HR三支柱：人力资源管理转型与升级

本图是关于HR三支柱：人力资源管理转型与升级的思维导图。主要内容是人力资源管理界的躁动与不安；HR三支柱模式的西方探索；寻觅中国第一批吃螃蟹的人；中国企业HR三支柱模式及理念设计；战略价值的选择：COE的设计与实践；业务策略的选择：HRBP的设计与实践；系构建的选择：SDC的设计与实践；中国企业推行HR三支柱变革的挑战；HR三支柱与人力资源管理新趋势。

HR三支柱：人力资源管理转型与升级

• 第一章人力资源管理界的躁动与不安
  • 真的要和人力资源部说再见了吗？
    • 斯图尔特：人力资源职能模块皆应外包
    • 哈蒙兹：人力资源从业者的“四宗罪”
      • 罪行一：人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人
      • 罪行二：人力资源从业者追求效率大过创造价值
      • 罪行三：人力资源从业者代表企业的利益在工作
      • 罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火
    • 拉姆·查兰：是时候和人力资源部说再见了
  • 传统人力资源管理的困境
    • “上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。
    • HR难以为战略制定提供有价值的洞察
      • BM的HR高级副总裁兰迪·麦克唐纳提出人力资源部为组织创造价值的关键在于：人才、文化和领导力。现实情况是，传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效等职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。传统的人力资源管理对战略制定仅起到有限的支撑作用。
    • HR与业务体系脱节
    • HR陷于事务性工作，效能低下
  • HR三支柱重新定义人力资源部
    • 戴维·尤里奇等
    • 从结果出发重新定义人力资源部理念
      • 人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么。
    • 四角色模型：重新定义人力资源角色与胜任素质
      • 尤里奇
      • 角色一：战略伙伴
        • 通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。
        • HR要提升规划与前瞻性思考能力、执行力，了解一定的业务知识，融会贯通人力资源理论等，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。
      • 角色二：效率专家
        • 搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率
        • 成为人事服务的运营专家。对人力资源服务性产品的研、产、销的过程管理，不断改进、优化服务流程，保证服务质量，降低运营成本，提升组织的效率。
        • 提升信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力；流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识
      • 角色三：变革先锋
        • 变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。
        • 通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。
        • HR首先要有问题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。其次，HR要具有较强的逻辑思维。逻辑就是分类和排序，HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类，并梳理合理的优先次序。HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。再次，HR要结合以往的变革经验，提供合适的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。最后，HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。
      • 角色四：员工后盾
        • 在管理层会议上（而非所有场合）做员工的代言人
        • 向员工提供职业机会，对员工反映的特殊需求提供各种资源等服务，来提高员工的敬业度和满意度
      • 小结
    • HR三支柱重构人力资源组织架构
      • 传统的HR部门+SSC的管理模式
      • 传统的HR部门+HRBP的管理模式
      • 一个HR要同时扮演多重角色，变成了人力资源通才，而不是专才，这不利于四角色的专业化发展。
      • HR三支柱模式（或称三角模式）
        • 专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。
        • 支柱一：专家中心（COE）
          • 人力资源战略价值：核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。
          • 要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。
          • 对应四角色中的战略伙伴、变革先锋
        • 支柱二：人力资源业务伙伴（HRBP）
          • HR业务策略：BP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。
          • 要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务
          • 对应四角色中的变革先锋、战略伙伴和员工后盾
        • 支柱三：共享服务中心（ SSC）
          • 人力资源平台与服务的选择：为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务
          • 对应四角色中的效率专家和员工后盾
        • 适合四角色的人力资源组织架构
    • 系统性地重新定义人力资源部
      • 尤里奇提出用由外而内的理念重新定义HR战略，用人才、领导力和文化重新界定HR产出，以员工、绩效、数据等创新人力资源职能，更新HR角色与胜任素质模型，针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织，应用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重构。系统性地重新定义HR
• 第二章HR三支柱模式的西方探索
  • HR三支柱的历史溯源
    • HR三支柱以福特和GE的实践为开端
      • 第一，实践是最伟大的导师，HR三支柱的起源广义上来说是美国的福特和GE的实践
      • 第二，HR三支柱是跨界融合的产物，其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中心。
    • 戴维·尤里奇对HR三支柱理论的贡献
  • 先导：IBM的HR三支柱
    • IBM的HR三支柱的发展历程导图
      • IBM开始建立COE与HRBP是在2000—2007年之间。
      • 具体做法是：实施COE（大脑）—SSC（四肢）运作模式，将不同领域（招聘、培训、薪酬等）、地域操作集中化。
      • 价值在于：不同领域员工交叉支持，通过培养业务多面手，弹性安排人力，达到节约成本目的。负责不同地域的员工集中办公，有助于促进互相交流，根据地域间流程、工序的差异（例如：英国、澳大利亚的一些要求较接近，有整合空间）整合不同国家子公司使用相同的人力资源系统，完善数据管理。通过尽量扩大薪资水平较低国家的人力资源用工，取代一些薪资水平较高国家的用工，节省成本。
    • 成本导向的HR三支柱
      • 提出一种观念，即“谁说大象不能跳舞”
    • 一切从效率出发：从HR三支柱到四支柱
      • HR三支柱之外建立了IST这一支柱，
        • 向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的HRBP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。
    • 是否会重蹈“宝洁困局”的覆辙？
      • 效率提升和成本缩减
      • 缺乏国家灵活性，市场嗅觉不灵敏
• 第三章HR三支柱在中国能否走得通？
  • 中国企业实践HR三支柱的状况
    • 跨国公司的“一张面孔”引发的误解
    • 国内中小企业人力资源投入严重不足
    • 人力资源管理本身面临发展“瓶颈”
