麦肯锡问题分析与解决技巧

《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。

麦肯锡问题分析与解决技巧

• 前言
  • 让分析问题与解决问题成为你的强项
    • 针对商务人士，以提升分析问题与解决问题的能力
    • 解决问题的5个基本步骤
      • 1. 发现问题，并将问题分类
        • 发现问题最为关键
      • 2. 将问题转化成具体的课题
      • 3. 找出解决课题的替代方案
      • 4. 运用合适的标准，评估各项替代方案
        • 对应第二部分”情境分析“
      • 5. 选出最佳的解决方案，并采取行动
    • 介绍本书内容
      • 前半段
        • 解说问题的本质、分类、解决过程，帮助你掌握“问题解决技术“的全貌
          • 第一部分
      • 后半段
        • 说明”情境分析“的技术，借此提升解决问题的质量
          • 第二部分
      • 最后
        • 介绍增强分析力的架构，介绍培育出分析问题与解决问题能力的正确心态
          • 第三部分
    • 致谢
• 第一部分 从发现问题到想出解决策略
  • 第一章 如何掌握问题
    • 问题的本质
      • 所谓“问题”，就是“必须被解决的课题”
      • “解决”的意思是：做了决定便难以撤回
      • 问题的本质是期望与现状的落差
      • 问题的两面性
        • “问题“：现状与期待之间的落差
        • “课题“：表示追求答案的提问（或必须解答的提问）
        • 解决问题的流程：先发现“问题“，后选定“课题“，再找出“答案“
    • 问题的类型
      • 1. 恢复原状型，目标是恢复原状
      • 2. 防范潜在型，目标是维持现状
      • 3. 追求理想型，目标是提升现状
    • 问题的优先级
      • 两维度（紧急性和重要性）组合成四类型
      • 优先处理高重要性且高紧急性的问题
      • 不紧急但重要性高的问题，最容易忽略
      • 潜在型问题，预防与应对并重
  • 第二章 如何解决恢复原状型问题
    • 两大课题
      • 分析原因
        • 分析原因: 基于事实、掌握状况
        • 在解决问题中，分析力最重要
          • 分析力的基础就在于逻辑思考
        • 分析是什么
          • ”分析“是指针对对象的状态和现象，追根究底的进行归类。换句话说，分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。
          • 符合MECE原则：不重复，不遗漏
        • 用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况的原因
          • 以“推销员的生产力下降”为例说明
          • 推销员销售额=积极推销员人数×推销员人均顾客数×顾客人均购买金额
        • 是否要分析原因
          • 否
            • 修缮型问题，偶然发生：爆胎、骨折
          • 是
            • 频繁发生
              • 应对策略：防止复发
        • 6W3H分析法
          • What: 什么产生不良状态?什么样的不良状态? 这可用于发现问题。
          • Where: 发生不良状态的地点在何处? 发生的对象在何处?这适用于确定不良状态。
          • Which: 发生在哪个对象?这适用于面对数个性质相同的对象时，限定其中一个对象。
          • When: 何时发生不良状态? 这是以时间序列来掌握状况，有助于分析原因。
          • Who:为何会发生状态?这有助于询问、收集情报。
          • Why: 为何会发生损害?这是分析原因的主轴。
          • How: 在什么样的状况下发生? 有时候这就是直接原因
          • How much: 损害的程度是什么?损失多少金额?
          • How many:损害的数量是多少?
