考核激励员工提升工作绩效

一个人现在表现怎么样，会影响到未来的发展。考绩应该反映一个人的过去，决定一个人的现在，还要能够影响一个人的未来，这样才是完整的考绩。

考核激励提升工作绩效

考核激励提升工作绩效

一个人现在表现怎么样，会影响到未来的发展。考绩应该反映一个人的过去，决定一个人的现在，还要能够影响一个人的未来，这样才是完整的考绩。

中国人最应该重视考核

绝大部分的中国人都很积极地想要知道管理到底是怎样的。因为我们已经感觉到，只有管理能够提升生产力。

当我们作计划的时候，多半很积极；执行的时候，我们多半会迁就实际情况，很少坚持一定要做到什么样的标准；在考核的时候，我们又比较放松。可见我们做事情经常是周而复始，一错再错，就是因为我们没有做好检查的工作。

既要重视考成又要重视考绩

检查通常与考核结合在一起。任何计划，执行完以后，一定要做考核。考核没有效果的话，就失去了价值。所以我们既然要考核，就要来研究一下，怎样使考核有效。 一般来说，我们可以把考核分成两大类：一类叫作考成，另一类叫考绩。考成偏重于工作，叫作工作考核；考绩偏重于个人，叫作人事考核。

考成可以说是企业对各个部门的考查。

根据整体考成，再来做个人评估，评估个人的考绩。个人的考绩是根据部门的考成而来的。这样就不会只强调个人，不兼顾整体，可以把本位主义降到最低。

有效的考核，会使员工明白：我应该努力工作，应该把我的力量尽量发挥出来，这样才能得到更好的成绩。能够达到这个目的，考核才是有效果的。

考核时考核者发挥主导作用

一般来说，人们很难做到公平的评价，这是不争的事实。我们一方面说，天底下没有绝对的公平，对不公平的事情要用平常心来看待；另一方面，身为管理人员，我们应该尽量做到公平。这两句话并不矛盾，管理者要强调，“我只能力求公正，很难公平”，但是不能说，“我很难公平，更加不公正”。管理者要多注意观察员工平时的表现，不能等到考绩时再来观察。否则就会使得很多员工在你平常不留意的时候混日子，等到你要考绩了，才故意表现得非常好。