      • 力资源管理本身的职业化程度并不高
      • 片面强调知识型能力的建设，对于战略规划与管理、统计分析等技能的关注较少
      • 业务知识、变革管理能力也同样欠缺
  • 中国企业管理的“云雨沟”
    • “云”是管理实践，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业过去100年的成功道路
    • “第一批吃螃蟹”的企业
      • 华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，被外界评价为全球电信设备行业第一大厂商；
      • 海尔是全球大型家电第一品牌；
      • 腾讯是中国领先的互联网综合服务提供商之一，在社交、游戏等多个领域排名世界第一；
      • 阿里巴巴在最新的调查中成为全球第一电商。
      • 然而在管理领域，它们仍在继续学习西方的管理理论、实践经验。
  • 互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？
    • 互联网对企业管理的作用是什么呢？
      • 首先，互联网可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递，并全流程透明；
      • 其次，通过信息移动互联加强内部的信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部运作的合同、订单、项目、配置、库存的大数据，支持即时、准确、优质和低成本的交付；
      • 通过对人才的大数据分析，实现人才的合理配置。
• 第四章寻觅中国第一批吃螃蟹的人
  • 阿里巴巴、腾讯、华为关注HR组织模式的中国化，为企业带来组织能力的提升。
  • 同时它们在HR技术上不断投入，对HR三支柱进行了平台化、数据化、移动化、智能化的转型。
  • 三家企业作为中国HR三支柱的探路者，其HR三支柱模式是在什么背景下构建的？是逐步建立还是整套引入的？在模式上有何优势和劣势？
  • 阿里巴巴的HR三支柱：人是资本而不是成本
    • 阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构
    • 阿里巴巴的政委体系
      • 在人民军队快速成长的过程中，总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。
    • HR三支柱也逐步发展
      • COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成
      • 组织发展部分为平台OD和业务OD。平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务OD则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。
      • HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面有一个大政委带3～4个小政委。这3～4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。
      • 人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作
      • 共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。
    • 成长导向的HR三支柱
      • （1）文化落地的需要
        • “六脉神剑”
          • 阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六个核心价值观具体演化成30种行为方式进行过关式考核
      • （2）人员规模扩张的需要
        • “非凡人以平常心做非凡事”的理念
      • （3）业务的需要
        • 高速成长的行业的特点是低位高用
        • HR和业务呈现的是手心手背的关系，HR要贴着业务。业务和HR融合在一起，形成一个太极图这对政委的要求就很高
          • 政委不仅要闻味道，感知温度，经常与员工交流，还要查看整个团队是否士气高昂，是否存在心态上的不足。因此在政委的选拔、培训、考核等方面需要很大的投入。
        • 电子商务灵活多变
          • 一方面需要组织灵活，另一方面又需要员工创新。想让组织灵活，就需要配套的人力资源体系去支撑人才的运动，以做到招之即来，来之能战，战之能胜；想让员工创新，就要鼓励员工勇于试错，就需要配套的激励机制。
          • 让听得见炮火的人来决策
      • （4）愿景的需要
        • 一个企业做大靠经营，做久靠管理。
          • 需要坚守一些道德底线和标准，HR体系就要跟上。管理背后的制度建设、继任者计划等都需要加大投入，都需要在资金、组织上提供保障。这样才能真正实现“百年老店”的终极目标。
    • 阿里巴巴HR三支柱的特色：把支部建在连队上
      • 最大的特色是政委体系，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
      • 第一，出身特殊。
        • 要上升必须当过政委
      • 第二，参与业务会议是硬性要求。
        • 政委参与到全部业务会议里，帮助业务人员从更高的、全局的角度看板块业务
      • 第三，工作善交流、重人心
        • 了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态
      • 第四，决策方式自下而上
    • 阿里巴巴能否走过102年？
  • 腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴
    • 腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱
      • “大公司平台、小公司精神”
        • “大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。
      • 七大事业群制
        • 企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、微信事业群（WXG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、技术工程事业群（TEG）
      • 腾讯HR三支柱的演变
        • S3是腾讯的人力资源部门的简称
        • “i时代”带来的是人与组织管理的新趋势。
          • 从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在i时代，我们谈管理，管的是人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。从组织的角度来看，过去组织强调大型化、内部化、集中化，现在组织更强调小型化、外部化、分离化这些特性。要求组织去中心化、扁平化、分布式，可以使组织更快速地响应外界的变化。在这样的组织特征下，企业渴望的是推动员工自驱动、自管理，从而形成一个从被动到主动的自组织管理形态。
        • 企业如何实现这样的自组织管理模式呢？
        • 腾讯HR三支柱架构图
          • 腾讯将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（Shared Deliver Center,SDC）
          • COE：发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器。
            • 主要是根据公司战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策制度，同时负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革，为公司及业务创造价值。
          • SDC：发挥体系支撑作用，成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。
            • 需要HR提供面向业务和员工的HR专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。
          • HRBP：发挥紧贴业务作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问
            • 主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的业务部门个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的、有针对性的“一站式”HR解决方案。