      • 采取应对策略
        • 紧急处理(治表面)
        • 根本解决
        • 防止复发
    • 差异化分析找原因
      • 是将发生问题的对象与其他没发生问题的对象做一番比较，并找出彼此之间的差异
      • 差异分析
        • 单因素
          • 标杆学习
            • 是指从同业中选出几家被称为“实务典范”的企业，与自家公司做比较，筛选出自身必须改善之处。
          • 比较同一对象的变化
            • 发生问题之前与之后的差异
        • 多因素
          • 选择最具说服力的解释不良状态发生的选项
            • 可采用6W3H分析法
    • 因果关系成立的3个条件
      • 1. 视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性
      • 2. 视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前
      • 3. 没有其他干扰对象
  • 第三章 如何解决防范潜在型问题
    • 两大课题
      • 预防策略(拟定出防患未然的预防策略)
        • 事前控制
      • 应对策略(发生不良状态后的应对策略)
        • 事后控制
      • 课题领域：确定不良状态——确定诱因——预防策略——发生时的应对策略
    • 两种解决途径
      • 由下而上法
        • 从个别的状况和现象（诱因），思考可能发生的不良状态
        • 四个步骤
          • 1. 从现状中确定必须注意的特定因素
          • 2. 假设不希望发生的不良状态
          • 诱因→不良状态
          • 3. 拟定预防策略，排除可能的诱因
          • 4. 预先拟妥发生不良状况时的应对策略
      • 由上而下法
        • 先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因
        • 四个步骤
          • 1. 假设不希望发生的不良状态
          • 2. 确定引发不良状态的诱因
          • 不良状态→诱因
          • 3. 拟定预防策略，排除可能的诱因
          • 4. 预先拟妥发生不良状态时的应对策略
    • 危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理
      • 其实就是“风险管理” 从项目风险管理角度来总结，与原文不同
        • 风险识别
          • 收集信息，确定风险因素
        • 风险评估
          • 从风险发生的概率和损失量两个维度组合成四种类型
        • 风险响应
          • 规避、减轻、自留、转移及其组合等策略
        • 风险监控
          • 收集和分析与风险相关的信息，监控预警
  • 第四章 如何解决追求理想型问题
    • 追求理想型问题的课题: 最终目标要明确
      • 出发点必须基于一种价值观：追求理想是较佳的选择，而不是安于现状
      • 课题领域
        • 资产盘点
        • 选定理想
        • 行动计划
    • 实践理想:如何解决规划性课题（行动计划）
      • 行动计划的四要素
        • 1. 设定实现理想的期限
        • 2. 列出实现理想的必要条件
        • 3. 学习实现理想必备的技术或知识
        • 4. 制订实现理想的实施计划
      • 工具
        • 甘特图（project）
        • 网络图（双代号、单代号）
    • 理想的选定
      • 现状分析难以导出明确的理想
      • 价值观明确，状况分析能得到理想的具体形象
      • 随着时代的变迁，理想也会变
        • 不变的目标：获利和存续
        • 经营目标变化：规模→利润→企业价值→企业社会责任
      • 实现最终价值和追求理想，前者是目的，后者是手段
  • 第五章 如何以“分析”发现问题
    • ”发现问题“是很重要的能力
      • 解决问题的原点在于“发现问题的存在”
        • 关键是对变化要够敏感
      • 问题必须靠自己找出来
        • 被动的态度不可取，解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在
      • 自己权限内的问题，才是“能解决”的问题
        • 要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地解决问题
    • SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
      • 所谓SCQA分析，是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法
      • 步骤
        • 1. 预先确认当事者的具体形象 (人或公司)”主角
        • 2. S”状况”，描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标
        • 3. C”障碍”，假设一个正在颠夏目前稳定状态的事件
          • 发现问题
        • 4. Q“疑问”，针对这个事件，假设一个对主角最重要的问题（课题）
        • 5. A“回答”，思考出疑问（课题）的解答（解决方案）
      • 用“桃太郎”的故事举例说明
    • 自己找问题，实践SCQA分析
    • 向客户做提案时的应用窍门
