地增加产品的功能)；只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
      • 适应型
        • (敏捷型、变更驱动) —详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。 较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。 频繁交付、干系人持续参与;适用:需应对快速变化的环境;需求和范围难以事先确定
      • 混合型
        • 是预测型生命周期和适应型生命周期的组合
      • 图片
      • 对比图
  • 项目管理 过程组
    • 启动
      • 定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始
    • 规划
      • 明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划
    • 执行
      • 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求
    • 监控
      • 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更
    • 收尾
      • 正式完成或结束项目、阶段或合同
  • 项目管理十 大知识领域