        • 特点：增长导向的HR战略
          • 组织三大战略
            • 聚焦战略
              • 指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面，围绕用户的需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务
            • 泛娱乐战略
              • 指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。
            • 双打战略
              • 即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子
            • 四个关键
              • 深化提升组织活力项目；正向引导干部行为，激发干部正能量项目；深化干部授权项目；强化沟通项目。
          • 人力资源两大战略方向
            • 保持人才攻防的绝对优势
            • 提升组织活力
            • 三个关键
              • （1）强将+精兵项目，主要是持续引进优秀人才。
              • （2）好成长项目，主要是促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力。
              • （3）好回报项目，主要是提升关键人才回报的竞争力。
          • 小结
        • SDC开辟新时代：一切以用户价值为依归
          • ● 新组织：要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。
          • ● 新属性：应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。
          • ● 新模式：要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。
          • ● 新工具：要会用先进的工具和手段来提升交付的便利，以及辅助决策和可持续运作。
          • ● 新能力：SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步具备HR交付管理的知识和技能。
        • 别让HR三支柱成为三个象牙塔
          • 整体性考虑，内部需求开发
  • 华为的HR三支柱：以需求为牵引
    • 人力资源战略发展与HR三支柱
    • 华为的HR三支柱
      • 华为HR三支柱的特点
        • HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。
        • COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具体包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。
        • SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支撑业务发展。
    • 成长导向的HR三支柱
      • （1）支撑业务战略的需要
      • （2）高绩效文化落地的客观要求
      • （3）人力资源管理价值提升的需要
      • （4）人力资源全面转型的体现
    • 华为三支柱特色：以需求为牵引
      • 核心价值观
        • “以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”
      • HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现了“以需求为指引”的特征。
      • HRBP的V-CROSS模型图
        • ● 战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。
        • ● HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
        • ● HR流程运作者：设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。
        • ● 关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。
        • ● 变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。
        • ● 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
    • 华为人力资源管理的问题与挑战
• 第五章中国企业HR三支柱模式及理念设计
  • 谁最应该为公司的人力资源管理负责？
    • 各部门管理者
      • HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且是管控模式上的创新
      • 高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。
  • HR三支柱间的冲突：健康大混序
    • HR三支柱与职能模块的关系
      • HR的职能模块，它是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出
      • HR三支柱整体是一个高绩效人力资源管理系统，各支柱是一个个子系统，职能模块实际上是嵌入HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同
        • COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权
        • SSC侧重各职能模块中的基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
        • HRBP组属于人力资源通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。
    • HR三支柱：专业同质和目标一致的三套班子
  • HR三支柱：HR“协同问题”的救世主
    • 架构搭建：从对立到协同
      • 某一个支柱没有建设好，若没有第三方介入，容易让问题变成“是与非”“对与错”的两难选择，不利于决策的制定
    • 组织流程：从割裂到协同
      • HR三支柱，三套班子分属职能流程的上、中、下游，并不断产生新的循环，HR三支柱内有一套达成共识的标准，会使HR看问题更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，在面向业务时只输出一个决策，三个支柱都要为这一决策承担责任。一旦决策出现问题，也可以很容易地从流程中找到问题归属，识别谁的责任更大。
      • SSC是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以对它们加以整合以提高效率
    • 人才与知识经验：从分散到协同
      • 共享知识和成功经验
  • 中国企业HR三支柱模式
    • HR三支柱理论指出
      • COE要紧贴战略，制定政策；
      • HRBP要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；
      • SSC使分散在各部门的独立运作业务实现整体运作，提高效率。
    • 中国企业HR三支柱模式的构成
      • 中国企业HR三支柱模式
      • 从整体来看
        • 中国企业HR三支柱模式是一个房屋
        • 实现客户价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘，组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固。
      • 从HR三支柱分别看
        • COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒营造开放的环境，驱动组织变革；
        • HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；
        • SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。
      • 从HR三支柱的互动关系看：
        • ● COE与SDC：
          • COE作为战略指挥部，对SDC的工作起着引领指导的作用。
          • SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。
          • SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率
        • ● COE与HRBP：
          • HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。
          • COE根据内部客户的需求制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。
          • HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。
        • ● HRBP与SDC：
          • HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。
          • SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求
        • COE, HRBP和SDC
          • 一起构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络中的三个关键节点。
        • 从信息传递的角度来看
          • HR三支柱各自以自身为中心获取、传递信息。而选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为其他节点之间的数据桥梁、枢纽（SDC）支撑COE, HRBP的作用。
          • 由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创造价值。
    • 中国企业如何升级传统的HR三支柱
      • 第一，视角扩展
        • 原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构，而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究，还从人与环境的视角，强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。
      • 第二，平台支撑
        • 从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。而向SDC的升级换代，最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的平台化不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩儿属性，还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用，让COE, HRBP都接入平台，更好地服务于整个公司的价值创造。
      • 第三，对象清晰
        • 原来的HR三支柱体系存在服务对象模糊的问题，这导致HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象，包括组织、人才（管理者和员工）、业务。
      • 第四，文化内涵
        • HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展，共同构建一座坚不可摧的组织大厦。房屋模型强调了HR三支柱的整体性，三个支柱不是完全独立的分离状态，它们既有侧重地对接组织中的不同层面，同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。少了任何一个支柱，房屋都可能面临崩塌的危险，三支柱缺一不可。
• 第六章战略价值的选择：COE的设计与实践
  • COE是HR的战略指挥部
    • 人力资源领域经历过四次浪潮：人事管理，人力资源管理，战略人力资源管理，人力资本价值管理。
    • COE的含义、角色与职责
      • 指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。
      • COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。
      • 掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等。
      • COE扮演着多种角色
        • 第一，设计者
          • 运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
        • 第二，管控者。
          • 管控政策、流程的合规性，控制风险。
        • 第三，技术专家。
          • 对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。
      • 职责很明确
        • 一是落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人；
        • 二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持；
        • 三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订；
        • 四是发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，从而提高整个企业的人力资源管理水平。
    • 为什么需要COE？
      • 源自组织对人力资源管理的新需求
        • 第一，战略需要
          • 出于统一价值观、构建组织文化等战略目的
        • 第二，管理需要
          • 织达到一定阶段时，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值
        • 第三，创新需要
          • 人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新
      • COE的领域与专业职能
        • COE将先前分散于公司各业务单元的HR专家集中起来，并鼓励各业务单元使用这些专家资源解决相关问题。
        • 帮助组织制定人才战略路线图
          • 评估和实施更加有效的组织设计，进行劳动力队伍规划和分析，通过职业生涯和绩效管理开发人才，通过发展敬业文化制定员工价值主张，识别关键人才并建立继任候选人名单，实现人生价值的职业生涯，通过领导力评估和发展干预措施打造人才梯队，制定并购后的人才战略等。
        • 为业务单元提供咨询服务
          • 作为内部咨询顾问的HR专家,站在公司层面通过理解公司战略、文化、历史来为公司创造价值;也可以帮助业务单元筛选并提供外部专家资源。
    • 如何搭建COE？
      • 成功实施要素
        • 第一，COE沟通的加强。
        • 第二，COE能力的提升。
        • 第三，COE资源的共享
  • COE的胜任基因：用战略的心做专业的事
    • COE的胜任素质
      • COE的通用胜任素质
        • 个人
          • 政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济管理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力、抓重点能力、计划能力、降低不确定性、风险意识、底线思维。
        • 团队
          • 资源整合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理。
        • 组织
          • 组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力。
      • 扮演好三大角色
        • 战略家
          • COE参与制定公司战略，并能够向员工解读公司战略。COE根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略，制定有战略连接性的、全局性的人力资源政策、制度。
        • 人力资源专家
          • COE运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。
        • 研究者
          • COE对外要了解行业前沿，一方面与专业咨询和研究机构共同切磋，联结战略，牵引组织发展；另一方面，对公司竞争对手的动向，特别是其人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察，做到知彼知己。