      • 所谓提案型业务，具体地说，就是针对企业顾客的问题提出可行的解决方案
      • 所谓符合对方的问题要点，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致
      • 问题认知的坐标轴
        • 问题领域(是否符合对方的业务范围，并提出对方关心的问题领域)
        • 问题类型(是否在特定的问题领域中，关注到对方重视的问题类型)
        • 课题领域(是否在问题类型中，把焦点放在对方重视的课题领域)
  • 第六章 如何掌握问题的本质，制订替代方案
    • 问题背后的问题：课题的本质是什么
      • 解决方案只有一个，但不能只想一种
      • 课题的设定，决定了解答的范围
      • 关键在于设定出本质性的课题
      • 举例“雨天是否带伞”、“提升制造能力”
    • 如何理性评价各种替代方案
      • 先不做任何评价，列出所用解决策略
        • 脑力激荡法（头脑风暴法）
      • 替代方案的评价标准必须明白清楚
        • 必须能解决问题、制约条件、期望条件、负面评价
    • 万一只有一个解决提案，怎么办
      • ”独立型方案“
    • 用于执行的行动计划
      • 实施效果=计划的完美度×实施率
• 第二部分 情景分析，提升决策质量
  • 第七章 情景分析反应快，笃定预测风险高
    • 笃定的预测——总遇上不愿面对的真相
      • 情境分析将环境变化的不确定性带入解决问题的作业过程，能够提升解决问题时做决策的质量
      • 做判断时能够充分理解决策背后的风险，才称得上是好的决策过程
      • 解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化
      • 时间可能改变解决行动的效果
      • 无视环境的不确定性，执着于单一脚本（预测型）的分析，最后失败收场
    • 情景分析——预想几种最可能发生的故事
      • 所谓的“情景分析”，是环境面的风险分析（对环境做风险分析）。环境因素是指当事者无法掌控的因素
      • 环境预测
        • 环境预测论点主张，世界是一组庞大的机械装置，不能准确预测未来的唯一原因是，因为没有足够的信息。换句话说，假如能够掌握足够的信息，就可以百分之百预测未来。
      • 情境分析
        • 情景分析则认为，不管搜集多少情报，都不可能百分之百预测未来，只能以概率来表示状况发展的方向性。
  • 第八章 说未来的故事:制作环境脚本
    • 制作环境脚本，是针对解决问题时的周遭环境，进行风险分析
    • 三个步骤
      • 1. 从”结构“来掌握环境因素
        • 将环境中的风险因素视为一连串的相关现象，予以结构化
        • 环境有哪些因素构成，哪些因素造成风险
      • 2. 掌握各类风险因素的重要度
        • 依据风险因素对于当事者的影响和不确定性，掌握各类风险类别的重要程度
        • 绘制风险矩阵
          • 确定风险等级
            • 从风险发生的概率和损失量两个维度组合成四种类型
        • 矩阵风险因素的选择
          • 重点是必须缩小风险因素的范围，锁定重要因素
          • 特别重视右上方风险因素
          • 锁定两个彼此独立互不影响重大的风险因素做主轴
          • 所有风险因素都能由两轴覆盖
          • 天灾人祸属于危机管理，别列入脚本
      • 3. 制作环境脚本
        • 以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本
        • 两种主轴，各两种状态，结合出四种脚本
        • 环境脚本矩阵
    • 壳牌公司的情境分析事例
  • 第九章 结合脚本和替代方案
    • 用环境脚本评价各替代方案
      • 用脚本/行动矩阵掌握状况
      • 以切身的例子确认流程
        • 以”雨天打伞“为例
    • 制作环境脚本/战略行动矩阵
      • 2×2或3×3矩阵，对每种（4种或9种）组合进行评价（评分）
    • 评价企业的投资，用净现值来分析
      • 定性分析
        • 是前提
      • 定量分析
        • 净现值NPV
        • 内部收益率IRR
  • 第十章 解决策略的选择顺序
    • 剔除超出容许范围的解决策略
    • 思考环境脚本各状况的发生概率
    • 考虑风险和报酬，再选择行动
      • 计算行动的加权平均值=
      • 选定最终策略
        • 中风险/中报酬
          • 风险中立性
            • 选择加权平均值最高的行动
        • 低风险/低报酬
          • 风险回避型
        • 高风险/高报酬
          • 风险喜好性
• 第三部分 麦肯锡的强项：分析
  • 第十一章 分析要合乎逻辑，其实很简单
    • 分析与解决的基础：逻辑思考
      • 没有逻辑的主张，没有人理会
      • 逻辑就是：说出主张，提出论据
      • 逻辑太跳跃，因为论据无法支持主张
    • 逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述
      • 论述跳跃，逻辑上便欠缺说服力
      • 逻辑跳跃，问题出来自以为是的默契
    • 以对方的立场检视自己的逻辑
      • 用后设认知“检视自己的逻辑
      • 锲而不舍地自问”为什么这么认为“
      • 逻辑思考三要点，逻辑过程无止境
        • 1. 主张之后，提出论述
        • 2. 检视主张和论据有没有正确地联结，要站在对方的立场设想
        • 3. 锲而不舍、反复检验假设