当然，评价要做到完美无缺是不可能的，但是，我们不能因为这样，就马马虎虎。我们应该有三个努力的目标：

第一个目标，我们既然是管理者，既然要评价别人，就要知道评价的重要性。

第二个目标，企业有一套人事考核的制度，我们应该把制度拿来仔细看一看，尽量照企业的制度去做，并同其他的部门配合。

第三个目标，一定要去了解评价的目的是什么。评价的目的一般有加薪、发奖金、职位的升迁，或者按照员工的才能分配到更合适的工作。目的不同，考核的重点也不同

要做好个人的考绩，企业管理者一定要注意以下七点：

第一点，不要倾向于选择中间评价。

第二点，不要倾向于宽大为怀的作风。

第三点，不要报喜不报忧。中国人很喜欢报喜不报忧，就是说，看到他的优点而忽视他的缺点。这也是不对的。

第四点，不要倾向于硬性评价。

第五点，不要到处打听。

第六点，不要认为“必然如此”。很多人认为，某人理解力很强，所以判断力也很强，这两个是不相关的。可是一些企业管理者通常这么认为，这就有点一厢情愿

第七点，不要倾向于个人的好恶。

如果把负责考核的人的心态加以归纳的话，可以分成三种：

第一种，主观主义。

第二种，宽大主义。

第三种，折中主义。

同时，我们建议做考核前，要先去了解考核的目的是什么。考核的目的，我们认为最少有五个：

第一个，要能够激励勤奋

第二个，要能够“惩劝怠虎”。

第三个，考核要能够维持纪律。

第四个，要能够提高效率。

第五个，使考核具有识别人才、培养人才、提拔人才的积极作用。

考核的原则和要避免的难题

要达到上述目的并不简单，我们要注意几个原则：

第一个原则，考核频率。

第二个原则，考核的标准要根据实际状况来定。

第三个原则，考核的时候一定要尽量客观，不可以心存偏见，不能徇私，不能感情用事，更不能马虎。

第四个原则，考核应该有一个比较合理的程序。

第五个原则，我们要配合实际的绩效来分配等级。

第六个原则，能够快速、有效地配合考核结果给予一些奖惩。

第七个原则，确定考核的过程到底要公开还是要秘密进行。

考核是为了救人而不是害人

我经常问别人：“你考核的目的是想害人呢，还是想救人？”对方通常迟疑一下，说：“我不害人也不救人。”那更糟糕，这样的考核纯粹是形式主义，没有任何实际意义。 考核，不是为了害人，就是为了救人。如果不能用考核救人的话，势必已经在无形当中害了一些人。

在企业中，考核有三种常见的方式：

第一种，封闭式。

第二种，开放式。

第三种，混合式。

考核权所有者要有正确理念

关于考核权应该归属于谁，也有不同的说法。有的人认为，应该让部门主管来考核决定。因为部门主管跟员工平常接触的机会比较多，可以直接地、连续地、深入地去观察一个员工，了解最透彻，最真实。可是，如果只让部门主管考核并最终决定的话，会存在很大的主观成分。一般来说，一个人如果没有最终决定权，就会小心一些，谨慎一些。如果他有最终决定权，就很有可能会任意妄为，因此就比较容易失于偏颇。

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考绩要有连续性以免有后患

一个人现在表现怎么样，会影响到未来的发展。考绩应该反映一个人的过去，决定一个人的现在，还要能够影响一个人的未来，这样考绩应该做到以下几点，才是有效的考绩。

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第一，考绩要真正反映被考核者一年的业绩，而不是半年或几个月。

第二，考绩要反映被考核者的工作表现。

第三，要考虑到未来辅导的重点。用考绩来告诉被考核者，我们准备把他辅导到什么程度，为了配合他未来的发展，我们希望他掌握哪些重点。

第四，考绩要能够把握未来发展的方向，并作为被考核者升迁的依据及分配任务的参考。

第五，考绩之后，我们要给他一些实质的激励，包括给他奖金、加薪、升职……单就奖金来说，可以有年终奖金、工作奖金，还有考绩奖金。

第六，考核的标准要求做到合理。

第七，企业也要改善措施来配合。

第八，即使要辞退人，也要让他有面子。

并不是考绩好的人就能升迁

举一个例子，晋升上来的人把自己的部门带得比以前更糟了，原因是有的人认为本该是自己升迁的，结果却升了别人，他就会捣乱，制造问题，使得整个部门士气低落，绩效也降低了。这种问题如果不能事先防范，好好应对的话，晋升一个人就会把一个部门拖下去，这不是大家希望看到的结果。 所以我一直建议，我们要提升一个人，要做到：

第一，要慎重点；

第二，要有点准备时间，让被提升的人有足够的时间去打点，去疏通，等到气氛营造出来以后，再发布人事任命，让他好好把整个部门带起来。

升迁的四种方式

第一种，合议晋升制。即与大家协商，如果喜欢谁就升谁，就没有公信力可言。

第二种，年资晋升制。即谁年资高我就升谁，这种做法现在慢慢站不住脚了。

第三种，绩效晋升制。即谁的绩效高就升谁，这种做法也有点偏激。

第四种，参与晋升制。即主管的意见，对方的年资、绩效、意愿，以及其他的意见综合判断，我们再决定升迁什么人比较好。

中国人有能力未必肯表现

每个中国人都认为自己是有能力的，之所以做事做不好，有很多理由：

第一，没有激励。老板不懂得激励，主管不懂得激励，所以士气就不高。

第二，不公平。因为不公平，所以我有能力也不肯表现，我不是傻瓜。中国人常常认为自己很冤枉，很委屈，所获得的都是不公平的待遇。

第三，不给我机会。没有机会，我怎么表现能力呢？我有能力，但是主管偏心，把好的机会都给别人了，总是轮不到我，得到机会的人自然表现出很有能力。我没有得到机会表现，你怎么知道我没有能力呢？