    • 未来COE的六大角色
  • 腾讯COE：聚焦精兵强将与组织活力
    • 形散神聚：腾讯COE的组织架构
    • 企业文化：变革有道，沟通有术
      • 代表腾讯价值观的四种动物
        • 长颈鹿（正直）、海燕（进取）、犀牛与犀牛鸟（合作）和鹦鹉螺（创新）
      • （1）战略与架构
        • • 第一，组织氛围
            • 职责一，员工沟通体系建设，员工和领导沟通体系，总经理办公室（以下简称“总办”）沟通平台；职责二，重大信息发布机制；职责三，荣誉激励体系；职责四，员工关怀（健康检查，健康顾问，特殊时期关怀）；职责五，礼金/慰问金管理。
          • 第二，劳动关系
            • 职责一，劳动关系体系；职责二，用工规范、离职管理、纪律管理、户证管理；职责三，连线HR热线，其他职能。
          • 第三，资源平台
            • ER能力、资源和数据中心
      • （2）变革有道：从家文化到职业竞争文化
      • （3）沟通有术：全民参与增进信任与企业活力
        • 搭建沟通体系
          • 高层思想：通过有效的高层交流活动，让员工充分了解公司战略和管理意图。
          • 中层话语：通过部门业务及战略沟通，让所属员工充分知晓信息，认同决策，知道业务方向。
          • 员工参与：通过营造透明的氛围、运营沟通平台，使员工敢说话，让员工声音有效传递，得到及时反馈和帮助，提升员工参与感和主人翁意识。
        • 解决可能出现的问题
          • 如何面对不爱演讲的老板与很受伤的员工。
          • 抓住员工沟通的关键：营造开放透明的氛围。
          • COE不断更新学习，占领新的传播渠道。
        • 培养领军人才的“飞龙”方略
        • 腾讯学院培训体系总览图
          • （1）腾讯学院的战略行动
            • 承接人力资源战略
            • 紧密联结产品战略
              • “产品PK赛”
            • 设计与高层的战略沟通
          • （2）腾讯学院的专业实践
            • 是COE目标导向的培训设计。
              • 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计
            • 其次，COE立足专业基础，探索领域前沿。
            • 最后，不断突破创新为学员创造价值。
        • 人才培养形成双通道
          • 中层干部后备计划叫“飞龙计划
            • 从视野开拓（组织他们走出去，跟行业最优秀企业交流），到岗位实践（将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们），并为这些人配备优秀导师，每个项目完成情况会定期汇报，总裁参与听取
          • 基层干部后备计划叫“潜龙计划”
          • 高层后备干部也有专门的培养计划。
          • 针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划的“新攀登计划“
• 第七章业务策略的选择：HRBP的设计与实践
  • HRBP是HR的特种部队
    • HRBP与传统的HR的区别：什么是HRBP？
      • 从字面上讲
        • HRBP增加了“BP”这一部分，即Business Partner，译为“业务伙伴”
      • （1）从HR个人角度讲
        • HR领域与业务领域交织，以目标为导向，扩大了职业晋升的范围。
      • （2）从HR组织角度讲
        • 在组织形态上与业务部门融为一体，响应快；
        • 增长导向型，促发展；
        • 决策权下方，形成一个自下而上、自我驱动的机制
      • （3）从HR服务角度讲
        • 多样性、社交性的，以满足个性化的精细服务需求
        • 与业务部门相互融入，使其提供的服务更为直观，体验感更佳
        • HRBP可以及时得到服务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环
    • HRBP的价值需求：为什么需要HRBP？
      • 传统HR问题
        • 感受不到市场竞争的压力，其服务意识淡薄
        • HR无法及时了解业务部门的需求，不能为其提供实际的解决方案
        • 一个个业务部门相对独立，企业的战略和价值观在业务部门的传递往往会受到阻碍，导致信息失真
      • HRBP扮演了新的角色
        • （1）企业战略和文化大使
        • （2）业务部门的HR咨询师
        • （3）员工管理的政委
        • （4）变革管理者
    • HRBP背后的逻辑：HRBP工作到底如何落地？
      • 几个问题
        • HRBP的角色定位不清晰。
        • HRBP没有被充分授权
        • HRBP没有被充分授权
      • 解决方案
        • （1）组织层面
          • 设置与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。HRBP应承担以下职能：
            • ● 从HR视角出发参与业务部门管理工作；
            • ● 联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案；
            • ● 向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；
            • ● 制定并执行业务部门HR年度工作计划；
            • ● 运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案；
            • ● 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
            • ● 协调员工关系，调查培训需求；
            • ● 支持企业文化变革并参与变革行动；
            • ● 建立所在业务部门的人力资源管理体系等。
          • 在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。
            • 组织内部要加大对HRBP的专项培训投入，培养出更多专业知识与业务能力突出、可以胜任工作的HRBP。
            • 人力资源部门要与业务部门合作，对HRBP的能力素质要求进行细化，使HRBP对自身发展有方向和动力。
        • （2）个人层面
          • 打破传统HR思维。HRBP要从管理者转变为服务者。
            • 不断颠覆陈旧的认知、知识和技能，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革。
          • 加强个人学习，扩大自身影响力。
            • 精通人力资源专业知识，而且要有战略的超前意识，能够用业务语言阐述和解决HR相关问题，掌握行业最新趋势，培养沟通协调能力；
            • 注重个人能力建设，以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家的信任，扩大自己的影响力
          • 用业绩来说话。
            • 参与到业务中去，为业务部门达成目标做出贡献。
  • HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心
    • HRBP的职能
      • 精准理解组织的战略目标，根据目标分解，制定并执行HRBP工作计划。深刻体悟企业的文化和价值观，并将其有效地传递给一线员工。对业务组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。与员工沟通交流，协调关系，提高其工作能力与满意度。与人力资源专家、人力资源共享服务中心合作实现HR项目落地并给予有效反馈。面向未来，与高层领导团队合作，推动必要的组织变革。
    • HRBP的胜任素质
      • 四大维度
        • 商业服务意识、HR专业性、人际沟通、业务敏锐度
      • 十一项胜任力词条
        • 客户服务导向、需求管理、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、行业业务知识、亲和力、人际理解力、与人连接性、业务洞察力、业务前瞻性。
      • HRBP胜任素质模型比较