  • 第十二章 分析的本质
    • 以MECE的概念分析
      • 分析即拆解，本质为MECE发想
        • MECE兼具相互排他性与集合罗网性（不重复、不遗漏）
      • 拆解分类必须不重复、不遗漏
      • 在生活中养成MECE思考的习惯
    • 活用现成的架构，进行分析
      • MECE架构有三种
        • 1. 将分析对象区分成符合MECE的项目，有助于当事者理解分析对象的结构
          • 第十三章
        • 2. 用流程概念掌握MECE的项目，有助于当事者理解分析的过程
          • 第十四章
        • 3. 使用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”来整理事务，可帮助分析者达成结构性的理解
          • 第十五章
      • 分析架构是手段，不是目的
  • 第十三章 如何分析策略、产业、组织、营销
    • 思考事业战略的“3C”
      • Company公司分析
      • Competitor 竞争对手分析
      • Customer顾客和市场分析
      • 可加C渠道和C当局构成5C
    • 适用于业务分析的“五力”
      • 目前的产业竞争
      • 新加入者的威胁
      • 替代品的威胁
      • 供货商的议价能力
      • 购买者的议价能力
    • 思考组织策略的“7S”
      • strategy经营策略
      • structure组织架构
      • system营运系统
      • style经营风格
      • staff职品
      • skil组织技能
      • shared value共享价值观
    • 拟定营销策略的“4P”
      • product产品
      • price价格
      • place渠道
      • promotion促销
    • 将促销策略用MECE分解
      • 宣传广告
      • 公关活动
      • 营业推广
      • 人员销售
  • 第十四章 如何分析价值链、消费行为、公关危析
    • 显示获利模式的“商业系统，又称价值链”
      • 制造业者
      • 广告商
      • 投资银行
    • 分析消费者决策流程的“AIDMA”模型
      • A注意attention
      • I兴趣关心interest
      • D欲望desire
      • M记忆/动机memorv/motivate
      • A行动action
    • 保全品牌名声的“道歉启事”架构
      • 道歉→说明现状→分析原因→说明应对策略→提出防止复发策略→表明责任
  • 第十五章 矩阵分析: 从个人职业发展到公司成长
    • 分析事业组合的“PPM矩阵“
      • 基本决策核心：先从摇钱树攒现金流量，再将现金分配给明日之星和问题儿童，培养成新摇钱树，同时把败犬结束掉
    • 用“产品*市场矩阵”思考成长策略
      • 策略为：先追求市场渗透策略，然后寻求市场开发与产品开发策略，最后进行多元化成长策略
    • 检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
    • 协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
      • 纵轴为业务，横轴为职能，两轴的度量都是同一和相异
      • 职业生涯丰富型
        • 通过跳槽来丰富自己的职业生涯
        • 不换工作则为“公司专注型”，公司内部专业人员(研发总监)
      • 职能专攻型
        • 跳槽到不同行业提升经历，跨业务的专业人才(会计、公司高管)
      • 业务专攻型
        • 同行业担任不同职务，特定业务的专业人才，公司专注型中的总经理
      • 职业生涯变换型
        • 五花八门 (风险大)
          • 不建议采用
  • 第十六章 解决问题的心理素质
    • 三种想法，会害你失去“平常心”
      • 1. 否定状况
        • 不愿意接受现实
      • 2. 在错误的时机追究责任
        • 根本无法解决问题
      • 3. 对状况产生非现实性的评价
        • 将事态解释为难以承受的悲剧
          • ”世界末日了，一切都完了“
    • ”死脑筋思考“的问题点
      • 惊慌失措是“死脑筋思考”所造成
      • “死脑筋思考”是心理压力的根源
      • “死脑筋思考”是一种偏执
        • 以绝对不退让的态度要求自己和他人
      • ”管他呢“，“无所谓”
        • 另一个极端
    • 用“期望思考”找回正面心态
      • 1. 摒弃死脑筋，心里有”期望
      • 2. ”期望思考“提高解决问题的效率
      • 3. 预先模拟”良好思考
        • 良好思考四要素
          • 肯定相对性愿望的价值
            • 我希望、我想这么做、我希望是这种状态
          • 否定绝不不退让的态度
            • 没有任何理由说明它不会发生
          • 承认愿望未达成的可能性
            • 这是可能发生的事
          • 评价愿望未达成的现实面
            • 太阳依旧会升起、事情总会有办法解决、一定撑得住
      • 4. 以“期望思考”选择正确的负面情绪
• 后记
  • 解决问题的能力，决定你的待遇
    • 1. 上班族得到高薪的核心技能
      • 解决问题的能力
    • 2. 分析力是解决问题必要技术
    • 3. 有解决问题的技术，专业才得以发挥
    • 4. 能解决问题的人，永远不会供给过剩