导图社区 项目整合管理(上篇)
分享了项目整合管理的核心概念、制订项目章程启动过程组、制订项目章程启动过程组、制定项目管计划规划过程组、指导与管理项目工作执行过程组的内容。
编辑于2023-04-03 21:17:00本章主要包含以下内容: 识别干系人 启动过程组 规划干系人参与 规划过程组 管理干系人参与 执行过程组 监督干系人参与 监控过程组 欢迎大家学习和交流~
本章主要包含以下内容: 规划采购管理 规划过程组 实施采购 执行过程组 控制采购 监控过程组 欢迎大家学习和交流~
本章主要包含以下内容: 概述 规划风险管理 规划过程组 识别风险 规划过程组. 实施定性风险分析 规划过程组 实时定童风险分析 规划过程组 规划风险应对 规划过程组 规划风险应对 规划过程组 实施风险应对 执行过程组 监督风险 监控过程组 欢迎大家学习和交流~
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项目整合管理(上篇)
项目整合管理对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活 动进行识别、定义、组合、统-和协调的各个过程。
资源分配。平衡竞争性需求
研究各种备选方法。为实现项目 目标而裁剪过程
管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
项目经理除了整合的职责,其他均可授权
项目整合管理 的核心概念
项目整合管理
确保产品、服务或成果的交付日期,项目生命及收益管理计划保持-致
编制项目管理计划以实现项目目标。管理项目管理计 划中活动的绩效和变更
确保创造合适的知识并运用到项目中,并从项目中获取必要的知识
做出针对影响项目的关键变更的综合决策。测量和监督项目进展,并采取适当措施以实现项目目标
收集关于已达成结果的数据,分析数据以获取信息,并与干系人分享信息
完成全部项目工作,正式关闭各个阶段、合同以及整个项目。管理可能需要的阶段过渡
发展趋势和新兴实践。自动化工具 。可视化管理工具 。项目知识管理。增加项目经理的职责。混合型方法
裁剪时考虑。项目生命周期 开发生命周期。管理方法 。知识管理 变更。治理。经验教训。收益
敏捷或适应型环境。对具体产品的规划和交付授权给团队来控制 。营造一 个 合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更
制订项目章程 启动过程组
编写-份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
主要作用:明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立伙伴关系。
★项目章程一旦被批准, 就标志着项目的正式启动
任命项目经理的时点。最好在制定项目章程时就任命 。总应在规划开始之 前任命;
谁来编制。可由发起人编制。由项目经理与发起机构合作编制
项目由项目以外的机构来启动 发起人 项目集或PMO 。项目组合治理委 员会主席或其授权代表
制定项目章程:输入 商业文件
项目目标在商业论证和收益管理计划中。收益管理计划
商业论证
市场需求(如为应对汽油紧缺,推出一个低油耗车型的项目)
组织需要(管理费用太高,合并职能优化流程)。 技术进步(电子机票取代纸质机票)
客户要求(新工业园供电,批准一个新变电站)
法律要求(编写有毒物质处理指南)
生态影响(降低对环境的影响)
社会需要 (为应对霍乱,某国批准建设公共厕所)
项目经理不能更新或修改,只能提相关建议,(有些组织是可以维护修改的)
发起人来维护。据此决定项目的期望结果是否值得投资
制订项目章程 启动过程组
主要作用是,明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。
输入
协议
合同Contract。谅解备忘录MOUs。服务水平协议 SLA。协议书Letter of Agreements
意向书Letter of Intents。口头协议Verbal Agreements。
电子邮件Email。其他书面协议Written Agreements
事业环境因素
政府或行业标准。污染法规要求和制约因素 。市场条件
组织治理框架。干系人的期望和风险临界值 组织文化和政治氛围
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序。项目组合、 项目集和项目的治理框架
监督和报告方法。模板 历史信息与经验教训知识库
工 具 与 技 术
专家判断
具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人都可以是专家
数据收集
头脑风暴。短时间内获得大量创意,适用于团队环境,需要引导者进行引导。创意产生分析
焦点小组。--对多。召集预定的干系人和主题专家 访谈。--对一
人际关系与团队技能
冲突管理。达成-致意见
引导
有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参 与者有效参与
有不同意见就考虑使用引导技能,使大家达成一致意见。是人际关系与团队技能的一种
会议管理。准备议程。确保邀请每个关键干系人群体代表。后续的会议纪要和行动计划
会议(目的)
识别项目目标日成功标准。主要可交付成果。高层级需求 总体里程碑。其他概述信息
输出
项目章程
高层级需求
整体项目风险
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
三高
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
两总
发起人或其他批准项目章程的人员的职权
发
关键干系人名单
干
委派的项目经理及其职责和职权
委
项目审批要求
审
假设日志。用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假