      • HRBP胜任素质重要性排名
      • HRBP通用胜任素质模型。
        • ● 个人：问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、战略思维、抗压适应能力、调研能力、成就导向、批判思维、责任心、方案策划能力、总结归纳能力。● 团队：沟通协调能力、团队建设、资源整合能力、关系建立能力、人际理解。● 组织：组织角色认知、组织诊断。
      • 鉴别性胜任素质与通用胜任素质的关系
        • 5个素质存在显著差异
          • 沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断
    • 典型企业HRBP的胜任基因
      • （1）阿里巴巴：价值观导向的政委胜任素质
        • 阿里政委的岗位说明书
        • 阿里政委的四大核心能力
          • 第一，战略衔接能力
          • 第二，人力资源专业能力
          • 第三，业务洞察能力
          • 第四，个人领导力
        • 阿里政委的胜任素质模型
      • （2）华为：业务导向的V-CROSS模型
        • 六大角色与四个维度
        • 六大角色
          • ● 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施并辅助实施；● HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案；● HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转；● 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系；● 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革；● 核心价值观传承者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
        • 四大维度
        • HRBP管理者和专员的胜任素质
  • HRBP的工具箱
    • 一个导向：业务导向
    • 两类知识
      • （1）HR基础知识
      • （2）业务知识
    • 三板斧
      • （1）感知
        • 感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求。
      • （2）诊断
        • 在业务环节中，业务人员对业务的判断是否正确，业务进行过程中是否发生了人员配置、团队活力等问题，都需要借助HRBP的判断，并提出可操作的解决方案
      • （3）推动
        • 适应环境，应对变革，推动企业发展
    • 四种思维
      • （1）贯通思维
        • 基于业务痛点和HRBP的角色定位，主动去拆除HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。主动从客户需求出发，以满足业务部门个性化、多样化的需求为目标。
      • （2）杠杆思维
        • 借助杠杆，以成本最小、效益最佳、业务最健康的方式去完成事业部的任务
      • （3）前瞻思维
        • 与业务经理搭班，而业务部门在制定年度绩效目标时常常过于关注短期目标而忽视长远发展，所以HRBP要有长远的眼光、综合的视角，能够感知组织状况，对于组织存在的问题及时提出意见，以促进组织可持续发展。
      • （4）服务思维
        • 把业务部门人员当作自己的客户，努力为其提供优质的服务，注重客户的体验。
          • 要在客户中建立共识、取得信任。
          • 有过硬的专业素质
          • 发展和相关负责人相同的志趣，建立个人感情
          • 要创造实绩
    • 五大模型
      • 有助于战略规划的BLM模型
        • BLM模型的关键在于识别差距产生的根本原因
          • ● 弄清差距：我们是否都能接纳、理解并面对差距？● 直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？我们的弱点是什么？● 挑战根本原因的每一种假设。● 将答案分别归类到BLM的不同部分中去。● 核对假设中的事实和数据，看是否涵盖了所有部分。● 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题。● 制定行动计划来解决最重要的问题。通常情况下，差距是由战略的不协调造成的，例如战略制定四部分中一个或多个不协调，或执行领导间不协调。
      • 分析客户需求的狩猎模型
        • 日本学者狩野纪昭提出
        • ● 魅力属性：HRBP的服务可以给用户带来意想不到的惊喜，如果不提供此服务，用户满意度不会降低；提供此服务时，用户满意度会有很大提升。● 期望属性：提供此服务，用户满意度会提升；不提供此服务，用户满意度会降低。● 必备属性：优化此服务，用户满意度不会提升；不提供此服务，用户满意度会大幅降低。● 无差异属性：无论是否提供此服务，用户满意度都不会改变，用户根本不在意。● 反向属性：用户根本没有此类服务需求，提供后用户满意度反而会下降。
        • 狩猎模型认为，从事事务性工作的HR目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，一旦失败，会让用户更不满意。因此，必须加强这些事务性工作的维护及支持，不至于削弱已有的用户满意度。对于HRBP，狩猎模型提出了更多的要求，HRBP要对环境变化足够敏感，并需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，更多地满足“期望需求”和“魅力需求”
        • 应用的5步骤
      • 将想法转化为行动的HCD模型
        • 一家公司能够从自身愿景出发，把一切问题按照“三横三纵”有序组织起来，就可以产生有效的行动。步骤如下：● 明确企业愿景。● 从公司层面思考问题：使命、架构、价值观等。● 从部门层面思考问题：目标、胜任力、行事原则。● 从个人层面思考问题：个人目标、个人能力、个人意愿等。● 实施行动。
      • 提升培训效果的GAPS模型
        • 旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，据此设计培训项目，确保学习活动与业务绩效提升相匹配
        • 步骤如下：● 明确目标：业务目标、绩效目标等。● 分析现状：业务现状、绩效现状等。● 确定原因：工作环境与能力原因。● 选择方案：明确业务与绩效差距的具体原因后，HRBP可通过选择相应的项目来消除差距。
      • 用于组织诊断的六盒模型
        • 韦斯伯德
        • 步骤如下：● 使命/目标——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？● 结构/组织——企业内部工作是如何分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？● 关系/流程——公司各单元协调的方式是怎样的？缺乏协调是否会引起矛盾？● 奖励/激励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍任务的达成？● 支持/工具——支持组织工作的系统和流程是什么样的？● 管理/领导力——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。是否能确保其他五个盒子处于均衡状态？失衡时应采取怎样的行动及时修正？
        • 一句口诀：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”
  • 阿里政委是HRBP的变异吗？
    • 阿里政委属于阿里巴巴HR的一种
      • 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委。
      • 政委和HRBP的区别与共性
        • HRBP从理论到实践均源自国外，属于三支柱理论体系下的概念。而政委体系土生土长在阿里巴巴。它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
    • 阿里政委发展导图
    • 阿里政委的两大特点
      • （1）灵活性
      • （2）自下而上
    • 阿里政委的三大能力
      • （1）业务把控能力
      • （2）赋能/授权能力
      • （3）影响力
    • 阿里政委的四大角色
      • 人才问题的合作伙伴。
        • 政委要善于与员工沟通，了解其生活、工作的状态，清楚其目前遇到的问题，并且帮助员工解决问题。
      • 公司与员工之间的同心结和桥梁。
