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PMP的思维导图，项目风险管理的内容有：综述考点、规划风险管理、识别分险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险，一起来看。
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商业模型
PMP
项目风险管理
综述考点
风险临界值
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程 度，是项目目标的可接受的变异程度
项目韧性
通过加强项目韧性来应对突发性风险
整合式风险管理
在较高层面识别出的某些风险，将被授权给项目团队去管理； 较低层面识别出的某些风险，又可能上交给较高层面去管理（如果在项目之外管理最有效）
规划风险管理
概念考点
开展时间
项目早期完成，项目生命周期的后期，可能 有必要重新开展本过程
输入
项目章程
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据分析
相关方分析
会议
输出
风险管理计划
风险管理战略
方法论
角色与职责
资金
时间安排
分险类别
相关方风险偏好
可测量的分险临界值
分险概率和影响定义
依据组织和相关方的分险偏好和临界值
概率影响矩阵
报告格式
跟踪
识别分险
应鼓励所有项目相关方参与
识别风险是一个迭代的过程
需求、进度、成本、质量、资源、风险6大管理计划
范围、进度、成本 3基准
8项目文件
假设日志
成本估算
持续时间估算
通过区间了解估算是否充足
问题日志
经验教训登记册
类似风险
需求文件
那些需求存在风险
资源需求
区间了解估算是否充足
相关方登记册
参与人责任人
协议
外部采购项目资源
采购文档
数据收集
核对单
参照历史信息和知识库
访谈
根本原因分析
发现导致问题的深层原因并制定预防措 施
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
文件分析
人际关系与团队技能
引导
提示清单
可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险 协助项目团队形成想法
头脑风暴
风险研讨会
风险登记册
实施定性风险分析、规划风险应对、实 施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册
包括
风险名称
风险类别
当前风险状态
一项或多项原因
一项或多项对目标的影响
风险触发条件
受影响的 WBS组件
时间信息
风险何时识别
可能何时发生
何时可能不再相关
以及采取行动的最后期限
风险报告
项目文件更新
实施定性风险分析
评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先 级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施
子主题
找风险责任人
风险数据质量评估
了解项目相关方对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估
风险概率影响评估
低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
其他风险参数评估
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
优先级
层级图
使用了两个以上的参数对风险进行分类就不能用“矩阵”
审查已识别的风险
评估概率和影响
对风险进行分类和优先级排序
风险责任人
逐一为单个项目风险分配风险责任人
风险责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况
实施定量风险分析
量化整体项目风险敞口
并非每个项目必需
适用于大型或者复杂的项目
战略重要性项目
合同要求进行定量分析的项目
范围、进度、成本3大基准
估算依据
成本预测
里程碑清单
重大事件决定着进度目标，与定量进度风险 分析的结果进行比较
分险登记册
进度预测
不确定性表现方式
概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布
模拟
蒙特卡洛分析
敏感性分析（龙卷风图）
确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最 大的潜在影响。
决策树分析
预期货币价值
影响图
u对整体项目风险敞口的评估结果
u项目详细概率分析的结果
u单个项目风险优先级清单
u定量风险分析结果的趋势
u风险应对建议
规划风险应对
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
u风险管理计划
角色和职责，风险临界值
u资源管理计划
协调应对资源
u成本基准
应急资金
u经验教训登记册
u项目进度计划
u项目团队派工单
u资源日历
而针对低优先级的威胁和机会，可能只需要把它们列入风险登记册的观察清单部分，或者只需要为之增加应急储备，而不必采取主动的管理措施。
威胁应对策略
上报
不在项目范围内
超出项目经理权限
规避
可能包括消除 威胁的原因
延长进度计划
改变项目策略
缩小范围
转移
购买保险
使用履约保函
使用担保书
使用保证书
减轻
采用较简单的流程，进行更多次测试
选用更可靠的卖方
原型开发
加入冗余部件
接受
低优先级威胁
主动接受
建立应急储备，预留时间、资金或资源以应对出现的威
被单接受
定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变
机会应对策略
开拓
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间
采用全新技术或技术升级来节约项目成本 并缩短项目持续时间
分享
提高
应急应对策略
整体项目风险应对策略
u备选方案分析
u成本收益分析
决策
多标准决策分析
变更请求
进度基准
成本基准
项目管理计划更新
进度、成本、质量、资源、采购等5大管理计划；范围进度、成本3大基准
u假设日志
u成本预测
商定的应对策略
实施所选应对策略所需要的具体行动
风险发生的触发条件、征兆和预警信号
实施所选应对策略所需要的预算和进度活动
应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件
弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用
在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及被有意接受的风险
由实施风险应对措施而直接导致的次生风险
分险报告
实施风险应对
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
u风险登记册
风险登记册记录了每项单个风险的商定风险应对措施，以及负 责应对的指定责任人
u风险报告
风险报告包括对当前整体项目风险敞口的评估，以及商定的风险 应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划。
影响力
项目管理信息系统 (PMIS)
实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基
u问题日志
监督风险
监督
跟踪已识别的风险
识别和分析新的风险
评估风险管理的有效性
商定的风险应对计划的实施
为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别，应该通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险。
工作绩效数据
工作绩效报告
技术绩效分析
技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等
储备分析
储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余 风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理
审计
项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计
风险审计可以在日常项目审查会上开展
风险审查会
来检查和记录风 险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性
识别出新的单个项目风险
重新评估当前风险
关闭已过时风险，
讨论风险发生所引发的问题
工作绩效信息
建议的纠正和预防措施
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任何组件都可能受本过程的影响
组织过程资产更新
主题
