导图社区 第十一章 项目风险管理
本章主要包含以下内容： 概述 规划风险管理 规划过程组 识别风险 规划过程组. 实施定性风险分析 规划过程组 实时定童风险分析 规划过程组 规划风险应对 规划过程组 规划风险应对 规划过程组 实施风险应对 执行过程组 监督风险 监控过程组 欢迎大家学习和交流~
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第十一章 项目风险管理
概述
目标在于提高正面风险的概率或影响降低负责风险的概率或影响，从而提高项目成功的可能性
风险管理的发展趋势
非事件类风险
变异性风险
某些关键方面存在不确定性。生产率可能高 于或低于目标值
可能出现反常的天气情况。可通过蒙特 卡洛分析加以处理.测试发 现的错误数量多于或小于预期
模糊性风险
对未来可能发生什么，存在不确定性。知识不足可能影响项目达成目标的能力
不太了解需求或技术解决方案的要素。法规框架的未来发展 。
选举
项目内在系统复杂性。也可采用增量开发、 原型搭建或模拟等方法
定义认知或理解不足之处,通过获取专家意见或最佳实践来填补差距
项目韧性
应对突发性风险。预留合理的应急预算和时间。强有力的变更管理
授权明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作。留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险
明确征求干系人的意见，以明确可以调整项目的哪些范围或策略
整合式风险管理
裁剪需要考虑的因素。项目规模.项目复杂性。项目重要性。开发方法
敏捷或适应型环境。要应对快速变化， 就需要采用适应型方法管理项目。每个迭代期间应该识别、分析和管理风险
规划风险管理 规划过程组
确保风险管理水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他干系人的重要程度相匹配
输入
项目章程.高层级的项目描述和边界 e高层级的需求和风险 e项目管理计划
项目文件.干系人登记册。干系人在项目中的角色 。对项目风险的态度
事业环境因素。由组织或关键干系 人设定的整体风险临界值
组织过程资产。组织的风险政策 .....
.决策所需的职权级别 。经验教训知识库
工具与技术
专家判断。会议。
风险管理计划的编制可以是项目开工会议上的一项工作
数据分析。干系人分析。通过干系人分析确定项目干系 人的风险偏好
输出
风险管理计划
风险管理战略。管理本项目风险的一 般方法。方法论
角色与职责。每项风险管理活动的领导者、 支持者和团队成员
资金
.应急储备和管理储备的使用方案 。时间安排
风险类别
干系人风险偏好。可接受的整体项目风险敞口水平 。制定概率和影响定义
风险概率和影响定义。概率和影响矩阵 。报告格式 。跟踪 .
识别风险 规划过程组
记录现有的单个项目风险,以及整体项目风险的来源;同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
项目管理计划
计划。需求/进度/成本/质量/资源/风险管理计划
基准..
范围基准。
进度基准.成本基准
项目文件
假设.日志.成本估算.持续时间估算.问题.日志
经验教训登记册.需求文件 .
资源需求e干系人登记册
协议。里程碑.期.合同类型.验收标准。奖罚条款
采购文档.卖方绩效报告.核准的变更请求。检查相关的信息
事业环境因素
已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单.学术研究资料 。标杆对照成果
类似项目的行业研究资料
组织过程资产
项目文档，包括实际数据.
组织和项目的过程控制资料
风险描述的格式.
以往类似项目的核对单
专家判断
数据收集
头脑风暴。访谈。核对单.常用作提醒.基于历史信息
数据分析
根本原因分析。假设条件和制约因素分析 。SWOT分析
文件分析
通过对项目文件的结构性审查，可以识别出一些风险。
计划.假设条件
制约因素.
以往项目档案。合同。
协议。
技术文件
人际关系与团队技能。引导.能提高用于识别风险来源的许多 技术的有效性
提示清单
PESTLE.
TECOP。可作为框架用于协助项目团队形成想法
VUCA.
易变性、不确定性、复杂性、模糊性
会议。风险研讨会
风险登记册
记录已识别单个项目风险的详细信息
已识别风险的清单.
2潜在风险责任人.