第四，受到刁难。没有办法，主管对我有偏见，就怕我做得好，所以处处刁难我，不让我顺利地发挥能力。

第五，强迫我做不喜欢的工作。老板给我做的工作都是我不喜欢的，我被迫做不喜欢的工作已经很委屈了，我还能傻傻地去表现吗？

第六，适度保留。对主管来说，也不是不做，要做得好也是轻而易举，但是做到某一个程度就有所保留，因为我没有得到应有的礼遇。要是老板对我客气一些，我也许多做一点。可是现在他这样对我，我这样表现已经够了。

第七，做了也没人感谢。至于一般的员工，不多做，是因为没有人感谢，还会被别人当成傻瓜。中国人聪明得很，一看多做也没有用，那就少做一点，不比人家差就可以了。

第八，主管差劲。越来越多的下属认为主管差劲，跟这样的主管我才不干。

第九，工作气氛不好。我们也常听人说，跟这些人在一起没意思，我又何必表现呢？

最好的激励就是自我激励

我是觉得一个人观念改变了，其行为就会跟着改变。我们如果会自我激励的话，就不会像以前那样一天到晚埋怨。我现在先把这些态度分别说明一下。

第一，一个常常抱怨没有激励的人，就会感觉到物质性的东西不拿白不拿，你给我奖金我拿，你送我东西我拿，但是我很快就忘记了，因为我不感谢。

第二，你如果不给我物质性的东西，只给精神性的东西，我觉得你不实在，嘴上讲得好听，拍拍肩膀就算了，那我还是不做。你既然不激励我，我就马马虎虎，看你把我怎么办。这种人表面看起来很会算计，实际上是跟自己过不去，这一辈子可能就会因为这种念头而平白地浪费了，就算有能力也没有表现的可能。

假定这个人观念改变，心存感谢，把每件事情都看作激励，随时随地感到愉快，就会产生激励作用。凡是正面来的激励，就从积极面去想：“你看人家对我这么好，我能不能就这样忘记呢？我要不要知恩图报呢？”因此他就会使自己多做一些事情。如果是负面的刺激，他也会当作警惕，即努力把负面的变成正面的。我也曾跟很多人说，如果你能修养到有一天把所有骂你的人都当作观音菩萨，那你一定成功。因为一般人多半喜欢当面说我们的好话，而不是当面指摘，那样做太冒险了，万一我们翻脸骂他，那他不是划不来吗？现在居然有一两个当面骂我们，当面给我们难堪，我们就应该把他当作观音菩萨现身，来给我们刺激，来给我们鼓舞，当然要感谢他。

对不同阶层分别进行激励

中国文化是阴阳文化，所以我们一方面劝大家自我激励，另一方面也希望各级主管要真正地用心去激励，这样的话才能够相得益彰。

所以真正要激励，应该在此基础上多做一些。

肯定员工的地位。有人要离职了，老板说：“你怎么可以辞职？你很重要，没有你，我这家企业恐怕搞不下去了。”听了这种话，离职的人多半会觉得很泄气，“你为什么不早让我知道呢？早让我知道我就好好做，等到现在我要辞职了，你再讲这种话太晚了”。可见地位受到肯定是一种激励。

要给员工相当的名分。有的老板很吝啬，不会美化职称，经理就是经理，为什么非得说是代经理？就算他真的是代经理，你就在他的名片上印上“经理”二字，对外是经理，对内是代经理，又有什么关系

要给员工合理的报酬，要能够发挥他的长处。一个人，他能够挑100 斤，我们给他 110 斤，依照他的意愿给他一些比较有调整性的东西。

激励因素可分成外在的和内在的。一般人只看到外在的，他会留下来，可是他不会尽力。