导图社区 项目范围管理过程分享
项目范围管理过程分享的思维导图，内容有规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围，欢迎学习。
社区模板帮助中心，点此进入>>
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
创业者10条创业经
创业十大思维误区
管培生课程作业
商业模型
项目范围管理
规划范围管理
输出
范围管理计划
需求管理计划
收集需求
输入
项目文件
商业文件
协议
工具
头脑风暴：畅所欲言、大量创意
焦点小组：同一职能、同一领域、主持人引导互动式讨论
访谈：一对一、机密
标杆对照：识别最佳实践、形成改进意见
问卷调查：样本多、分散
数据收集
文件分析
数据分析
投票
一致同意：德尔菲，多轮、匿名、消除偏见
大多数同意：超过百分之五十
相对多数同意
独裁型决策制定
多标准决策分析
决策
亲和图：分组、分类
思维导图：整合反应共性与差异
数据表现
名义小组
优先排序
观察和跟随
说不清需求
系统交互图
原型法
渐进明细
需求文件
需求跟踪矩阵
把需求和可交付成果连接起来
定义范围
要点
定义产品、服务、成果的边界和验收标准
项目章程
工具和技术
备选方案分析
人际关系与团队技能
引导
协调不同期望或不同专业的相关方达成跨职能的共识
产品分析
把高层级的产品描述转换为可交付成果
范围说明书
项目范围
主要可交付成果
制约因素
假设条件
除外责任:不包含的范围
有助于管理相关方期望防止项目范围蔓延
创建WBS
100%原则：应拆尽拆
4-6层：不可过细
有明确的责任人
工作包80小时
最底层为工作包，无法拆分的可做规划包，滚动式规划
分解
识别和分析可交付成果及相关工作
确定wbs的编排方式和结构
自上而下逐层分解
为WBS组件制定标识码
核实可交付成果的分解程度是否恰当
范围基准
确认范围
客户或发起人正式验收“可交付成果”的过程
核实的可交付成果
控制质量的输出
检查
验收的可交付成果
变更请求
控制范围
子主题
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
偏差分析
趋势分析
范围蔓延
镀金
范围潜变
需要停止不良变更，补变更流程。如果变更没有获得批准，需要取消不 良变更
1. 规划项目范围管理
项目范围管理计划
不代表真正的范围