.潜在风险应对措施清单
风险报告
整体风险的来源.关于已识别的单个项目风险的概述信息
项目文件更新
假设.日志。问题.日志.经验教训登记册
实施定性风险分析 规划过程组
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程
主要作用是重点关注高优先级的风险，主观
每次迭代开始前进行
项目管理计划。
风险管理计划。组织过程资产。已完成的类似项目的信息
项目文件e假设.日志 e风险登记册 e
干系人登记册
事业环境因素。类似项目的行业研究资料 .已发布的材料, 包括商业风险数据库或核对单
专家判断。人际关系与团队技能 .引导.会议。风险研讨会
风险数据质量评估。评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性 。风险概率和影响评估
其他风险参数评估
紧迫性e
时间短说明紧迫性高.
邻近性。
时间短说明邻近性高
潜伏期。
时间短说明潜伏期短.战略影响力 .密切度。被认为很要紧的风险， 密切度就高
连通性e如果风险发生很容易监测， 可监测性就高e可管理性 .可监测性
风险分类依据。风险来源。受影响的项目领域 。以及其他实用类型。项目阶段。项目预算。角色和职责
数据表现
概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一-旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序。2个以内的参数
层级型。2个以 上的参数对风险进行分类。气泡图能显示三维数据
项目文件更新。假设.日志。问题.日志。风险登记册。指定风险责任人。风险报告
实时定量风险分析 规划过程组
量化整体项目风险敞口，提供额外的定量风险信息以支持风险应对规划。并非必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。
项目管理计划。风险管理计划。范围基准。
进度基准.
成本基准.事业环境因素 。组织过程资产
项目文件.假设条件/估算依据/成本估算/成本预测/持续时间估算/里程碑清单/资源需 求/风险登记册/风险报告/进度预测
专家判断.人际关系与团队技能 .引导
不确定性表现方式e三角分布.
正态分布.
对数正态分布。贝塔分布。均匀分布或离散分布
模拟。蒙特卡洛分析
对成本风险分析
项目成本估算作为估算的输入
对进度风险分析
进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入
可以执行关键性分析，以确定哪些活动对关键路径影响最大
敏感性分析.有助于确定哪些单个项目风险对项目结果 具有最大的潜在影响。龙卷风图
决策树分析.通过概率来计算每条分支的预期货币价值 .
影响图。不确定条件 下决策制定的图形辅助工具
对整体项目风险敞口的评估结果。单个项目风险优先级清单 。定量风险分 析结果的趋势/风险应对建议
项目详细概率分析的结果
所需的应急储备。整体项目风险的主 要驱动因素
对关键路径最大影响的单个项目风险或不确定性来源的清单
规划风险应对 规划过程组
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法;还将分配资源并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
项目管理计划。资源/风险管理计划 。成本基准 。事业环境因素 。关键干系人的风险偏好 。风险临界值
项目文件。经验教训/风险/干系人登记册 。项目进度计划 。项目团队派工单 。资源.历 。风险报告
组织过程资产。风险管理计划、 风险登记册和风险报告的模板。历史数据库 。类似项目的经验教训知识库
专家判断。数据收集 .访谈。人际关系与团队技能 。引导
威胁应对策略
上报
超过项目经理的权限◎比如公司层面或组织层面的风险
规避
概率降为0%。可能涉 及变更项目管理计划或受负面影响的目标
适用于发生概率较高，且具有严重负责影响的高优先级威胁
规避措施
消除威胁的原因。延长进度计划。改变项目策略。缩小范围
澄清需求e
获取信息e改善沟通e取得专有技能
转移
买保险，转移给第三方.外包项目。财务风险有效的方法就是转移
转移方式。
购买保险e
履约保函.
担保书.
保证书。签订协议
减轻
降低概率,减少影响
减轻措施。
较简单的流程，更多次的测试，更可靠的卖纺e
原型开发.