项目目的
因
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目退出标准
目标
假设日志
这些假设条件和制约因素应纳入项目章程,教材上分开列的
三高两总 发干委 审假因目标
制定项目管计划 规划过程组
定义作用
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
主要作用:生成- -份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划确定项目的执行、 监控和收尾方式
输入
项目章程。其他过程的输出
事业环境因素
政府或行业标准。法律法规要求和制约因素 。垂直市场和专i ]领域的项目管理知识体系
组织的结构、文化、管理实践和可持续性。基础设施
组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程,以结构化的方式实施控制、指导和协调,以实现组织的战略和运营目标)
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序
项目管理计划模板
根据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准
项目收尾指南或要求,如产品确认及验收标准
变更控制程序,包括修改正式的组织标准/政策/计划/程序或项目文件,以及批准和确认变更所须遵循的步骤
监督和报告方法、风险控制程序,以及沟通要求日历史信息和经验教训知识库
以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册)
工具与技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组
召集干系人讨论项目管理方法以及 项目管理计划各个组成部分的整合方式
核对单
指导项目经理制订计划或帮助检查计划是否包含所需全部信息。
访谈(从干系人获取特定信息)
人际关系与团队技能
冲突管理(达成共识)
引导(确保参与者有效参与,互相理解,考虑所有意见)
会议管理
会议
项目开工会。规划阶段结束和执行阶段开始,传达项目目标、 获得团队对项目的承诺,阐明干系人的角色和职责
小型项目,同一个团队开展项目规划和执行
多阶段项目,通常在每个阶段开始时都要举行一-次开工会议
大型项目,项目管理团队开展大部分规划工作,非所有人参加,需如开开工会议
输出
项目管理计划
确定项目的执行、监控和收尾方式,其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异
十大计划
范围管理
需求管理
进度管理
成本管理
质量管理
资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
干系人参与计划
三大基准
范围基准
经过批准的范围说明书
工作分解结构WBS
日相应的WBS词典
进度基准
批准的进度模型
成本基准
其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
项目文件
指导与管理项目工作 执行过程组
定义作用
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已变更的过程
主要作用:对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性
输入
项目管理计划。批准的变更请求 。纠正措施。预防措施 缺陷补救 更新
项目文件
变更日志
变更请求的状态
日风险登记册
影响项目执行的各种威胁和机会
经验教训登记册
需求跟踪矩阵。
把产品需求连接到相应的可交付成果
里程碑清单
特定里程碑的计划实现日期
项目沟通记录
风险报告
项目进度计划
工作活动清单
持续时间
资源
计划的开始与完成日期
事业环境因素
组织的结构、文化、管理实践和可持续性
基础设施
干系人的风险临界值
组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序。变更控制和风险控制程序 。以往项目的信息
问题与缺陷管理程序,用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决,以及行动事项跟踪
问题与缺陷管理数据库,包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况,以及行动事项的结果
绩效测量数据库,用来收集与提供过程和产品的测量数据
工具与技术
专家判断
成本和预算管理
法规与采购
法律法规
组织治理
项目管理信息系统
进度计划软件工具
工作授权系统/配置管理系统/信息收集
与发布系统/在线自动化系统
会议
参会者
项目经理
项目团队成员
受影响的干系人
类型
开工会议
敏捷或迭代规划会议
每日站会
技术会议
指导小组会议
问题解决会议
进展跟进会议
回顾会议
输出
可交付成果
项目管理计划更新
组织过程资产更新
工作绩效数据
已完成的工作
关键绩效指标。
技术绩效测量结果
实际持续时间
进度活动的实际开始日期和完成日期
已完成的故事点
缺陷的数量
可交付成果状态
进度进展情况
变更请求的数量
实际发生的成本
可联系平时的 工作场景来记忆
问题日志
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述
问题状态
问题优先级
由谁负责解决问题
目标解决日期
最终解决情况
变更请求
缺陷补救
修补质量问题
更新
对正式受控的项目文件或计划等进行变更
纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致,纠偏差当前项目
预防措施
未来绩效符合项目管理计划 重点是未来 抗风险
项目文件更新
活动清单
假设日志
经验教训登记册
需求文件
风险登记册
干系人登记册