项目管理计划基准与组件

项目管理计划基准，具体有：范围基准、进度基准、成本基准、变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

项目管理计划基准&组件

• 范围基准
  • 经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典，用作比较依据。
  • 项目范围说明书。项目范围说明书包括对项目范围、 主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
  • WBS。WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
  • 工作包
    • WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包。
    • 这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构,构成账户编码。
    • 每个工作包都是控制账户的一部分， 而控制账户则是一个管理控制点。
    • 在该控制点上,把范围、预算和进度加以整合,并与挣值相比较，以测量绩效。
    • 控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与-个控制账户关联。
  • 规划包
    • 一个控制账户可以包含一个或多个规划包。工作内容已知，但详细的进度活动未知。
    • 其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件。
  • WBS词典
    • 针对WBS中的每个组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
    • 内容可能包括
      • 帐户编码标识 工作描述 假设条件和制约因素 负责的组织
      • 进度里程碑 相关的进度活动 所需资源 成本估算
      • 质量要求 验收标准。技术参考文献。协议信息
• 进度基准
  • 经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。。 进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。
  • 在监控过程中,将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较,以确定是否存在偏差。
• 成本基准
  • 经过批准的、按时间段分配的项目预算,用作与实际结果进行比较的依据。不包括任何管理储备
  • 项目预算
    • 管理储备
    • 成本基准
      • 控制帐户
        • 应急储备
        • 作包成本估算 。活动应急储备/活动成本估算
• 变更管理计划
  • 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
    • 提交、评估和执行项目变更的过程。
  • 用以建立变更控制委员会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统。
  • 并记录变更控制委员会(CCB) 的角色和职责。包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息
• 配置管理计划
  • 描述如何记录和更新项目的特定信息,以及该记录和更新哪些信息，以保持产品服务或成果的一致性和(或)有效性。
  • 用以说明如何在配置控制之下识别和解释项目参数，以及如何记录和报告项目参数的变更。
  • 描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一 致性和有效性。
  • 哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
  • 它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一 致。
• 绩效测量基准
  • 整合在一起的范围、进度和成本基准， 用来与项目执行情况相比较，以管理、测量和控制项目绩效。
  • 使用挣值分析时,将绩效测量基准与实际结果比较,以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
  • 在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
• 项目生命周期
  • 预测型
    • 早期阶段确定项目范围、时间和成本。瀑布型
  • 迭代型
    • 项目范围早期阶段确定
      • 时间及成本估算定期修改
  • 增量型
    • 预定的时间内渐进增加产品功能
  • 适应型
    • 详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。也称为敏捷型。或变更驱动型
  • 混合型
    • 预测型+适应型
• 开发方法
  • 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
  • 产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。
• 管理审查
  • 确定项目经理和有关干系人审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。