冗余部件
接受
承认威胁的存在，不主动采取措施，适用于低优先级风险
主动
建立应急储备
预留时间、资金或资源以应对出现的威胁
被动。
不采取行动，定期审查,确保未发生重大改变
机会应对策略
不在项目范围内的机会。提议的应对措施超出 了项目经理的权限
开拓
把概率提升到100%。把握高优先级的机会
开拓措施。采用全新的技术或技术升级来节约成本或时间 。安排组织中最有能力的资源来缩短工期
分享
将应对机会的责任转移给第三方。为已分享的机会 安排新的风险责任人
分享措施
9建立合伙关系.合作团队。特殊公司或合资企业
提高
提高机会出现的概率。为早.完成活动而增加资源
承认机会存在,但不主动采取措施，用于低优先级机会
主动.建立应急储备。预留时间、 资金或资源.被动.不主动采取行动， 定期对机会进行审查
应急应对策略
应急计划或弹回计划.管理储备 e权变措施未知-未知风险.弹回计划失败后使用权变措施
应急储备e应急计划 已知-未知风险e应急计划失败后使用弹回计划 。
弹回计划已知-未知风险
整体项目风险应对策略
取消项目范围中的高风险工作.
取消项目，最极端的风险规避措施
整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值
在项目中增加高收益的工作.与关键干系人协商修改项目的风险临界值
转移或分享
整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对
如果整体项目风险是负面的，就需要采取转移策略
如果整体项目风险高度正面，则由多方分享
措施
成立合资企业或特殊目的公司。对项目的关键 工作进行分包
建立买方和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构
减轻或提高
变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性
重新规划项目。改变项目范围和边界
调整项目优先级。改变资源配置 。调整交付时间
接受.主动。应急储备.预留时间、资金或资源.被动.定期审查
数据分析.备选方案分析 .成本收益分析 .决策。多标准决策分析
变更请求
项目管理计划更新
进度管理计划。
成本管理计划e
质量管理计划。
资源管理计划
采购管理计划.
范围基准.
进度基准。
成本基准
项目 文件 更新
假设.日志.成本预测.经验教训登记册 e项目进度计划.项目团队派工单
商定的应对策略。.... 。风险发生的触发条件、 征兆和预警信号
应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件
弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用
实施风险应对措施而直接导致的次生风险
记录风险敞口和高优先级风险经商定的应对措施。实施这些措施之 后的预期变化
实施风险应对 执行过程组
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
项目管理计划。风险管理计划 .项目文件。经验教训登记册.
风险登记册.
组织过程资产.已完成类似项目的经验教训知识库
专家判断。人际关系与团队技能 。影响力 。去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动
项目管理信息系统
包括进度、资源和成本软件
用于确保把商定的风险应对计划及相关活动，连同其他项目活动，-并纳入整个项目
实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基或项目管理计划组件提出变更请求
应通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
项目文件更新.问题.日志。经验教训登记册。项目团队派工单 。风险登记册。风险报告
监督风险 监控过程组
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
项目管理计划。风险管理计划 。项目文件 .
问题.日志.经验教训登记册.风险登记册 .风险报告
工作绩效数据e包括关 于项目状态的信息e已实施的风险应对措施 .已发生的风险 e仍活跃及已关闭的风险
工作绩效报告
通过分析绩效测量结果而得到的，能够提供关于项目工作绩效的信息
偏差分析结果.
挣值数据。预测数据
技术绩效分析。项目执行期间取得的技术成果 与计划对比。重量.处理时间 。缺陷数量 。储存容量
储备分析
比较剩余应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否仍然合理
可用燃尽图来显示应争储备的消耗情况
审计。可用于评估风险管理过程的有效性
会议
风险审查会.讨论风险发生所弓 |发的问题。总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训
审查风险应对的有效性。
应该定期安排风险审查,来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。
识别新风险.包括已商定应对措施所引 发的次生风险.重新评估当前风险 。关闭已过时风险
工作绩效信息。项目管理计划更新 。项目文件更新 。假设/问题.日志 。经验教训/风险登记册 。风险报告
变更请求。建议的纠正与预防措施 。通过实施整体变更控制过程来审查和处理
组织过程资产更新。风险管理计划、 风险登记册和风险报告的模板。风险分解结构