        • 政委作为企业与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，要善于向员工诠释上层的战略、决策，及时将员工的问题向上反馈。
      • 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者。
        • 政委要在充分理解企业文化、价值观的基础上，不断地向一线员工传播，并且以身作则，作为文化贯彻者来影响身边的员工。
      • 人力资源开发者。
        • 政委通过解决员工问题、提升员工满意度，不断促进员工能力、技能水平的提升，实现人力资源管理的价值增值。
    • 五大特色工作
      • （1）闻味道
        • 政委要感知组织冷暖和体察员工状态。
      • （2）摸温度
        • 是指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。
      • （3）照镜子
        • 政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。
        • 政委需要主动和三种人群交流：上级、平级、下属。
          • “对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”
          • “你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。”
      • （4）揪头发
        • 通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。
      • （5）搭场子
        • 政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。
        • 有两个动作，一个是给鲜花，另一个是给拳头。给鲜花，其实就是学会欣赏，再给他们一些拳头，打到他们的痛处
  • HRBP内也有一个HR三支柱：俄罗斯套娃版本
    • 腾讯HRBP分组
      • Function组
        • 主要与COE对接，一方面保证政策落地，另一方面驱动COE完成任务。
      • BP组
        • 是传统意义上的HRBP，他们参与到业务当中，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
      • 助理组
        • 与SDC对接，主要处理事务性工作，一个助理要对接多个HRBP。
  • 腾讯HRBP驱动组织变革，提升组织活力
  • 海尔“融入HR”助力小微成长
• 第八章体系构建的选择：SDC的设计与实践
  • SSC是HR配置作战资源的后台
    • SSC不止共享这么简单
      • 背景
        • 从传统的行政事务性工作中解放出来，将更多的精力投入到战略性工作中。在这样的发展背景下，SSC作为一种有效资源整合的模式，开始进入管理者的视野。
      • 原理
        • 是将分散在不同业务单元的事务性活动或者需要充分发挥专业性的活动（如财务、人力资源管理、IT和法律等）从原来的业务单元中分离出来，交给专门的部门运作。
        • 通过与内部业务客户签订合同，形成企业内部市场化契约关系，为内部客户提供高质量、低成本的标准化、专业化服务。
      • 于人力资源管理来说
        • SSC是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。
        • （如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管理、劳动合同管理、新员工培训、咨询与专家服务等）
        • 通过SSC的建立提高人力资源管理的效率，形成更好的服务业务单元。企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
      • SSC中共享是形式，集成是手段，价值场景交付是目的，成本和服务效率是检验标准
    • SSC适用于什么样的组织
      • 霍兰（Peter Horan）和弗农（Philip Vernon）把组织分成三类：未整合控股公司、未整合联盟企业、整合企业
      • 整合企业对业务单元有强大的牵制力。尽管仍存在因个别单位的需求产生的差异化，但是公司整体的人力资源管理模式和流程相似度极高，人力资源管理人员在配置上倾向于集中管理，企业内共享的人力资源普遍存在。因此，构建SSC是一个明智的选择。
    • 从金字塔到倒三角的运营模式
    • 高价值与高风险同在：如何搭建SSC？
      • 首先，需要思考企业是否适合建立SSC
        • 自身是否正处于不断发展及变革过程中，是否因组织业务的需求急需人力资源转型？企业内是否存在资源分散和配置不均的现象，需要资源共享与整合以提高效率、降低成本？
      • 其次，需要有一个准确的核心价值定位。
        • 企业需对SSC的存在价值有清晰的认识，HR三支柱的发展应得到同等重视，三者互相支撑、共同发展
        • HR管理者的角度出发，应明确以业务需求为导向的自我定位。
      • 强大的技术支持
        • T技术支持SSC的平台运营、数据分析。
        • SSC的内容设计决定了它是否能有效解决公司的效率问题。
        • SSC的交付模型决定了整个SSC能否有效运行。
          • 分层服务模型
            • 第一层是人力资源前台办公人员和呼叫代理，这一层的员工直接与客户接触；
            • 第二层是人力资源顾问，负责提供关于特定职能规则的更详细的帮助；
            • 第三层是人力资源专家，负责解释更复杂的政策和战略层次问题。
    • SSC在中国的实践探索
      • 中国SSC的普及率
  • SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话
    • SSC的传统基因
      • SSC的工作涵盖多个模块，如运营服务、系统建设、信息维护等。这里所探讨的SSC胜任素质主要指从事运营服务工作
      • 根据智享会2016年的调查
        • 企业最关心的SSC员工胜任力前五项为：以客户为中心、有效沟通、流程管理、解决问题、执行力。
      • 新奥的SSC胜任素质
      • 西门子
        • 客户需求服务理念、质量观念、职业化行为规范、持续改进的意识、快速回复理念、复核工作习惯、分析性思维能力、高效利用资源整合能力、团队工作能力。
      • 腾讯
        • 员工服务类、平台支撑类、事务处理类
        • 每个类别中按照能力要求的不同，分为通用能力和专业能力
      • SSC的胜任素质主要包括
        • ● 沟通能力。能够与客户保持良好的沟通，对于客户面临的问题、需求、困扰等，能够耐心倾听并提供力所能及的帮助。● 服务意识。有帮助或者服务客户的愿望，能够做到从客户的需求出发，满足他们的要求。● 解决问题。面对纷繁复杂的问题，能够运用已有的知识、技能主动去解决。● 执行力。有效利用资源完成预定目标。● 主动性。主动挖掘并响应客户的需求；对客户的问题有清醒的认识并且主动采取行动，帮助客户解决现有的问题。● 信息收集能力。通过各种技术手段挖掘客户的需求，掌握全面的信息，更好地服务客户。● 灵活性。具有适应不同环境、不同个性、不同人群并且有效工作的能力。● 成就导向。希望工作杰出或者超出优秀的标准，通过自我驱动把工作做得更好。
      • SSC的通用胜任素质条目
        • 专业知识、法律政策知识、产品知识、执行力、情绪管理能力、逻辑思维、品质与标准、运营能力、认真严谨、沟通协调、流程管理、需求管理、担当精神、公仆意识、客户服务意识、红线意识、合作精神、主动性、系统设计能力、平台搭建能力。
    • 移动互联网，i时代的新元素
      • 三大特征
        • （1）“互联网+”特性（internet）
        • （2）过度社交的个体主义特性（individualism）
        • （3）跨界颠覆式创新特性（innovation）
    • i时代对新能力的要求
      • （1）用户研究的产品能力
      • （2）立体多元的服务能力
      • （3）跨界多维的数据能力
  • 腾讯从SSC到SDC的立体式升级
    • 腾讯SDC自下而上的发展过程
      • （1）区域需求响应阶段
      • （2）行政事务减负阶段
      • （3）系统数据融合阶段
    • SDC与SSC的区别
      • （1）从被动响应到主动关注用户需求
      • （2）从服务于基础人事工作到同时满足多端需求
      • （3）从共享事务到共享资源
      • （4）从数据化分析到大数据管理
    • 腾讯SDC蓝图的勾画
      • 一种创新工作模式——HR交付供应链
        • （1）第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器
        • （2）第二阶段目标：延伸平台——HR服务的整合提供者
        • （3）第三阶段目标：突破创新——探寻i时代的服务场景
    • 从用户需求出发，交付超预期的服务
      • 传统流程图与场景图的差异
      • 员工类用户——用自助服务提升办事效率。
      • 管理者类用户——通过数据及时洞察部门状况。
    • 用做产品的思维做HR，走进腾讯的“产品化HR”
      • 体现
        • 一是腾讯利用信息技术将HR的服务打造成可使用的产品
        • 二是腾讯将做产品的理念贯穿于HR服务中，为用户带来更好的产品体验。
      • 四个阶段
        • 数据线上化→流程线上化→数据整合→高质量人力资源服务。
      • 代表产品
        • HR助手
    • 关注乐趣与个性，随时随地玩转企鹅帝国
      • 腾讯通过云、H5、移动端实现了HR服务简“红围脖”单有趣、直观好玩儿
        • “红围脖”
        • “缘分雷达”
  • BAT的大数据人力资源管理
    • 大数据时代的降临
      • （1）更多：不是随机样本，而是所有数据
      • （2）更杂：不是精确性，而是混杂性
      • （3）更好：不是因果关系，而是相关关系
    • HR如何借大数据这股东风
      • （1）SSC与大数据
      • （2）HR从业者与大数据
    • 百度：e-HR+3.0走向卓越的时代
      • （1）人力资源信息化建设之路
      • （2）百度SDC大数据的创新实践：“才报”系统
        • 系统层、数据层、分析层、展示层四大层面
        • 不同层级的员工拥有相应的数据权限和不同的应用与服务模块。
      • （3）“才报”系统的实践应用
        • “警戒线
        • 对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容
    • 阿里巴巴：掘金大数据，在人力资源管理上创造价值
      • （1）“阿里最挣钱的是数据”
        • “数据、金融和平台”战略
          • 精确匹配广告，直击消费者痛点。
          • 信用评估，蚂蚁金融的崛起。
          • 阿里健康，医疗数据的应用
      • （2）阿里的大数据在人力资源管理领域的实践
    • 腾讯SDC：从信息化到大数据人力资源管理
      • （1）从信息化到大数据人力资源管理的演进历程
      • （2）人力资源大数据基础设施的搭建
        • 源数据层
          • 数据信息
        • 派生数据层
          • 派生数据层关心的是分析的效率和标准化，建立全面、统一、易于调取的派生数据，如员工的司龄等于当前日期减去入职日期。
        • 建模层
          • 是问题分析的思路或逻辑大纲
        • 应用层
          • 决策参考
      • （3）大数据人才的演进
      • （4）大数据人力资源实践的探索
        • 腾讯SDC的负责人指出，腾讯人力资源大数据团队需要懂人力资源、组织行为学、统计学的研究型人才。
        • 对离职进行预警的“红线”项目
        • 降低运营量的“先知”项目。
        • 助力员工招聘与保留的员工稳定性分析项目。
        • 助力组织诊断，探索一个产品或项目团队
    • 大共享平台：瞬间实现华丽转身
      • 中兴：SSC探路者
      • 海尔：“人单合一”双赢模式下的大共享
• 第九章中国企业推行HR三支柱变革的挑战
  • HR三支柱实践过程中的困境
    • 中国企业实施HR三支柱仍然是机会导向大于战略导向
    • 中国企业组织架构仍以直线职能型为主
    • 人力资源部的内功心法仍需修炼
    • HR三支柱模式自身的问题
      • （1）HR三支柱未达预期
        • 第一，COE在企业中“上不来，下不去
        • 第二，HRBP难以“自杀重生”[插图]成为战略业务伙伴
        • 第三，SSC未能与时俱进地进行角色升级
      • （2）HR三支柱的定位与四角色不匹配
        • 四角色中的战略伙伴指向COE还是HRBP？变革先锋指向COE还是HRBP？员工后盾指向HRBP还是SDC? HR三支柱弱化了传统职能的垄断地位，正在形成HR新的建制
      • （3）HR三支柱是HR协同问题的救世主吗？
        • HR三支柱的实施解决了HR各模块间缺乏协同的问题，但是实际实施中HR面临每个具体模块工作时，不能清楚地判断自己是否应该承担该项工作职责，如果履行职责，应该做到什么程度，如何与其他支柱的HR人员进行工作的衔接等。
  • HR三支柱的升级与重构
    • HR三支柱的升级
      • （1）SSC的升级：从SSC升级为SDC
        • 第一，工作价值观及动机的升级，从职能导向到客户导向。
        • 第二，服务对象的扩展，从服务客户延伸到服务客户+用户
        • 第三，工作职责的升级，从服务到交付。
        • 第四，运作模式的升级，从职能运作升级为平台运作。SSC是“对事”，SDC是“对资源、能力、信息”。
      • （2）COE的升级：建立“能上能下，能左能右”的机制
      • （3）HRBP的升级：从激励转向赋能
        • 自我提升
          • 第一，在工作中关注业务所处行业的趋势，向业务部门提供战略性洞察和分析。
          • 第二，培养量化思维，工作紧密结合大数据，依据数据诊断业务团队战斗力，制定有针对性的绩效发展方案
          • 组织文化层面，通过营造正能量的文化氛围，让业务团队更自主，员工愿意在文化驱动下付出、拥护、共创
          • 促进人际互动的组织机制、环境设计上,人和人之间的互动机制、环境的设计对组织的有效性可能远大于对个体的激励性。
    • HR三支柱的重构
      • （1）四支柱模式：建立整合变革中心
        • HR三支柱模式的基础上增加整合变革中心（ICC）
      • （2）双支柱模式：聚合COE和SDC
• 第十章HR三支柱与人力资源管理新趋势（
  • 大企业平台+小公司精神的自组织设计
    • 互联网企业“项目式、小团队”的新模式
    • 传统企业互联网转型：小而美的自组织
  • 发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值
    • 新的人力资源数据类型提升大数据人力资源分析的价值
    • 更开放、动态调整的大数据人力资源分析和预测指标
    • 构建大数据人力资源复合型团队决胜商业人才竞赛
    • 大数据人力资源的隐私保护
  • 灰度领导力驾驭质变时代的复杂性
  • 人才客户化导向凸显人力资本价值
    • 第一，基于用户价值导向，企业可以为人才提供更多的机会，使其参与到人力资源价值创造与分配过程，充分感受企业对人才的重视。
    • 第二，人力资源产品与服务要关注人才需求，向员工提供个性化的HR服务。
  • 人力资源跨界新职业的诞生
    • 人力资源总架构师
      • 是对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。
    • 人力资源产品经理
      • 人力资源产品经理面向两类对象
        • 用户，包括使用人力资源产品的员工和管理者
        • 内部客户，包括COE, HRBP, SDC等
      • 将项目式的服务产品化
    • 人力资源大客户经理
      • （1）问题发现能力
      • （2）教练式赋能能力
      • （3）资源整合能力
  • 人才价值共创共享
    • 人才价值共创
    • 人才价值共享
      • 第一，人才知识与智慧资源的共享思维。
      • 第二，人才供应链战略思维。
      • 第三，分享经济思维。
      • 第四，人才合伙与聚合思维。
  • 开放的人力资本生态共享
    • 一方面是指企业与人力资源从业者的开放关系。
    • 另一方面是指企业与企业之间的开放关系，注重大共享，强调与外部合作伙伴建立共赢关系，逐步实现企业内部人力资源产品与服务的外部市场化运作，在技术的支持下开放共享。
  • 人力资本合伙制驱动价值创造
    • 第一，以合伙制的核心理念为主轴，既要共创，更要共担，然后才是共享。
    • 第二，合伙化管理不仅搞股权类、分享性激励，而且涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。
    • 第三，在导向上强化更大的自主驱动、更大的权责下沉、更大程度的员工参与、更有机化和敏捷的组织、更广泛的网络联结及产业生态、更强的文化纽带以及更长期的事业承诺等。